深入管理你的測試團隊

1、深入管理你的測試團隊-測試人員的績效管理· 測試人員管理的特點· 績效管理的目的· 績效管理與績效考核的差別· 績效管理的重點· 績效管理的手段· 通過有效的績效管理構建和諧的測試部門一、測試人員管理的特點測試人員的工作性質比較被動業(yè)務知識、專業(yè)技能以及溝通技能是關鍵的技能工作量不容易衡量工作內容彈性很大崗位非常關鍵二、績效管理的目的塑造高效的測試團隊團隊的三個要素· 自主性· 思考性· 合作性三、績效管理與績效考核的差別1、績效管理的均衡化1） 權、責、利的均衡2） 管理不能違反原則！公司的目標團隊的目

2、標自己的目標3） 管理不能違反人性！2、各級管理者工作側重企業(yè)高層：A、發(fā)展規(guī)劃；B、結果檢驗；企業(yè)中層：A、目標計劃；B、團隊建設；企業(yè)基層：A、計劃實現；B、信息反饋。關鍵詞：正本清源、克服管理錯位！3、“目標”與“任務”什么是“目標”？什么是“任務”？什么是“計劃”？問題：你的團隊是目標型還是任務型？關鍵詞：必須區(qū)分目標與任務！4、管理的“五星標準”一星級：企業(yè)領導在，員工就會好好干；二星級：領導不在場，員工也會好好干；三星級：領導定計劃，員工按照計劃干；四星級：領導定目標，員工制定計劃干；五星級：領導定方向，員工形成團隊干！四、目標績效管理1、以往企業(yè)管理的重心領導服從命令；理解堅決執(zhí)

3、行；經驗模仿照搬；公平絕對平均；資格論資排輩。表現形式：自上而下2、現代企業(yè)管理的重心教導（領導）-學習、人力資源；團隊（理解）-均衡、共同的愿景；創(chuàng)新（經驗）-應變、危機管理；績效（公平）-測評、考核；表現形式：360度全方位3、以往管理者工作側重1） 部門建設；2） 平衡協(xié)調；3） 充當“法官”；4） 規(guī)章制度。4、現代管理者工作側重1） 設定目標；2） 績效考核；3） 指揮教導；4） 企業(yè)文化。5、以往管理者必須具備的素質服從命令、聽從指揮；立場堅定、愛憎分明；吃苦在前、享受在后；三大紀律、八項注意；鞠躬盡瘁、死而后已！6、21世紀管理者必須具備的素質“前瞻性”的判斷能力；領導“團隊”的

4、能力；推動“項目”的能力；有效“授權”的能力；360°“溝通”的能力；解決“問題”的能力。五、績效評估與績效管理不能將績效評估等同于績效管理；績效評估只是績效管理的一部分；只做評估而忽略其它環(huán)節(jié)失敗！關鍵詞：績效評估不等于績效管理！1、績效管理是什么績效管理是一個持續(xù)的交流過程；該過程由員工與主管達成協(xié)議來保證完成；協(xié)議中對下面的有關問題有明確的要求和規(guī)定：1） 期望員工完成的實質性的工作職責；2） 員工的工作對公司實現目標的影響；3） 以明確條款說明“工作完成得好”的含義；4） 員工和主管間如何共同完善和提高績效；5） 以什么標準來衡量工作績效；6） 指明影響績效的障礙并排除之。2

5、、績效管理不是什么經理要求員工做的各項工作或事；迫使員工更好或更努力工作的棍棒；只在績效低下時使用的工具；一月或一年一次的填表工作；關鍵詞：績效管理是團隊間持續(xù)溝通的過程！3、經理最煩惱的事情是什么需要深入到每一個具體的事務中去；白天的時間總是不夠；員工太膽小，以致該決策時不決策；員工不明白為什么要做這些工作；員工對誰該做什么和誰該負責有異議；員工給經理提供的重要信息太少；問題發(fā)現太晚以至無法阻止它擴大；員工工作質量低下；員工們重復犯相同的錯誤。4、員工最煩惱的事情是什么不了解他們的工作好還是不好；不知道他們有什么樣的權力；工作完成很好時沒有得到認可；沒有機會學習新技能；發(fā)現上司對自己不滿但不

