項目管理體系

1、第 1章 項目方法1.1 項目實施方法xxx 著眼于未來幾年業(yè)務發(fā)展的需要，以本期需求實現(xiàn)為目標。在項目整體設計上要具備前瞻性、擴展性，以滿足新產(chǎn)品上線、新合作伙伴的快速接入。本項目實施要結合 xxx 華南電銷中心的開展來進行，從目前的需求及調(diào)研情況來看，本項目實施要分為四個步驟進行實施。項目采用迭代式的開發(fā)方式來進行， 每個階段實施策略均有需求調(diào)研、系統(tǒng)設計、開發(fā)、測試及上線的過程。1.2 項目實施原則1.2.1權責掛鉤原則項目參與方如對某個事件、方法、判斷有決策權，則該方承擔由此決策造成的成果與失誤之責任。1.2.2職責書面化原則對較重要的職責或權利，均應以書面方式向項目機構表達，不以書面

2、方式表達的職責可以看成不重要的職責。11.2.3項目實施方法鑒于 xxx 公司長期的項目實踐經(jīng)驗，我們認為本項目的實施應該遵循如下方法：1.2.4目標明確、分步實施根據(jù)項目的需求，制定明確的、可達的實施目標，并且結合現(xiàn)有的業(yè)務狀態(tài)和IT 資源，分步驟實施。1.2.5嚴格而完善的質(zhì)量保證體系項目實施過程是一個集需求分析、系統(tǒng)對接、開發(fā)、測試、試運行、維護等全過程的綜合質(zhì)量保證體系。我們在此項目的實施過 程中， 從 如下幾個方面來保證項目的實施質(zhì)量：明確的項目管理目標如期完成項目；用戶需求得到確認和實現(xiàn)；妥善處理用戶的需求變動；項目成本控制在計劃之內(nèi)；順利實施系統(tǒng)配置管理；保證對第三方產(chǎn)品或服務的

3、控制和協(xié)作。全過程的項目監(jiān)控制定項目計劃，提交給xxx 保險股份有限公司進行確認，保證xxx 保險股份有限公司可以精確、完整的掌握項目進度；依項目計劃對項目工作進行監(jiān)控，并跟蹤項目進度，進行必要的里程碑檢查；2任何一方向?qū)Ψ教峤坏奈臋n，另一方必須嚴格按照雙方約定在規(guī)定時間內(nèi)確認并簽收，以利項目順利進行。有效的日常溝通機制項目組的日常管理溝通形式是多種多樣的，有書面和口頭兩種形式；項目組口頭溝通包括會議、評審、日常接觸和討論等， 這一方式簡單有效；書面溝通包括會議記錄、階段報告、問題報告、測試報告，工作表等方式，為項目組管理溝通及達成一致意見的備忘錄。項目組開展的日常管理活動包括（詳見“溝通程序

4、” ）：周例會階段例會臨時會議會議紀要項目工作報告項目狀態(tài)報告任務分派和跟蹤表人員管理問題管理1.3 應用開發(fā)管理規(guī)范階段規(guī)范交付文檔需求調(diào)研計劃階段需求分析需求確認需求規(guī)格說明書系統(tǒng)總體架構說明書3系統(tǒng)總體方案設計數(shù)據(jù)庫設計數(shù)據(jù)庫設計說明書應用系統(tǒng)概要設計說明應用系統(tǒng)概要設計書應用系統(tǒng)詳細設計說明應用系統(tǒng)詳細設計書設數(shù)據(jù)交換平臺概要設計計 數(shù)據(jù)交換平臺概要設計說明書數(shù)據(jù)交換平臺詳細設計數(shù)據(jù)交換平臺詳細設計說明書開發(fā)階段統(tǒng)計分析報表設計統(tǒng)計分析報表設計說明書應用系統(tǒng)程序開發(fā)及單元測試程序開數(shù)據(jù)交換平臺開發(fā)及單元測試程序發(fā)報表開發(fā)及單元測試程序集成測試方案制定集成測試方案集成測試計劃集成測試計劃

