物業(yè)管理公司內(nèi)部資源整合

1、談物業(yè)管理公司內(nèi)部資源整合一、對(duì)于物業(yè)管理公司資源整合的理解。 1、物業(yè)管理公司資源是指包括物業(yè)管理公司的人力資源、財(cái)力資源、物力資源，簡單的說，即人、財(cái)、物；按照獲取的方式又可分為內(nèi)部固有資源、外部可利用資源兩大類。內(nèi)部固有資源即為創(chuàng)立或維持公司運(yùn)作的基本資源，外部可利用資源意即無產(chǎn)權(quán)有托管期限內(nèi)使用權(quán)資源和因接管新物業(yè)隨之附加的資源成潛在資源。 2、物業(yè)管理公司資源的整合。 簡單的說就是針對(duì)物業(yè)管理公司不同發(fā)展階段的運(yùn)營狀況，以保證物業(yè)公司持久經(jīng)濟(jì)收益為目的，重點(diǎn)以人、財(cái)、物三個(gè)方面資源為對(duì)象進(jìn)行科學(xué)地、合理地組合，以促使物業(yè)公司能夠在各個(gè)發(fā)展階段持續(xù)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)定增長態(tài)勢的內(nèi)部組合調(diào)

2、整的手段。 3、關(guān)于資源整合的說明。 資源整合是企業(yè)為獲取持續(xù)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)收益，通過對(duì)可利資源的不斷調(diào)整以達(dá)到或接近達(dá)到內(nèi)部、外部資源的最佳使用的目的，以期最大可能的適應(yīng)市場的變化，在市場變化前變化，最大可能的有效利用資源，最大可能的降低成本費(fèi)用，最終達(dá)到持續(xù)穩(wěn)定獲益的目的。 二、不同物業(yè)管理公司在不同的發(fā)展階段對(duì)于資源整合的需求，粗略的分為3大類； 1、市場規(guī)模型的物業(yè)管理公司； 1此類型的物業(yè)管理公司的特點(diǎn)是： A、管理面積大，如上千萬平米管理面積的物業(yè)公司，已完成管理傭金固定、相對(duì)穩(wěn)定的收取模式，有較穩(wěn)定收益，盡管純利潤目前不高； B、由于規(guī)范效應(yīng)，現(xiàn)金流量較大，資金總體可利用率較高（相對(duì)

3、于其他現(xiàn)金流量大的行業(yè)而言），有可利用空間； C、由于現(xiàn)金流量大，必然導(dǎo)致資產(chǎn)及其可利用附加值增大。 由于上述特點(diǎn)，該類型物業(yè)管理公司實(shí)際上已基本完成規(guī)模管理的基本框架，以提高效益為目的的轉(zhuǎn)型的特點(diǎn)，是以充份利用資源，如現(xiàn)金流投資（通過經(jīng)營將業(yè)主同意投資的經(jīng)營盈余用于金融投資等），大規(guī)模管理的物業(yè)的整體商業(yè)行為（如在各個(gè)住轄物業(yè)內(nèi)開辦連鎖經(jīng)營項(xiàng)目）為手段，達(dá)到擴(kuò)充資產(chǎn)的目的，以彌補(bǔ)物業(yè)公司相對(duì)其他有關(guān)行業(yè)而言資產(chǎn)比例較低的不足，最終通過資產(chǎn)運(yùn)營完成物業(yè)管理公司進(jìn)一步發(fā)展的道路。 2、擴(kuò)張過渡型； 1、為什么叫擴(kuò)張過渡型呢？ 這是由此類物業(yè)管理公司特點(diǎn)所決定的。 A、擴(kuò)張過渡型的首要特點(diǎn)是基礎(chǔ)好

4、。一般在擴(kuò)張前有較好或相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)效益，所轄物業(yè)在相當(dāng)長的時(shí)期內(nèi)有較好的管理基礎(chǔ)，人員素質(zhì)基礎(chǔ)好，規(guī)模不大，但所管理物業(yè)收益較好，有擴(kuò)張的基礎(chǔ)。 B、由于企業(yè)自身發(fā)展的需要和市場的逼迫，力圖拓展管理面積以提高經(jīng)濟(jì)、社會(huì)效益，如深圳有些乙級(jí)物業(yè)公司或未到100萬平米的甲級(jí)物業(yè)公司。 C、開始明確追求社會(huì)效益的同時(shí)，重點(diǎn)追求經(jīng)濟(jì)效益，確保種“一棵樹活一棵樹”，較二、三年前片面追管理面積而言進(jìn)入比較理性的管理階段。 由于以上特點(diǎn)，擴(kuò)張過渡型物業(yè)公司往往在轉(zhuǎn)型中在確?，F(xiàn)有收益的情況下，充份利用已相對(duì)富余資源進(jìn)行“一邊搶盤、一邊調(diào)整”，以求擴(kuò)大收益規(guī)模。此類型物業(yè)管理公司在這個(gè)階段，人、財(cái)、物等資源的

