管理模式闡述與選擇

1、管理模式闡述與選擇目錄目錄一、管理模式闡述二、管理模式選擇2按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和按照集分權(quán)程度的大小，母子公司的管理分為財務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作三種基本模式，以及由此衍生出來的財務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式操作型兩種混合模式管理類型管理類型財務(wù)管理型財務(wù)戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略操作型操作管理型分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)3各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公各種模式具有不同的集分權(quán)程度，沿企業(yè)價值鏈母子公司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分司之間的權(quán)力關(guān)系有著不同的劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)

2、戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)人員錄用、崗位任命、績效考核、薪酬體系、員工職業(yè)發(fā)展權(quán)限緯度財務(wù)控制的權(quán)限、方式方針政策與制度制定的權(quán)限范圍產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品組合、營銷銷售、公關(guān)、品牌管理、新業(yè)務(wù)開發(fā)戰(zhàn)略的研究制定、審批的權(quán)限范圍對項目的投資決策權(quán)限范圍生產(chǎn)和經(jīng)營所需物資的采購權(quán)限范圍年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標、費用預(yù)算的制定和考核的權(quán)限范圍品牌、文化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一企業(yè)文化、公關(guān)等方面做出的要求4財務(wù)管理型控股公司管理模式的特點財務(wù)管理型控股公司管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能是資產(chǎn)管理。將注意力放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公司的重大產(chǎn)權(quán)決策，以達到資本控制的目的。

3、財務(wù)管理型控股公司的總部人員精簡，主要是高級財務(wù)管理人才，通過資本營運手段對被控股子公司進行指導(dǎo)、監(jiān)控，并不斷捕捉資本市場的信息，進行符合投資回報目標的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營，財務(wù)管理型控股公司也沒有一個特定的核心產(chǎn)業(yè)，也不對子公司進行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)日本的三菱、三井等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門舉例舉例經(jīng)營目標經(jīng)營目標 以追求投資回報、資本增值為唯一目標，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇 通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化5財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限劃分財務(wù)管理模式下的各項權(quán)限

4、劃分 總部關(guān)注總體的投資組合戰(zhàn)略和參股組合投資回報，不對子公司進行戰(zhàn)略規(guī)定 總部原則上不干涉投資決策，但對投資收益進行審核，并動態(tài)跟蹤總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力 利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責監(jiān)控投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)總部不干涉子公司的物資采購 總部不參與預(yù)算和計劃制定，通過資本運營手段評價計劃和預(yù)算執(zhí)行情況 總部不從事經(jīng)營對外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免考核權(quán) 總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定 總部不對子公司品牌、文化做要求6財務(wù)管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適財務(wù)管理型控股

5、公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè)合的企業(yè)優(yōu)點優(yōu)點母子公司之間的產(chǎn)權(quán)清晰，子公司成為完全獨立的經(jīng)濟實體母公司的投資機制靈活有效。子公司發(fā)展得好，母公司可增持；子公司發(fā)展不好，母公司也可退出，可有效地控制母公司的投資風險母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，減少了母子公司之間矛盾缺點缺點 控制距離過長，信息反饋不順暢 母公司與子公司之間信息不對稱，難以實施有效的控制 子公司內(nèi)部容易產(chǎn)生事實上的內(nèi)部人控制 母子公司的目標容易不一致，不利于發(fā)揮總部優(yōu)勢7財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式的特點管理手段管理手段核心功能是資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略探索。將注意力即放在財務(wù)指標數(shù)據(jù)上，也放在戰(zhàn)略控制上，

6、不斷對嘗試性產(chǎn)業(yè)進行詳細的動態(tài)跟蹤研究。在通過兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓等資本運營手段或的投資收益的同時，通過股東會、董事會支配子公司的重大經(jīng)營戰(zhàn)略決策，以便為公司的戰(zhàn)略協(xié)同和嘗試提供契機應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)和較明確的新產(chǎn)業(yè)拓展方向，但對新產(chǎn)業(yè)的了解程度欠缺，總部對子公司進行戰(zhàn)略方向上的有所規(guī)定，一般適用于圍繞主業(yè)進行邊緣多元化嘗試拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以財務(wù)指標和戰(zhàn)略指標雙重考核經(jīng)營目標經(jīng)營目標 追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標，但多元化的產(chǎn)業(yè)處于選擇和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選擇不明確，主要通過長短期的投資、股權(quán)比例來平衡單純資產(chǎn)增值目標和戰(zhàn)略協(xié)同、嘗試目標之間的關(guān)系8