5、測集成測試案例編寫集成測試案例試測試測試執(zhí)行BUG修改集成測試報告用戶驗收方案制定用戶驗收方案驗收階段用戶驗收用戶驗收報告數(shù)據(jù)準備系統(tǒng)上線報告推廣階段上線試運行用戶操作手冊用戶操作培訓41.4 項目進度管理1.4.1項目過程管理為確保項目按時保質(zhì)完成，必須控制任務和跟蹤里程碑。項目經(jīng)理以及各組負責人根據(jù)項目特點、客戶需求、識別的風險、可能存在的限制安排項目進度；在項目執(zhí)行過程中定期對所屬范圍內(nèi)的項目進展情況進行監(jiān)控，識別與分析實際進展與計劃的偏差原因，采取糾正措施進行調(diào)整，必要時進行正式的計劃變更。項目進度管理可以通過以下方式完成：進度信息收集和匯總：每周五下午項目經(jīng)理收集項目成員的任務完成情

6、況，召開項目周例會分析工作進展，匯總形成報告提交給 PMO(項目管理部 ) 。進度狀態(tài)分析： PMO組織每周一定期的管理例會， xxx 項目負責人、 xxx 項目負責人共同參與，系統(tǒng)地分析整體項目的進度狀態(tài)，將實際結果與計劃結果進行比較，分析里程碑各項任務是否存在偏差，里程碑是否可按預期完成，現(xiàn)存問題和根本原因，共同探討解決方案，為本周工作做總結安排。處理偏差：當實際結果偏離了原來的計劃和目標，項目經(jīng)理需要根據(jù)進度狀態(tài)分析的結果處理偏差，必要時調(diào)整計劃和目標。從呼叫中心整體項目執(zhí)行過程來看，極少項目是完全按照計劃來進行的，因為再好的計劃也不能完全預見所有的問題，軟件聯(lián)調(diào)，運營商線路，供應商到貨

7、等不可控因素，均會導致計劃延后，所以預先制訂出對策，及時調(diào)整工作計劃就很重要，但是調(diào)整必須合理， xxx 承諾調(diào)整后的計劃必須得到xxx 和 xxx 兩方面共同確認后才可生效。51.4.2項目過程異常管理當系統(tǒng)項目建設因外部系統(tǒng)原因?qū)е马椖繒r程延長，或者因甲方其它原因?qū)е马椖勘黄戎袛?，從而進一步形成項目計劃被迫延長或中斷，導致 xxx 成本大幅度增加，對此， xxx 應該根據(jù)延長的不同程度予以補償，具體補償?shù)奶幚磙k法請參見本項目合同正本中相關部分的約定。當項目因外部系統(tǒng)原因?qū)е马椖窟M度異常時，xxx 項目經(jīng)理負責與xxx進行有效溝通、商議，允許對項目計劃（包括項目集成實施計劃）進行有效、合理調(diào)

8、整。項目異常即包括項目時程延長，也包括項目時程縮短和中斷. 當因外部因素導致項目時程必須縮短時，xxx 應該調(diào)整原有項目計劃和項目集成實施計劃的同時，與 xxx 協(xié)商對本項目需求能進行裁減，以適應實際需要。1.4.3項目過程風險控制管理項目過程風險控制通過定期和不定期的監(jiān)督和測量項目執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)項目存在的偏差， 以便采取必要的糾正和預防措施， 保證項目組能按時、保質(zhì)的完成項目目標。在本項目中，問題與風險管理的活動將遵循下面的原則：在項目的開始明確問題與風險管理策略，制定出問題和風險管理計劃；從項目開始就組織所有各類相關人員集體討論、 進行風險分析確定潛在的風險，更新風險列表，并在定期的項目狀

9、態(tài)評估中更新；分析風險，發(fā)現(xiàn)的風險分為二大類：管理風險與技術風險。項目應強調(diào)在制定計劃、安排任務時要優(yōu)先解決項目中的技術風險，并在精化階段把所有重6大技術風險解決掉；而各類管理風險則通過管理工作來解決；當風險發(fā)生時，風險就成為了問題，引發(fā)問題管理過程后，按照問題管理計劃確定的流程進行處理；在定期的狀態(tài)評估和不定期的問題更新后，跟蹤問題的解決，進行問題跟蹤。在本項目實施過程中，具體的風險管理活動包括：識別出潛在的風險；（包括系統(tǒng)對接，城際專線、中繼線路、硬件到貨路途故障、管理實施人員辭離、初次上線失敗、保監(jiān)政策因素等多種）分析并確定其優(yōu)先級；確定風險對策；持續(xù)的檢查評估風險；及時更新風險列表；。