6、知怎么辦；自己不能做任何簡單的決策；管得過細，喘不過氣；缺乏完成工作所需要的資源。5、目標績效管理的功能使你不必陷入各種事務中（過細管理）；幫助員工掌握合理自我決策，節(jié)省你的時間；減少員工之間因職責不明而產生的誤解；減少出現當你需要信息時沒有信息的局面；幫助員工找到錯誤和低效率原因（重復錯誤）。6、績效管理成功的要素合作各方應明白為什么會成為合作伙伴；告訴員工績效管理的益處以獲取支持；不要將績效管理同績效評價混淆起來；評價只是績效管理系統(tǒng)的一個環(huán)節(jié)；管理績效必須將所有環(huán)節(jié)結合起來使用。7、績效管理的實用性準則越簡單越好；文字工作越少越好；盡量減少官僚程序；越節(jié)省時間越好；它需要最大限度的愉快；

7、或者是盡量減少不愉快。它應該滿足員工和組織的需要；如大家認為浪費時間，它就可能無效。8、績效管理同企業(yè)的關聯(lián)公司戰(zhàn)略計劃和發(fā)展方向；公司年度計劃和目標；工資、獎金和福利；各級員工的升降調離；測試團隊的能力提升；企業(yè)的質量目標。9、績效計劃中經理的作用制定計劃時，經理的作用就是同員工一起做決策；經理必須幫助員工了解工作的輕重緩急；經理必須幫助員工共同制定目標和標準；必須要有將口頭協(xié)議制成文檔的過程；由員工完成計劃的最終稿雙方在上面簽字；如果需提供幫助，將你的承諾附到計劃后面。10、績效管理與員工員工也需要了解績效管理；如果不了解他們將不會合作；向員工闡述績效管理的步驟和益處。績效管理是：經理與員

8、工就工作職責和工作績效持續(xù)進行的溝通過程。11、績效管理的工作方法定期的書面報告；選擇方法和形式；定期的經理-員工會議；進行一對一的會見；小組討論會議。12、績效管理的工作循環(huán)績效管理從計劃開始，以回顧或評價結束；績效管理最有效的環(huán)節(jié)：計劃和評價中間的環(huán)節(jié)持續(xù)的溝通。關鍵詞：去掉溝通就不是績效管理！13、績效管理與持續(xù)溝通創(chuàng)造坦率輕松氣氛，解釋持續(xù)績效溝通的原因；請員工提出進行溝通的有效方法；溝通的目標是發(fā)現和解決問題，而不是責備；持續(xù)溝通是動態(tài)過程，不同需要選擇不同方法?；卮鹣旅鎯蓚€問題：我要完成工作需要哪些信息和何時需要這些信息？員工完成工作需要哪些信息和何時需要這些信息？六、績效考核方法

9、評估1、績效考核評級法優(yōu)點：簡單方便，短時間內輕松完成評估工作；完成典型的表格一般只要十到十五分鐘；然后就交上去滿足人力資源部門的要求。缺點：評級方法最大的弱點來源于它的優(yōu)點；因為易于使用、忘記為什么要做這項工作；注重表格，填完表后就以為萬事大吉。關鍵詞：過多注重表格：很可能將事情干得更糟！最重要的是：怎樣與員工合作并提高績效！2、績效考核排名法評級法（標準）同排名法（比較）有很大差別；如果你的員工都很出色：評級：你可能會給他們都評為好；排名：你不得不排出最好和最差；如果你的員工都比較差：評級：你可能會給他們都評為差；排名：必有一人第一，不管他績效多差。關鍵詞：謹慎和不輕易使用這種方法！3、排

10、名法使用問題實例如銷售房屋：業(yè)務員只干能助其排名第一的事情；他們?yōu)闋幦∶恳粋€新客戶而競爭；他們總是躲在電話旁伺機猛撲搶電話；他們停止了合作，道德觀念消失了；矛盾和爭論變得越來越頻繁和激烈；短期看，某些業(yè)務員的銷售增加了；長遠看，公司團隊精神和凝聚力下降。4、目標和標準考核法在績效目標計劃過程中：經理和員工就目標和標準達成一致；經理和員工對目標和標準進行檢查；確定員工是否達到了目標。在目標和標準評價法中：績效評價會議不僅僅是為了評價；要討論哪些績效沒有達到目標；診斷存在的問題、提出解決的建議。關鍵詞：最好的評價績效法：目標和標準衡量法！5、目標和標準考核法優(yōu)點容易將個人和團隊目標聯(lián)系起來；減少績