7、財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管理方面的權(quán)限劃分經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司根據(jù)總體戰(zhàn)略規(guī)劃，通過股東會、董事會等手段對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行審核、引導(dǎo)。通過資本運營手段對總部戰(zhàn)略意圖的執(zhí)行情況和資產(chǎn)增值情況進行評價子公司獨立組織編寫投資項目的可行性研究報告對重大戰(zhàn)略性投資決策，母公司參與項目論證，并通過董事會等治理結(jié)構(gòu)行使審核權(quán)和審批權(quán)總部對投資項目預(yù)算和收益進行審核母公司不干涉子公司采購

8、子公司可獨立制定經(jīng)營計劃和預(yù)算母公司對子公司經(jīng)營計劃和費用預(yù)算具有審核、建議的權(quán)力，通過治理結(jié)構(gòu)的合理程序，將設(shè)定的收益性財務(wù)分析指標和戰(zhàn)略性分析指標納入考核體系，動態(tài)跟蹤，并根據(jù)評價結(jié)果采取下一步行動9財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制財務(wù)戰(zhàn)略型管理模式在業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理權(quán) 總部對公司高管層具有推薦權(quán)和一定審批權(quán) 總部對自己的外派高管、財務(wù)總監(jiān)具有任免、考核的權(quán)力子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤

9、中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的主權(quán)，不干涉子公司經(jīng)營 派駐財務(wù)總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)一般應(yīng)是子公司的董事或監(jiān)事，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定母公司對大額資金和戰(zhàn)略性投資項目資金進行審批財務(wù)總監(jiān)要執(zhí)行月度經(jīng)營分析和財務(wù)分析報告，以及重大事項不定期匯報制度利潤分配、資產(chǎn)重組等涉及到資產(chǎn)的決策由外派財務(wù)總監(jiān)負責監(jiān)控 總部具有財務(wù)審計監(jiān)察的權(quán)力 總部不對子公司品牌、文化不做要求 總部不干涉產(chǎn)權(quán)以外的制度條例的制定10戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的特點管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能。母公司

10、在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、財務(wù)、人事控制和服務(wù)而建立。母公司不從事具體日常經(jīng)營，通過掌握子公司股份，利用控股權(quán)，影響股東大會和董事會，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略管理型企業(yè)總部。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動，一般適用于相關(guān)產(chǎn)業(yè)企業(yè)總部的發(fā)展 日本的豐田、松下等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系 以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理，總部具體業(yè)務(wù)管理部門職能較弱舉例舉例經(jīng)營目標經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展。有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，追求公司投

11、資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略組合優(yōu)化和協(xié)調(diào)發(fā)展，培育戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)11戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)戰(zhàn)略管理模式下的戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系營計劃和費用預(yù)算集分權(quán)關(guān)系投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃后，子公司戰(zhàn)略根據(jù)總公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行分解，母公司對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃具有審批權(quán)下屬公司具有項目建議權(quán)和組織編寫可行性研究報告的權(quán)力母公司對參股計劃 、兼并收購項目等重大投資決定行使預(yù)算審查和審批權(quán)對關(guān)系到公司長遠發(fā)展的、將對公司整體造成重大影響的高風險的決定母公司具有審批權(quán)

12、母公司參與重大項目的論證、審核短期決策和一般投資項目在總部備案下屬公司具有采購權(quán)子公司具有組織制定財務(wù)預(yù)算指標和財務(wù)預(yù)算項目類別、經(jīng)營目標和業(yè)績指標的權(quán)力，總部具有指導(dǎo)、審核、修正和審批權(quán)對子公司的預(yù)算進行分部門審核和最終匯審總部對預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進行最終評價通過董事會加強對參股企業(yè)年度經(jīng)營計劃編制與考核、財務(wù)預(yù)算、重大投資及利潤分配等重大經(jīng)營事項的管理12戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)戰(zhàn)略管理模式下的業(yè)務(wù)控制、人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分化和品牌文化管理方面的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)

13、限緯度品牌、文化管理權(quán) 人力資源部門主要為各子公司提供帶有規(guī)模效應(yīng)的專業(yè)化服務(wù) 公司將通過戰(zhàn)略指標體系對分公司總經(jīng)理進行考核，但考核一般不到分公司/事業(yè)部的職能部門 總部具有經(jīng)營班子核心人員的任免具有推薦權(quán)和審批權(quán)，對財務(wù)總監(jiān)具有任免權(quán) 總部核心人員以下子公司具有招聘、任免、考核的權(quán)力子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心，有著完善的運作職能和決策權(quán)，對其經(jīng)營活動享有高度的自主權(quán)，該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能總部將弱化至宏觀監(jiān)控職能對項目策劃、營銷和渠道發(fā)展基本策略等重要經(jīng)營通過董事會具有審核建議權(quán) 財務(wù)總監(jiān)由總部直接管理，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由