10、1.5 項目質(zhì)量管理1.5.1質(zhì)量管理是xxx 公司戰(zhàn)略的重點xxx 管理層始終密切關注公司質(zhì)量體系的建設和運行情況，并保證和提供體系運行必要的資金和人力等資源。1.5.2專業(yè)化的隊伍xxx 公司為保證質(zhì)量管理更加到位、有效，建立了一支專職的隊伍從事質(zhì)量管理。他們都具備多年項目實施經(jīng)驗和項目管理經(jīng)驗，具備項目經(jīng)理管理資質(zhì)。71.5.3獨立的質(zhì)量保證員SQAxxx 公司設立了SQA角色，他們直接向公司CQO匯報，獨立于項目組之外，不接受項目經(jīng)理的領導。獨立的審核人員才能確保審核工作的客觀性和有效性。1.5.4良好的組織氛圍經(jīng)過長期持續(xù)不斷地進行質(zhì)量管理體系的建設、培訓、宣傳及推廣，目前， xxx

11、 公司已經(jīng)在整個企業(yè)范圍內(nèi)營造了一種良好的質(zhì)量管理氛圍。這些氛圍主要體現(xiàn)在：系統(tǒng)的培訓，新員工必須接受系統(tǒng)的質(zhì)量管理體系的培訓才能上崗，保證質(zhì)量管理在公司內(nèi)良好的繼承性；良好的執(zhí)行氛圍，按流程辦事已經(jīng)深入到每個員工的心中，已形成按公司流程標準執(zhí)行的習慣，能夠認真貫徹公司的質(zhì)量意識；積極的持續(xù)改進意識，很多公司員工已養(yǎng)成質(zhì)量管理持續(xù)改進的意識，能積極的參與的質(zhì)量改進中；1.6 溝通程序平滑且順暢的溝通，是項目實施的前提。我們將在項目實施過程中采用如下方式保持項目組內(nèi)部、項目組和xxx 之間的無縫交流。1.6.1周例會每周五下午，由項目經(jīng)理組織在現(xiàn)場的雙方項目組成員參加周例會?？偨Y本周工作，形成項

12、目周狀態(tài)報告。內(nèi)容包括：項目進展情況，本周出現(xiàn)的問題和解決辦法，下周工作計劃，下周任務分派。81.6.2階段例會每個實施階段結束，項目管理組要組織階段例會，并邀請xxx 保險股份有限公司相關部門參加。例會內(nèi)容：總結匯報階段工作情況。由xxx 保險股份有限公司提出項目意見書，項目組編寫項目反饋意見書及時反饋意見。1.6.3臨時會議討論臨時出現(xiàn)的問題和爭議，尋求解決辦法；審批相關人員提交的報告，討論答復內(nèi)容。1.6.4會議紀要會議紀要是各方達成共識的依據(jù)。項目實施階段的每次會議，都由 xxx公司的客戶服務專員將會議討論內(nèi)容整理成會議紀要，提交與會人員進行確認。1.6.5項目工作報告項目工作報告分為

13、項目工作周報和項目工作月報，項目工作周報在周例會上完成，并提交xxx 公司和xxx 股份有限公司相關部門，項目工作月報由項目管理組完成并提交xxx 保險股份有限公司相關部門。內(nèi)容包括：當期項目進展情況匯報，出現(xiàn)的問題和解決辦法，當期工作計劃，當期任務分派等。1.6.6項目狀態(tài)報告項目狀態(tài)報告，包含周狀態(tài)報告、階段狀態(tài)報告用于報告項目進展情況。9周狀態(tài)報告總結上周出現(xiàn)的問題和解決辦法，本周工作計劃，本周任務分派。項目周狀態(tài)報告，由項目經(jīng)理每周以例會或郵件的形式匯報雙方的項目高層負責人。階段總結報告，包含階段完成的任務實際完成情況，總結工作中的缺失和經(jīng)驗，為下階段布置工作重點，并對階段工作目標達成