11、效評價雙方意見分歧的可能；使員工和經理在一條船上（不同評級和排名法）6、目標和標準考核法的缺點需要比評級和排名法花費更多的時間；經理和員工需具備制定目標和標準的技能；以保證這些目標和標準有意義且可以度量；同評級和排名法相比要做更多的文字工作。7、評級法與目標標準評價法對比實例評級法：測試技能評估很差 較差 一般 尚好 很好大多數人會把自己評為什么級別？ - “尚好”！即使較差的測試員也會把自己評為這個級別。目標標準評價法：目標：測試用例的復用程度提高10%標準：本項目30%的測試用例可以使用上一個項目遺留下來的用例。使用目標和標準，評估過程就簡單了；測試人員要就達到目標，要就沒有達到目標。8、

12、績效管理的持續(xù)性績效管理是溝通和合作的方法；績效管理不是表格或強制員工的方法；績效管理是一個貫穿全年的持續(xù)過程；績效評價是績效管理的一小部分；績效管理是為了防止和解決問題；績效管理不是為了懲罰和責備；績效管理以“不驚訝”為目標。9、什么是目標管理？以公司的商業(yè)目標和實現過程為己任；公司的愿景，戰(zhàn)略化為組織的統(tǒng)一目標；組織的各個功能（部門）對組織目標認同；個人和部門的目標是公司總目標的分解；公司對績效考核，而非其他標準，評價個人；按照績效的成果，給予員工相應的待遇。10、目標績效管理的問題企業(yè)目標和績效考核：缺乏整體目標的分解落實；沒有和員工的目標認同；缺乏過程中的檢查反饋；缺乏團隊目標配合；1

13、1、績效目標管理流程12、制定目標的SMART原則Specific 具體；Measurable 可衡量；Achievable 通過努力可完成；Result Oriented 結果導向；Time Bound 有時效的。13、傳統(tǒng)行業(yè)和IT行業(yè)的績效目標傳統(tǒng)行業(yè)IT高科技行業(yè)明確的組織分工機動的組織分工明確的崗位職責不固定的崗位職責全部工作落實到個人全部工作由團隊完成明確的過程控制不強調過程控制明確的KPI量化不容易量化KPI標準明確的考評系統(tǒng)缺乏明確的評估明確的正向強化措施難以完全采用獎懲14、目標分解量化全公司的目標為階段性目標；分攤量化以后的公司目標到所有部門；部門將量化以后的公司目標分派到

14、崗；個人崗位對量化目標任務的落實檢查。15、與員工達成一致概述這次討論的目的和有關信息：概述部門和自己的主要任務；對員工本人的期望。鼓勵員工參與并提出建議：傾聽員工不同的意見，鼓勵他說出顧慮；通過提問，摸清問題所在；對于員工的抱怨進行正面引導；從員工的角度思考問題，了解對方的感受。對每項工作目標進行討論并達成一致：鼓勵員工參與，以爭取他的承諾；對每一項目標設定考核標準和期限。就行動計劃和所需的支持和資源達成共識：幫助員工克服主觀上的障礙；討論完成任務的計劃；提供必要的支持和資源?？偨Y這次討論的結果和跟進日期：確保員工充分理解要完成的任務；在完成任務中，何時跟進和檢查進度。16、目標認同17、員

15、工認同原則員工參與原則就是制定目標的“最高原則”；員工在正式被告知公司和部門的目標之后，首先需要自己根據自己崗位的職務說明，自己制定工作目標，然后與經理討論，并且達成一致；認同的時候雙方簽字，確認評估時間。18、<認同管理>4項原則· 凡是沒有雙方認可的目標，不能稱為<績效目標>，也不能列入考評的對象；· 凡是雙方認可的績效目標，應當有量化的或者定性的標準，并且雙方理解一致；· 凡是雙方認可的績效目標，雙方應當明確完成的好處，不能完成的后果，確定“評估標準”和考評時間；· 簽字。19、初始性目標溝通的步驟· 營造一個和諧