14、總部制定 對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計 財務(wù)總監(jiān)的績效考核由總部和所在公司共同完成 財務(wù)部、審計部通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理 子公司擁有獨立的經(jīng)營制度的制定權(quán)力13戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適戰(zhàn)略管理型控股公司管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè)合的企業(yè)優(yōu)點優(yōu)點母子公司的機制是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營和產(chǎn)品經(jīng)營分開，母子公司目標明確，可以實現(xiàn)子公司的激勵母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰 ,母公司的風險局限在對子公司的出資額內(nèi) 母公司專注于戰(zhàn)略決策和資源部署，通過決策控制

15、保證母子公司的整體發(fā)展方向，有利于發(fā)揮總部優(yōu)勢相對扁平的組織架構(gòu)，可以減少決策環(huán)節(jié)，大大提高決策效率和企業(yè)的應(yīng)變能力，并且有利于單一產(chǎn)業(yè)的企業(yè)實現(xiàn)快速復(fù)制式的規(guī)模擴張這種管理模式用于進入成熟期、管理體系相對健全，具有明確的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管理，并且需要對市場變化作出快速反應(yīng)的子公司進行的管理缺點缺點母公司配備人員較多，管理層次較多 信息反饋的及時和順暢程度會影響戰(zhàn)略決策的正確性戰(zhàn)略管理協(xié)調(diào)功能的執(zhí)行不好會造成母子公司矛盾扁平的組織架構(gòu)應(yīng)與相應(yīng)的決策流程和母子公司的治理體系相結(jié)合才能發(fā)揮真正的作用14戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能戰(zhàn)略管理模式的采用將進一步強化子公司的獨立運作能力

16、，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化力，但總部的業(yè)務(wù)管理功能將弱化戰(zhàn)略管理模式的特征實施戰(zhàn)略管理模式需要的轉(zhuǎn)變 子公司作為獨立的業(yè)務(wù)單元和利潤中心有著完善的運作職能和決策權(quán) 總部將作為規(guī)劃、監(jiān)控與服務(wù)平臺存在 總部采用戰(zhàn)略性指標對子公司的運作結(jié)果進行考核，但考核只到子公司總經(jīng)理一級 強化戰(zhàn)略控制部門和財務(wù)部的建設(shè)，戰(zhàn)略控制部門具備戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略監(jiān)控職能 財務(wù)部將具備財務(wù)監(jiān)控職能 該產(chǎn)業(yè)的市場、生產(chǎn)、技術(shù)等相關(guān)職能將弱化至宏觀監(jiān)控職能15 Mercedes-Benz梅賽德斯梅賽德斯 - 奔馳奔馳 ADRANZ及及 戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 工業(yè)工業(yè) DASA戴姆勒戴姆勒 - 奔馳奔馳 航空航空 戴姆勒

17、戴姆勒 - 奔馳奔馳 debis私人轎車私人轎車商業(yè)用車商業(yè)用車 鐵道系統(tǒng)鐵道系統(tǒng) 微電子微電子 柴油發(fā)動機柴油發(fā)動機 能源技術(shù)能源技術(shù) 自動化技術(shù)自動化技術(shù) 航空學(xué)航空學(xué)宇航學(xué)宇航學(xué)軍用和軍用和民用系統(tǒng)民用系統(tǒng)發(fā)動機發(fā)動機其他貿(mào)易領(lǐng)域其他貿(mào)易領(lǐng)域 軟件系統(tǒng)開發(fā)軟件系統(tǒng)開發(fā)金融服務(wù)金融服務(wù)保險保險商業(yè)商業(yè)市場服務(wù)市場服務(wù)移動通訊移動通訊房地產(chǎn)房地產(chǎn)戴姆勒戴姆勒 - 奔馳康采恩奔馳康采恩戰(zhàn)略控股實例戰(zhàn)略控股實例 Daimler-Benz Daimler-Benz16戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點戰(zhàn)略操作管理型管理模式的特點管理手段管理手段核心功能為戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)營控制功能。母公司在區(qū)分戰(zhàn)略單位的前提