14、一致意見。階段總結報告由項目經(jīng)理在項目的里程碑處，以階段總結/ 啟動會議或郵件的方式，匯報雙方的項目高層負責人。1.6.7任務分派和跟蹤表項目組的任務分派記錄成分派表，用來明確人員分工和跟蹤任務完成情況。任務分派和跟蹤表由項目管理組統(tǒng)一制定，分發(fā)和回收，并報xxx保險股份有限公司相關部門備案。1.6.8人員管理xxx 公司保證項目組成員的穩(wěn)定性，項目組成員加入本項目后不再負責公司其他工作，保證承諾的工時投入。意外情況下的人員變動在合理的時間內(nèi)事先五個工作日告知 xxx 保險股份有限公司，經(jīng)同意和項目經(jīng)理批準后才可安排。核心技術人員實行更嚴格的管理，暫時性離開開發(fā)所在地需要征得項目管理組和xxx

15、 保險股份有限公司的同意。xxx 人員實行每天簽到制度，簽到表作為項目管理文件之一，定期向xxx 保險股份有限公司提供。1.6.9問題管理問題及早報告原則10對于一個問題，報告人必須在問題發(fā)生的當日，向項目經(jīng)理提交報告。問題沒有及早報告，影響項目，由延誤報告人承擔。爭議管理在項目進行中，任何不能達成一致的觀點均為爭議，爭議應立即向上級呈報。如果最高協(xié)調(diào)機構仍不能達成一致意見，則遵循誰決策，誰承擔決策失誤給對方和項目帶來的損失之原則。失誤管理失誤可能是多方面的，失誤的及早發(fā)現(xiàn)是項目成功的基本保障。對以下各個事件，必須做出失誤分析：計劃有重大改動、經(jīng)費有較大變化、質(zhì)量不符、進度不符、成果不符、其它

16、重大事件。項目經(jīng)理應給出失誤分析報告，提出應對辦法。1.7 變更管理需求變更管理是本次 xxx 華南電銷中心項目過程規(guī)范中的一個重要管理環(huán)節(jié)，項目的需求變更管理嚴格依照變更控制方法監(jiān)控，需求變更管理流程如下圖所示：11業(yè)務需求變更(甲方 )業(yè)務需求變更申請表(項目組 )變更影響分析( 項目組 )變更評估意見(QA)CCB是否同意變YesNO變更策劃和實施(項目組 )NO變更驗證？(項 目Yes變更生效(項目組 )關閉需求變更1.7.1變更提出xxx 提出需求變更的要求， xxx 項目經(jīng)理召集項目研發(fā)、實施施人員與 xxx 相關項目管理人員就需求變更內(nèi)容進行溝通和交流，以明確 xxx 要求。內(nèi)容

17、包括：變更的詳細描述12變更的理由答復方項目經(jīng)理的簽名請求日期項目經(jīng)理從業(yè)務、技術和項目上線期限等角度分析需求變更的可行性，如果存在不可行的變更項，則在與 xxx 溝通后關閉，否則填寫和提交需求變更記錄，提交給 OPM。OPM負責協(xié)調(diào)變更工作并跟蹤需求變更的執(zhí)行狀態(tài)直到關閉。1.7.2變更影響分析項目經(jīng)理和OPM共同分析，明確由于業(yè)務需求變更而導致的變更范圍和配置項信息，以及該變更對項目質(zhì)量、工作量、進度、上線日期等的影響，其結果記錄在需求變更記錄，然后提交給xxx 項目負責中心。1.7.3啟動項目變更請求xxx 項目負責中心基于變更影響分析的結果，判斷是否可以開展具體的變更工作。如果拒絕則變

18、更關閉。1.7.4變更策劃和實施如果 xxx 項目負責中心批準變更，則項目經(jīng)理與相關工作組負責人一起策劃變更的具體工作進度，開始執(zhí)行變更：首先建立新的需求基準，并以新的需求基準為基礎開展后續(xù)的工作。131.7.5變更驗證項目組通過評審和測試等手段不斷驗證變更內(nèi)容是否正確，當全部變更完成后，測試組進行測試以驗證需求得到正確實現(xiàn)。如需要，則邀請xxx 適當參與變更驗證。1.7.6變更生效對于項目過程中的需求變更，當所有變更的配置項都通過了驗證并建立了新的基準則。則 OPM關閉此項需求變更記錄。1.8開發(fā)管理在本項目中軟件配置管理是 xxx 用來管理軟件資產(chǎn)變更的一項規(guī)程，由相應的工具、過程和方法學