16、的開始氣氛：預熱；· 說明討論的目的；· 逐個溝通每一個工作目標；· 觀察對方反應；· 要求對方作出對于目標的判斷和認同；· 對方就實現目標提出設想，資源需求；· 約定第一次檢查的時間；· 簽字。20、準備“目標共識”會談· 房間準備；· 選擇合適時機；· 先設法理解對方，再想被理解。21、會談的技巧· 鼓勵員工的參與；· 認真聆聽（耐心，不打斷）員工的看法；· 關注員工的長處，將來；· 用專業(yè)語言，客觀性評估，非感情溝通；· 保持平和的態(tài)度；&

17、#183; 是雙方的溝通而不是演講。22、有效溝通，達成共識· 概述此次溝通的目的和有關信息；· 鼓勵員工主動提出建議；· 討論每一個具體目標，任務，達成一致；· 就行動計劃和所需要的資源，支持達成共識；雙向承諾，共勝雙贏；· 避開無關的話題和情緒化題目。23、目標檢查溝通步驟· 營造一個和諧的開始氣氛：預熱；· 說明討論的目的、步驟和時間長度；· 根據每一個工作目標，評價完成情況；· 分析成功或失敗原因，指出改進方向；· 討論具體改進方法，新的階段目標；· 約定再檢查、評估的時間；&

18、#183; 簽字。24、過程管理· 根據日常觀察記錄，以理服人；· 分析每一目標成功和失敗原因；· 鼓勵和反饋；· 提醒具體目標對總目標的關系與權重。25、如何進行目標管理的督導步驟：講授 à 演示 à 讓對方嘗試 à 觀察對方表現 à 對于進步給予稱贊后再指導七、員工激勵1、激勵員工的第一步：了解需求· <績效目標>對于員工有什么好處；· <公司目標>和員工<個人目標>的比較；· 什么樣的人不用激勵（高效能人）；· 激勵的前提是員工有被激

19、勵的需要；· 需要的分類，自低級到高級的滿足。2、正規(guī)的激勵金錢杠桿：· 調資；· 津貼；· 資金；· 提成；· 股票。機會杠桿：· 晉升；· 周年慶祝，實物；· 調動；· 接班人計劃；· 參與（決策/計劃/項目）；· 授權（職代/特長使用）。3、非正規(guī)的激勵金錢杠桿：· 禮物；· 生日蛋糕；· 午餐；· 家里請客；· 代價券；· 放假。情感杠桿：· “謝謝”；· 書面感激；· 高級經理

20、親自感謝；· 宣布 / 通告；· 命名（優(yōu)秀，明星）。4、正規(guī) / 非正規(guī)激勵效果比正規(guī)非正規(guī)預先規(guī)劃即興的公司政策體現主管個人風格與錢有關系未必和錢有關有限無限容易被看成行政行為容易看作個人行為感到我應當得到容易感到意外、感動5、結合使用兩類激勵方式· 與貢獻掛鉤；· 注意結合個人特點；· 及時；· 具體；· 對事情，不對個人；· 切忌重復使用，變成套路。八、反饋1、正面反饋的步驟、要求· 就希望強化的方面搜集定量、定性的行為資料；確認他的表現達到或者超過期望；· 提出以<組織目標>

21、;為中心的優(yōu)秀行為態(tài)度 / 績效成就，給予肯定表揚；· 一起分析成功的原因，希望得到對方分析；· 讓員工知道對于以上的成就表示認可；· 提出下一階段相關的目標、任務、認同。2、反面反饋的步驟、要求· 明確談話的目的；· 使用客觀語言，出示搜集的事實，針對發(fā)生的行為或事實；· 強調其后果對于公司和員工的影響；· 表示相信對方的改進能力；· 一起分析失敗的原因，征求對方提出改善措施，雙方認同。3、績效評估 / 培訓發(fā)展只能評估那些：· 雙方認同的績效目標；· 雙方承諾完成的工作任務；· 雙方認同的組織行為規(guī)