18、下，與控股子公司的關(guān)系通過戰(zhàn)略管理部門，業(yè)務(wù)主管部門進行直接管理，但母公司不從事具體常規(guī)經(jīng)營，只對被控制公司的重大決策和經(jīng)營活動以及行業(yè)成功因素進行集中控制與管理應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè) 母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略，通過掌握子公司的戰(zhàn)略和重大經(jīng)營控制權(quán)，使子公司的業(yè)務(wù)活動服從于控股公司整體經(jīng)營，一般適用于相關(guān)相關(guān)度比較高又需要靈活經(jīng)營大力拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理， 并對業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)進行控制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)經(jīng)營目標經(jīng)營目標追求多元產(chǎn)業(yè)按照總體戰(zhàn)略發(fā)展，不偏離方向，同時控制業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)營風險17戰(zhàn)略操作型管理模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購和戰(zhàn)略操作型管理

19、模式戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購和經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管理的權(quán)限劃分經(jīng)營計劃和費用預(yù)算管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理母公司設(shè)計總體戰(zhàn)略規(guī)劃體系，并將戰(zhàn)略職責和規(guī)劃下分給子公司子公司擁有對自己戰(zhàn)略規(guī)劃的建議權(quán)所有涉及戰(zhàn)略決定的問題，子公司向總部歸口部門和領(lǐng)導(dǎo)進行建議，總部做出審批決定所有投資決策都由總部進行審批子公司對一般項目具有組織研究可行性方案的權(quán)力，總部審批對重大參股投資項目，總部負責可行性研究，并審批子公司具有預(yù)算內(nèi)的采購權(quán)總部每季度對費用預(yù)算進行一次審核重大資產(chǎn)的購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由

20、總部審批總部根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定子公司的經(jīng)營目標和主要的業(yè)績指標，以及戰(zhàn)略考核指標總部制定費用預(yù)算子公司有建議、修正的權(quán)力，最終審批權(quán)在總部總部對子公司經(jīng)營計劃完成情況和預(yù)算執(zhí)行情況進行季度審核對子公司從業(yè)績指標和戰(zhàn)略指標進行雙重考核18戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分戰(zhàn)略操作型管理模式業(yè)務(wù)控制和人事管理的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化管理總部人力資源部會同總部領(lǐng)導(dǎo)只對子公司經(jīng)營班子進行任免、考核，其下的員工子公司擁有招聘、任免、考核權(quán)，但必須報總部進行備案，總部每季度進行一次審核除財務(wù)部以外的子公司

21、下設(shè)部門不歸總部管理，由子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)子公司對薪酬有一定幅度的調(diào)整權(quán)力，但必須報總部備案，超過幅度要報總部審批，每月的工資總額報總部備案總部通過歸口業(yè)務(wù)部門，對經(jīng)營中產(chǎn)品定價、產(chǎn)品組合等關(guān)鍵性環(huán)節(jié)進行審核控制具體的項目實施、日常運作、現(xiàn)場管理由子公司負責子公司每季度對經(jīng)營狀況做一次詳細的分析匯報具體的業(yè)務(wù)操作型決策、需要作出快速反應(yīng)的決策、影響面小且低風險的決策、專家型決策由子公司全權(quán)負責19戰(zhàn)略操作型管理模式財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理戰(zhàn)略操作型管理模式財務(wù)控制、制度優(yōu)化和品牌文化管理的權(quán)限劃分的權(quán)限劃分投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)制度優(yōu)化權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采

22、購權(quán)權(quán)限緯度品牌、文化、公關(guān)管理財務(wù)總監(jiān)由總部委派，人事檔案在總部，與總部簽訂勞動合同工資由總部進行發(fā)放，崗位工資標準由總部制定對財務(wù)總監(jiān)實行任期輪換制，財務(wù)總監(jiān)發(fā)生工作變動，由總部給與離任審計財務(wù)人員的績效考核由總部和所在公司共同完成財務(wù)部則通過預(yù)算體系和財務(wù)報告體系對下屬子公司進行財務(wù)監(jiān)控其大額資金使用、貸款擔保等重大決策均由總部審批，各子公司不得擅自向任何單位出借資金對重大財務(wù)事項實行總經(jīng)理與財務(wù)總監(jiān)聯(lián)簽制度其下屬公司的財務(wù)負責人的任免、考核、獎懲需事先征求總部財務(wù)總監(jiān)的意見擴大、加強總部審計部門的職能和職權(quán)，除加強財務(wù)審計監(jiān)督外，還要積極開展項目全過程審計統(tǒng)一公司品牌、形象、標示、行為

