績效考核模式的選擇

1、績效考核模式1、 關鍵績效指標(Key Performanee Indicator, KPI)考核KPI 考核是通過對工作績效特征的分析， 提煉出的最能代表績 效的若干關鍵指標體系，并以此為基礎進行績效考核的模式。 KPI 必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機 制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為企業(yè)的內部過程和活動，以不斷增強企業(yè) 的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。KPI 考核的一個重要的管理假設就是一句管理名言： 你不能度 量它， 就不能管理它。 所以， KPI 一定要抓住那些能有效量化的指 標或者將之有效量化。而且，在實踐中，可以 ' 要什么，考什么 ' ， 應抓住那些

2、亟需改進的指標， 提高績效考核的靈活性。 KPI 一定要 抓住關鍵而不能片面與空泛。當然， KPI 的關鍵并不是越少越好， 而是應抓住績效特征的根本。2、360 度反饋( 360°Feedback)360 度反饋也稱全視角反饋， 是被考核人的上級、 同級、 下級 和服務的客戶等對他進行評價，通過評論知曉各方面的意見，清 楚自己的長處和短處，來達到提高自己的目的。3、 基于優(yōu)勢分析的績效評價體系( Strength-BasedPerformance Appraisal ，簡稱 SBPA)?；趦?yōu)勢分析的績效評價體系涵蓋了積極心理學研究的最新 成果，如前饋式面談、展示最佳自我、發(fā)掘已有優(yōu)

3、勢、雙贏模式等，結合了人力資源管理中績效評價的基本原理，形成了一套全 新的全方位考察員工、組織績效的新方法。 SBPA 采用前饋式面談 ( Feedforward Interview )的方式，幫助員工回憶以往工作中的 成功經歷并總結經驗，與員工探討如何在以后的工作中創(chuàng)造條件 發(fā)揮自身優(yōu)勢并再次取得成功。 在評價過程中，評價者和員工需 要共同努力， 營造良好的溝通氛圍，讓員工暢所欲言。但 SBPA 并不刻意回避員工工作中消極的工作經歷和感受，相反，評價者 需要和員工一起討論在今后的工作中如何避免這些消極的行為及 態(tài)度。4、目標管理法( Management By Objective ， MBO

4、)作為一種成熟的績效考核模式，始于管理大師彼得得魯克 的目標管理模式迄今已有幾十年的歷史了，如今也廣泛應用于各 個行業(yè)。為了保證目標管理的成功，目標管理應做到：確立目標 的程序必須準確、嚴格，以達成目標管理項目的成功推行和完成； 目標管理應該與預算計劃、績效考核、工資、人力資源計劃和發(fā) 展系統(tǒng)結合起來；要弄清績效與報酬的關系，找出這種關系之間 的動力因素；要把明確的管理方式和程序與頻繁的反饋相聯系； 績效考核的效果大小取決于上層管理者在這方面所花費的努力程 度，以及他對下層管理者在人際關系和溝通的技巧水平；下一步 的目標管理計劃準備工作是在目前目標管理實施的末期之前完 成，年度的績效考評作為最

5、后參數輸入預算之中。5、平衡記分卡( The Balance Score-Card ， BSC)平衡記分卡是從財務、顧客、內部業(yè)務過程、學習與成長四 個方面來衡量績效。平衡記分法一方面考核企業(yè)的產出（上期的 結果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預測）；再 從顧客角度和從內部業(yè)務角度兩方面考核企業(yè)的運營狀況參數， 充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動聯系起來，把遠景目標 轉化為一套系統(tǒng)的績效考核指標。6、主管述職評價述職評價是由崗位人員作述職報告，把自己的工作完成情況 和知識、技能等反映在報告內的一種考核方法。主要針對企業(yè)中、 高層管理崗位的考核。述職報告可以在總結本企業(yè)、本部門工作 的基礎上進行，但重點是報告本人履行崗位職責的情況，即該管 理崗位在管理本企業(yè)、本部門完成各項任務中的個人行為，本崗 位所發(fā)揮作用狀況。每一種績效考核模式，都可以選擇靈活的績效考核方法，這 些不同的績效考核方法，歸納起來可以分為以下三種：等級評定法：是根據一定的標準給被考核