5、重新分配最大，對(duì)企業(yè)原有機(jī)制，故有觀念調(diào)整最頻繁，難度和“痛苦”程度最大。同時(shí)，在這個(gè)過程中，如果調(diào)整的目標(biāo)、手段和效果不能適應(yīng)市場和企業(yè)自身的要求，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)也就相對(duì)增大。 3、固定穩(wěn)定型。此類型物業(yè)管理公司由于管理規(guī)模不大但收益相對(duì)穩(wěn)定，或自有物業(yè)能不斷補(bǔ)充或吃“阿爺”飯，暫求偏安。相當(dāng)一部份國有企業(yè)的物業(yè)管理公司就屬于此類型。其他不夠競爭力的丙級(jí)或過小的物業(yè)管理公司不在此列。針對(duì)以上個(gè)人見解。下面就擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司做內(nèi)部資源整合的簡單分析。三、淺談擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司的內(nèi)部資源整合。擴(kuò)張過渡型內(nèi)部資源整合的目的在不同的階段表現(xiàn)不同。 （一）階段一，全面資源比例調(diào)整。 1、將各轄物業(yè)

6、管理處經(jīng)營目標(biāo)明確為經(jīng)濟(jì)效益和保證持續(xù)服務(wù)質(zhì)量，制定量化考核標(biāo)準(zhǔn)。 2、對(duì)各轄物業(yè)管理處實(shí)行獨(dú)立核算，以確保各管理處具備獨(dú)立的運(yùn)營能力和創(chuàng)收能力。 3、在實(shí)行各管理處獨(dú)立核算的基礎(chǔ)上，形成物業(yè)公司的職能管理部門，建立由職能部門對(duì)管理處日常工作進(jìn)行督導(dǎo)的管理架構(gòu)。 4、部門重組；首先將各管理處組織架構(gòu)調(diào)整為適應(yīng)于獨(dú)立核算、具備自負(fù)盈虧和保持穩(wěn)定收入的結(jié)構(gòu)；其次，將現(xiàn)有職能部門清晰的分割為日常行政管理，財(cái)務(wù)管理，內(nèi)部協(xié)調(diào)三大工作模塊，并在此基礎(chǔ)上建立拓展部門開展前期準(zhǔn)備工作。 在這個(gè)階段是人員內(nèi)外流動(dòng)，日常管理機(jī)制變動(dòng)，財(cái)務(wù)管理方式變化，以及管理質(zhì)量波動(dòng)最頻繁的一個(gè)階段，要完成以上調(diào)整，最終將人、

7、財(cái)、物三方面的有效資源調(diào)整到適應(yīng)于組織結(jié)構(gòu)、考核方式、管理機(jī)制等等的變化；同時(shí)，應(yīng)在開展具體工作中有針對(duì)性的進(jìn)行資源調(diào)整。 針對(duì)人力資源的調(diào)整： 1、將日常培養(yǎng)的管理人員統(tǒng)籌安排，先內(nèi)部考核各管理處管理人員的工作能力各崗位情況，根據(jù)獨(dú)立核算、保證收益、保障服務(wù)水準(zhǔn)的原則，針對(duì)各管理處所轄物業(yè)所處不同的接管狀態(tài)進(jìn)行新的定崗定編。 2、核定新的崗位分布及編制后，先從基層進(jìn)行人員調(diào)整，再根據(jù)基層人員增減變化后的情況，核定管理人員的調(diào)整方案。 3、通過基層員工及管理處管理人員的調(diào)整，將適于崗位要求的員工保留，能力突出的適于職能部門管理工作的人員抽出，將不適于崗位要求的人員分流。通過以上3個(gè)步驟須達(dá)到的

8、目的： A、基層崗位適于獨(dú)立核算下的運(yùn)作。 B、管理人員完成工作重新分配，做好職能部門人員儲(chǔ)備。 C、分流不適用人員。 操作中須關(guān)注的問題： A：人力資源調(diào)整方案必須反復(fù)推敲，確?？茖W(xué)和合理性； B、人員調(diào)整思想工作要扎實(shí)，避免不必要的人心浮動(dòng)影響工作質(zhì)量； C、人員調(diào)整要“短平快”，忌下“毛毛雨”以致影響團(tuán)體士氣。 D、考核和聘用管理人員，應(yīng)以能力和工作穩(wěn)定性為主，應(yīng)由物業(yè)公司管理層綜合評(píng)比。 G、調(diào)整后的崗位培訓(xùn)要更新，以滿足新情況的需要； H、調(diào)整后的各管理處情況，物業(yè)管理公司應(yīng)及時(shí)了解，調(diào)整不足之處，以確保服務(wù)水準(zhǔn)，工作質(zhì)量的穩(wěn)定。 針對(duì)財(cái)務(wù)管理資源的調(diào)整： 1、確定物業(yè)管理公司轉(zhuǎn)型的