23、，政府等高層公關(guān)統(tǒng)一處理子公司有自己制定經(jīng)營制度的權(quán)力，但要報總部審批20操作管理型控股公司管理模式特點操作管理型控股公司管理模式特點管理手段管理手段 核心功能為資產(chǎn)管理和經(jīng)營管理功能。通過母公司的業(yè)務(wù)管理部門對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作進行直接管理。強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一、公司整體協(xié)調(diào)成長應(yīng)用企業(yè)應(yīng)用企業(yè)母公司直接從事生產(chǎn)經(jīng)營，母子公司關(guān)系密切，人員配備較多。一般適用于單一產(chǎn)業(yè)或企業(yè)在多元化的初期 美國的ATT等母子公司關(guān)系母子公司關(guān)系通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進行直接管理舉例舉例經(jīng)營目標經(jīng)營目標追求戰(zhàn)略實施和經(jīng)營思路的嚴格執(zhí)行，有明確的主導(dǎo)

24、產(chǎn)業(yè)，各子公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一，公司整體協(xié)調(diào)成長21操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、操作管理型模式企業(yè)在戰(zhàn)略規(guī)劃、投資決策、物資采購、經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分經(jīng)營計劃和預(yù)算、業(yè)務(wù)控制等方面的權(quán)限劃分通過“資產(chǎn)經(jīng)營責任書”下達經(jīng)濟效益指標對關(guān)鍵績效指標，銷售收入、利潤、市場占有率、應(yīng)收帳款、預(yù)付帳 款等進行跟蹤控制，并納入對經(jīng)營者的考核范圍制定與子公司長期持續(xù)發(fā)展相關(guān)的管理指標考核（如新品開發(fā)），并納入對經(jīng)營者的考核范圍投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度總部組織制定總戰(zhàn)略，下分子公司戰(zhàn)略并組織實施

25、規(guī)定額度以下報子公司職能部門審批，額度以上報總部職能部門 資產(chǎn)購買與處置、技術(shù)改造等重大決策均由總部審批制度優(yōu)化權(quán)對控股子公司的營銷、技術(shù)、人力資源、新業(yè)務(wù)開發(fā)等日常經(jīng)營運作歸口總部相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行直接管理，強調(diào)公司經(jīng)營行為的統(tǒng)一合同管理上建立合同三級審批制度和預(yù)付貨款的審批制子公司嚴格執(zhí)行月度經(jīng)營分析報告制度和重大事項匯報制度 其對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組、收購兼并等重大決策均由總部審批: 總部負責行業(yè)市場研究，進行投資決策22操作管理型模式企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品操作管理型模式企業(yè)在人事、財務(wù)控制、制度優(yōu)化、品牌文化管理等方面的權(quán)限劃分牌文化管理等方面的權(quán)限劃分總部人力資源部會

26、同總部領(lǐng)導(dǎo)對子公司主要經(jīng)營者進行任免、考核中層管理人員：總部部門經(jīng)理、副經(jīng)理和分公司經(jīng)理、副經(jīng)理的任免、考核、激勵由總部相關(guān)部門負責子公司的工資總額由總部統(tǒng)一核定、每月報送工資報表清冊總部人力資源部會同財務(wù)部對其下屬公司的財務(wù)負責人進行任免考核獎懲考核重心將下延至子公司的職能部室對子公司的人員配置及勞動工資從總量上進行管理制定總部統(tǒng)一的人力資源政策與管理制度，并貫徹實施投資決策權(quán)經(jīng)營計劃和費用預(yù)算權(quán)人事權(quán)財務(wù)控制權(quán)品牌、文化管理權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)物資采購權(quán)權(quán)限緯度制度優(yōu)化權(quán)統(tǒng)一管理品牌形象各種經(jīng)營管理制度由總部相關(guān)部門組織編制并審批其下屬控股公司的財務(wù)經(jīng)理實行總部委派制；其參股公司的總會計

27、師、財務(wù)經(jīng)理由該公司總經(jīng)理選聘，由總部進行資質(zhì)認證，在財務(wù)支出權(quán)上，給予分公司一定的日常經(jīng)營支出權(quán)限，子公司在預(yù)算范圍內(nèi)具有自主權(quán)每季度對子公司的財務(wù)支出進行審計；通過預(yù)算控制總支出和分項支出，并嚴格執(zhí)行有關(guān)管理制度每月初向總公司財務(wù)部報送財務(wù)報表及財務(wù)狀況說明書其下屬公司的財務(wù)報告，由其財務(wù)總監(jiān)每月報送總部相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及部門23操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè)操作管理型管理模式的優(yōu)點和缺點，及適合的企業(yè)優(yōu)點優(yōu)點子公司業(yè)務(wù)的發(fā)展受到母公司的充分重視由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系，控制距離短，母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進行反饋控制，控制力度大 子