19、組成，組成了本項目配置管理系統(tǒng)。1.8.1配置管理人員項目組中建立專門的配 置管 理人員，配合項目經(jīng)理制定配置管理制度，執(zhí)行配置管理。1.8.2配置管理計劃配置管理小組根據(jù)配置管理制度編寫配置管理計劃，內(nèi)容包括：配置管理需求，配置管理活動，日程安排，工作分派，所需資源等等。141.8.3配置管理活動配置管理的日常工作包括：定時從各小組收集開發(fā)文檔和源代碼。對文檔和軟件代碼按配置管理規(guī)范進行嚴格管理。將代碼和數(shù)據(jù)提交測試人員測試。1.8.4軟件配置管理工具現(xiàn)今的軟件開發(fā)環(huán)境非常復雜，必須具備敏捷的反應能力和快速的反應周期。開發(fā)組織更需要有序的管理機制，確保開發(fā)活動在控制之中，避免無序和混亂導致產(chǎn)

20、品和系統(tǒng)失敗。軟件配置管理（ SCM）就是一種將軟件開發(fā)過程引入控制的過程。我們決定采用 SVN軟件配置管理工具管理項目組的文檔和軟件源代碼。采用 SVN的軟件配置管理將包括如下內(nèi)容：配置標識產(chǎn)品的結構、產(chǎn)品的構件及其類型，為其分配唯一的標識符，并以某種形式提供對它們的存取。版本控制通過建立產(chǎn)品基線，控制軟件產(chǎn)品的發(fā)布和在整個軟件生命周期中對軟件產(chǎn)品的修改。例如，它將解決哪些修改會在該產(chǎn)品的最新版本中實現(xiàn)的問題。狀態(tài)統(tǒng)計記錄并報告構件和修改請求的狀態(tài)，并收集關于產(chǎn)品構件的重要統(tǒng)計信息。例如，它將解決修改這個錯誤會影響多少個文件的問題。審計和審查確認產(chǎn)品的完整性并維護構件間的一致性，即確保產(chǎn)品是

21、一個嚴格定義的構件集合。例如，它將解決目前發(fā)布的產(chǎn)品所用的文15件的版本是否正確的問題。生產(chǎn)對產(chǎn)品的生產(chǎn)進行優(yōu)化管理。它將解決最新發(fā)布的產(chǎn)品應由哪些版本的文件和工具來生成的問題。過程管理確保軟件組織的規(guī)程、方針和軟件周期得以正確貫徹執(zhí)行。它將解決要交付給用戶的產(chǎn)品是否經(jīng)過測試和質(zhì)量檢查的問題。小組協(xié)作控制開發(fā)統(tǒng)一產(chǎn)品的多個開發(fā)人員之間的協(xié)作。例如，它將解決是否所有本地程序員所做的修改都已被加入到 新版本的產(chǎn)品中的問題。軟件配置管理的解決方案涉及面很廣，將影響軟件開發(fā)環(huán)境、軟件過程模型、配置管理系統(tǒng)的使用者、軟件產(chǎn)品的質(zhì)量和用戶的組織機構。1.9移交管理項目的移交是項目執(zhí)行的重要步驟之一，在項目

22、的移交階段項目的實施方將會提交相應的交付件，完成項目的移交工作。用于交付xxx 保險股份有限公司的項目成果。與項目交付成果結果和過程相關的文件，包括需求說明書、系統(tǒng)結構設計書、運行測試方案及測試報告、IVR 流程設計說明、數(shù)據(jù)庫設計說明書、錄音存儲說明、系統(tǒng)運行記錄、配置管理記錄等等。交付件交付完畢后，根據(jù)不同的內(nèi)容，將屬于系統(tǒng)操作部分的交付件提交給業(yè)務系統(tǒng)管理者，屬于系統(tǒng)維護部分的交付件提交給維護部門管理者，同時根據(jù)系統(tǒng)的不同使用者安排相應的培訓。在項目實施計劃中， xxx 公司建議，經(jīng) xxx 保險股份有限公司確認的各種文件交付物。16項目組溝通意見，雙方簽字文檔。各種批準文書的原件，如需求變動書、項目問題