28、公司的經(jīng)營活動得到母公司的直接支持，母公司能夠有效地調(diào)配各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動這種模式對于初創(chuàng)期的企業(yè)，在管理制度和體系不很健全的情況下，或是針對總部中新建的子公司可以起到很好的管控作用缺點缺點母子公司資產(chǎn)、經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明晰，母公司的風險增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感，若處理不當會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致性 子公司往往只重視眼前利益，子公司的長期激勵不足 由于管理部門重疊設(shè)置，管理線路多，會導(dǎo)致母公司與子公司的職能部門互相扯皮，管理成本增加隨著子公司的不斷擴張使總部相應(yīng)的職能部門工作負擔逐漸加重，對子公司的有效管理和考核越來越難，擴張至一定階段后工作效率反而下

29、降，反應(yīng)時間滯后，弱化甚至抵消原有的效益24操作管理控股操作管理控股CEO 總裁總裁財政和財務(wù)財政和財務(wù)人力資源人力資源科研和發(fā)展科研和發(fā)展物料經(jīng)濟物料經(jīng)濟營營 銷銷總部計劃總部計劃收收 購購法法 律律管理資源管理資源發(fā)展發(fā)展公共關(guān)系公共關(guān)系投資投資 / 現(xiàn)金現(xiàn)金控制控制 / 內(nèi)審內(nèi)審財財 務(wù)務(wù) 調(diào)調(diào) 整整信息處理信息處理資源管理資源管理管理資源發(fā)展管理資源發(fā)展人事管理人事管理科研中心科研中心設(shè)計設(shè)計/技術(shù)發(fā)技術(shù)發(fā)展展項目組項目組采采 購購物料經(jīng)濟物料經(jīng)濟市場營銷市場營銷銷售物流銷售物流銷售渠道銷售渠道經(jīng)營單位經(jīng)營單位/ 部門部門對定義為操作管理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其對定義為操作管

30、理型模式的企業(yè)，公司總部將直接控制其日常經(jīng)營日常經(jīng)營25操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管操作管理模式的采用需要大幅提升總部該方面業(yè)務(wù)的管理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面理能力，從而下屬公司僅僅成為操作執(zhí)行層面操作管理模式的特征實施操作管理模式需要的轉(zhuǎn)變總部具有較強的業(yè)務(wù)管理能力，其職能部門完善下屬公司權(quán)限將弱化至操作層面（如銷售、市場推廣等），但可以作為利潤中心、成本中心存在總部的業(yè)務(wù)部門將對下屬分公司的對口部門進行業(yè)務(wù)管理，并通過對其進行業(yè)務(wù)考核的方式來強化管理下屬公司可以作為利潤中心進行考核，但其關(guān)鍵經(jīng)營活動將由總部統(tǒng)一規(guī)劃，受總部集中控制大幅提升總部業(yè)務(wù)管理能力

31、-經(jīng)營 -生產(chǎn)運作 -技術(shù)加強總部的行業(yè)內(nèi)人才資源的開發(fā)力度弱化分公司權(quán)限，核心職能權(quán)限上收建立總部職能部門對下屬公司對應(yīng)職能部門的管理、考核關(guān)系操作管理模式則要求總部設(shè)立具體的業(yè)務(wù)管理部門來對子公司的相關(guān)業(yè)務(wù)進行對口管理26監(jiān)事會，由監(jiān)事會，由21人組成。人組成。執(zhí)委會執(zhí)委會電機（電機（KWU）自動化（自動化（AUT）交通系統(tǒng)（交通系統(tǒng)（VT）無源件及電子管（無源件及電子管（PR）SIEMENS NIXDORF AG(SNI) 地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。地區(qū)性組織：地區(qū)分部，地區(qū)代表處，子公司，銷售公司，銷售代理。OSRAM有限責任公司有限責任公司產(chǎn)品部產(chǎn)

32、品部能源傳輸（能源傳輸（EV）公共通信網(wǎng)絡(luò)（公共通信網(wǎng)絡(luò)（ON）汽車（汽車（AT）電動機械元件電動機械元件 （EC）獨立法人實體獨立法人實體工業(yè)及大樓系統(tǒng)（工業(yè)及大樓系統(tǒng)（ANL）私人通信系統(tǒng)私人通信系統(tǒng)（PN）醫(yī)療工程（醫(yī)療工程（MED）視聽系統(tǒng)（視聽系統(tǒng)（AV）事業(yè)部事業(yè)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)（VS）動力及標準件動力及標準件（ASI）電子防御（電子防御（SI）半導(dǎo)體（半導(dǎo)體（HL）總部財務(wù)（總部財務(wù)（ZF）科研發(fā)展中心（科研發(fā)展中心（ZFE）人力資源開發(fā)（人力資源開發(fā)（ZP）生產(chǎn)及物流（生產(chǎn)及物流（ZPL）計劃發(fā)展中心（計劃發(fā)展中心（ZU）經(jīng)濟研究及公關(guān)（經(jīng)濟研究及公關(guān)（UK）總部溝通（總部

33、溝通（WPA）公用設(shè)施服務(wù)（公用設(shè)施服務(wù)（ID）人事服務(wù)（人事服務(wù)（PD）計算機網(wǎng)絡(luò)（計算機網(wǎng)絡(luò)（RK）總部橫向協(xié)調(diào)職能部門總部橫向協(xié)調(diào)職能部門 總部辦公室總部辦公室 操作型控股實例：西門子組織結(jié)構(gòu)操作型控股實例：西門子組織結(jié)構(gòu)27目錄目錄一、管理模式闡述二、管理模式選擇28分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)組織時間電廣傳媒的整體管理模式來看，處于從集分權(quán)的混沌模電廣傳媒的整體管理模式來看，處于從集分權(quán)的混沌模式向適當分權(quán)的模式過渡階段式向適當分權(quán)的模式過渡階段電廣傳媒所處階段國外總部管理模式的不同演變階段29但多元化擴張后的電廣傳媒，各分子公司

34、的情況各不相同，但多元化擴張后的電廣傳媒，各分子公司的情況各不相同，所以不能籠統(tǒng)界定母公司和下屬公司之間的關(guān)系和管理模式，所以不能籠統(tǒng)界定母公司和下屬公司之間的關(guān)系和管理模式，新華信建議運用管理模式指標評價體系客觀評價，區(qū)別對待新華信建議運用管理模式指標評價體系客觀評價，區(qū)別對待指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分指標影響說明指標影響說明戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小變動性越大越集權(quán)10%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度靈活性要

35、求越高越分權(quán)8%經(jīng)營復(fù)雜度的大小經(jīng)營復(fù)雜度越高越要分權(quán)5%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少規(guī)模越大越分權(quán)5%和主業(yè)的相關(guān)度大小相關(guān)度越大越集權(quán)5%地域性因素離管理中心越遠越分權(quán)集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段越成熟越分權(quán)6%歷史背景形成的軟性控制力控制力越強越能集權(quán)5%電廣傳媒所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)8%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度專業(yè)越不熟悉，越分權(quán)3%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度越健全越能分權(quán)3%組織自身穩(wěn)定性越穩(wěn)定越能分權(quán)30節(jié)目分公司評價結(jié)果節(jié)目分公司評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分

36、各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢20.4集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小1.80.2210%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度3.50.358%經(jīng)營復(fù)雜度的大小30.245%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少2.50.135%和主業(yè)的相關(guān)度大小10.055%地域性因素3.30.17集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段2.60.266%歷史背景形成的軟性控制力10.065%電廣傳媒所占股權(quán)比例10.058%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度20.163%自

37、身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.50.113%組織自身穩(wěn)定性30.09最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計2.27注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分31廣告分公司評價結(jié)果廣告分公司評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢1.80.36集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小1.250.1510%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度2.70.278%經(jīng)營

38、復(fù)雜度的大小20.165%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少20.15%和主業(yè)的相關(guān)度大小10.055%地域性因素10.05集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段4.750.486%歷史背景形成的軟性控制力1.50.095%電廣傳媒所占股權(quán)比例10.058%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度1.50.123%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.50.113%組織自身穩(wěn)定性3.250.1最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計2.08注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分32網(wǎng)絡(luò)分公司評價結(jié)果網(wǎng)絡(luò)分公司

39、評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢2.60.52集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小1.250.1510%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度1.60.168%經(jīng)營復(fù)雜度的大小1.750.145%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少4.250.215%和主業(yè)的相關(guān)度大小10.055%地域性因素1.750.09集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段3.750.386%歷史背景形成的軟性

40、控制力1.50.095%電廣傳媒所占股權(quán)比例10.058%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度20.163%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度4.250.133%組織自身穩(wěn)定性40.12最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計2.24注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分33東方報業(yè)評價結(jié)果東方報業(yè)評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢20.4集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%1

41、2%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小1.70.210%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度3.750.388%經(jīng)營復(fù)雜度的大小30.245%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少1.750.095%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.80.095%地域性因素2.10.11集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段1.250.136%歷史背景形成的軟性控制力3.50.215%電廣傳媒所占股權(quán)比例3.250.168%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度2.80.223%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度2.10.063%組織自身穩(wěn)定性20.06最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計2.35注：各項最終得分注：各項最終得分= =

42、 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分34遠景東方公司評價結(jié)果遠景東方公司評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢20.4集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小10.1210%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度3.50.358%經(jīng)營復(fù)雜度的大小2.80.225%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少1.750.095%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.50.085%地域性因素30.15集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)

43、的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段20.26%歷史背景形成的軟性控制力2.50.155%電廣傳媒所占股權(quán)比例1.50.088%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度2.50.23%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度2.40.073%組織自身穩(wěn)定性2.50.08最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計2.18注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分35深圳標準公司評價結(jié)果深圳標準公司評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標

44、20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢1.50.3集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小1.30.1610%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度30.38%經(jīng)營復(fù)雜度的大小2.30.185%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少1.750.095%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.30.075%地域性因素4.250.21集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段1.10.116%歷史背景形成的軟性控制力30.185%電廣傳媒所占股權(quán)比例3.60.188%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度1.60.133%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度1.75

45、0.053%組織自身穩(wěn)定性1.750.05最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計2注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分36北京韻洪公司評價結(jié)果北京韻洪公司評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢30.6集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小2.80.3410%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度4.10.418%經(jīng)營復(fù)雜度的大小2.50.25%規(guī)模、下屬經(jīng)

46、營實體的多少2.50.135%和主業(yè)的相關(guān)度大小1.250.065%地域性因素4.30.22集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段2.250.236%歷史背景形成的軟性控制力2.250.145%電廣傳媒所占股權(quán)比例20.18%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度2.250.183%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.90.123%組織自身穩(wěn)定性3.80.11最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計2.82注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分37上海錫泉投資公司評價結(jié)果上海錫泉投資公司評價結(jié)果

47、指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢4.20.84集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小4.30.5210%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度4.40.448%經(jīng)營復(fù)雜度的大小4.50.365%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少2.250.115%和主業(yè)的相關(guān)度大小4.40.225%地域性因素4.250.21集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段20.26%歷史背景形成的軟性控制力3.20.

48、195%電廣傳媒所占股權(quán)比例20.18%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度4.60.373%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.80.113%組織自身穩(wěn)定性3.30.1最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計3.77注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分38世界之窗評價結(jié)果世界之窗評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢4.90.98集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)

49、宏觀環(huán)境變動性大小4.50.5410%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度4.30.438%經(jīng)營復(fù)雜度的大小40.325%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少3.80.195%和主業(yè)的相關(guān)度大小4.80.245%地域性因素2.30.12集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段40.46%歷史背景形成的軟性控制力4.250.265%電廣傳媒所占股權(quán)比例40.28%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度50.43%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度3.90.123%組織自身穩(wěn)定性4.20.13最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計4.31注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * *

50、 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分39會展中心評價結(jié)果會展中心評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢4.80.96集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小4.750.5710%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度4.80.488%經(jīng)營復(fù)雜度的大小4.50.365%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少3.40.175%和主業(yè)的相關(guān)度大小4.50.235%地域性因素20.1集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評

51、價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段4.30.436%歷史背景形成的軟性控制力4.50.275%電廣傳媒所占股權(quán)比例30.158%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度4.80.383%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度4.60.143%組織自身穩(wěn)定性4.50.14最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計4.37注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分40金鷹城置業(yè)公司評價結(jié)果金鷹城置業(yè)公司評價結(jié)果指標類別指標類別一級權(quán)重一級權(quán)重二極權(quán)重二極權(quán)重指標細分指標細分各項得分各項得分各項最終得各項最終得分分戰(zhàn)略評價指標戰(zhàn)略評價指標20%20%戰(zhàn)略職

52、責、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢3.90.78集分權(quán)的外部必集分權(quán)的外部必要性評價指標要性評價指標45%12%行業(yè)宏觀環(huán)境變動性大小3.40.4110%競爭的靈活性和市場反應(yīng)速度40.48%經(jīng)營復(fù)雜度的大小4.250.345%規(guī)模、下屬經(jīng)營實體的多少2.50.135%和主業(yè)的相關(guān)度大小4.40.225%地域性因素20.1集分權(quán)的內(nèi)部可集分權(quán)的內(nèi)部可能性評價指標能性評價指標35%10%企業(yè)所處的成長階段3.80.386%歷史背景形成的軟性控制力3.60.225%電廣傳媒所占股權(quán)比例3.30.178%相對傳統(tǒng)傳媒主業(yè)，專業(yè)熟悉程度4.60.373%自身的管理體系和治理結(jié)構(gòu)健全程度40.123%組織自身穩(wěn)定性40.12最終分數(shù)合計最終分數(shù)合計3.74注：各項最終得分注：各項最終得分= = 各項得分各項得分 * * 各項二極權(quán)重各項二極權(quán)重分權(quán)分權(quán)集權(quán)集權(quán)1分分5分分41