9、總體方案后，內(nèi)部資源整合的詳細(xì)內(nèi)容應(yīng)第一時(shí)間通知財(cái)務(wù)部門，以保證開展資源整合的過程中帳務(wù)和經(jīng)濟(jì)關(guān)系的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、科學(xué)性；在開始整合前，配套的帳務(wù)調(diào)整和科目設(shè)置就要先行到位。由于現(xiàn)在推行會(huì)計(jì)電算化管理，甚至還需要調(diào)整財(cái)務(wù)軟件。 2、財(cái)務(wù)部根據(jù)各管理處以往的帳務(wù)情況，完成獨(dú)立核算的帳務(wù)單列，將物業(yè)管理公司和管理處帳務(wù)關(guān)系調(diào)整為管理處上繳管理收益的方式。 3、重新設(shè)立基層財(cái)務(wù)工作的操作方法和開支權(quán)限以滿足各管理處日常工作的需要。 4、重新核定年度財(cái)務(wù)預(yù)算的分配額度，將各管理處的收支指標(biāo)量化執(zhí)行。5、將各管理處上繳的收益以物業(yè)管理公司的角度重新制定物業(yè)管理公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案。 完成以下5個(gè)步驟

10、須達(dá)到目的： 1、物業(yè)管理公司與管理處分別核算，管理處轉(zhuǎn)型為上繳收益型，物業(yè)管理公司進(jìn)行自身的管理核算； 2、管理處完全按照量化指標(biāo)運(yùn)作，財(cái)務(wù)目標(biāo)明確； 3、管理處財(cái)務(wù)工作科學(xué)化、安全化、合理化； 4、財(cái)務(wù)管理工作與資源整合相匹配，真實(shí)反映資源整合過程中收入和支出的變化。 操作中須關(guān)注的問題： 1、資源整合往往都有要帶動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的變化，必須讓財(cái)務(wù)部做到充分準(zhǔn)備，以避免帳未變，機(jī)制已變的不同步行為； 2、公正、合理的制定管理處的財(cái)務(wù)指標(biāo)； 3、管理處日常財(cái)務(wù)工作必須保證能與財(cái)務(wù)部銜接。 針對(duì)可利用物資源的調(diào)整： 1、現(xiàn)有固定資產(chǎn)的庫存，使用情況重新登記清查； 2、庫存材料、配件和低值易耗品實(shí)行月

11、度核查制，在保證各管理處正常運(yùn)行的同時(shí)，做到資源共享，避免重復(fù)采購和庫存積壓浪費(fèi)。 3、對(duì)固定資產(chǎn)的狀態(tài)進(jìn)行核定、即對(duì)使用年限、使用效果，大中、小修情況、日常使用單位、使用頻率進(jìn)行跟蹤統(tǒng)計(jì) 4、辦公用品進(jìn)行量化控制，降低庫存積壓，對(duì)辦公設(shè)備實(shí)行專人?？?，確保使用狀態(tài)和使用情況有記錄，有跟蹤。 完成以上4步驟達(dá)到目的： 1、固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件帳務(wù)清晰，帳實(shí)相符；2、固定資產(chǎn)、低值易耗品、使用材料、配件少積壓； 3、提高資源共享的利用率； 4、完善健全固定資產(chǎn)，低值易耗品、辦公用品、使用材料、配件的管理制度，查漏補(bǔ)缺。 操作中須關(guān)注的問題： 1、清查人員的工作責(zé)任心；

12、2、科學(xué)、有機(jī)地資源共享； 3、長期堅(jiān)持是做好使用物資源管理和整合工作的基礎(chǔ)。 （二）階段二，轉(zhuǎn)型后擴(kuò)張過渡型物業(yè)管理公司資源整合重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到利用內(nèi)部資源獲取外部資源。這里談到的階段二的利用內(nèi)部資源，主要是以下幾個(gè)：1、階段一完成后相對(duì)穩(wěn)定的經(jīng)營收益； 2、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后，節(jié)約的人力資源，和重新開發(fā)的人力資源；3、管理模式上形成物業(yè)管理公司職能部門完成各管理處的監(jiān)督管理，各管理處獨(dú)立完成自身運(yùn)作，物業(yè)管理公司日常工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)向拓展開發(fā)的時(shí)效資源；4、管理模式上調(diào)整后產(chǎn)生的綜合效益資源； 5、固有的品牌資源。 完成階段一的資源整合，階段二的資源整合的重點(diǎn)轉(zhuǎn)向在進(jìn)一步增加內(nèi)部資源的同時(shí)進(jìn)而獲取外部資源

13、。進(jìn)一步增加的內(nèi)部資源重點(diǎn)如下： 1、品牌資源；物業(yè)管理公司應(yīng)在固有品牌的情況下，通過多種認(rèn)證和對(duì)外宣傳，建立完整的CI形象體系等，當(dāng)然最有效地最有接方法是通過在知名物業(yè)競標(biāo)中獲勝來全面樹立社會(huì)公眾型物業(yè)管理公司的形象； 2、人力資源；持久的內(nèi)部培訓(xùn)和合理科學(xué)地外聘管理人員進(jìn)行人員儲(chǔ)備；3、固有物業(yè)日常管理深化，使現(xiàn)有管理的重點(diǎn)物業(yè)持久品牌化形象化。 通過內(nèi)部資源的反復(fù)提煉，最終完成向外部市場要效益，即利用外部資源完成資本擴(kuò)張。這里的外部資源包括兩個(gè)層面的理解，一個(gè)是利用外部公共關(guān)系等資源獲取樓盤資源，一個(gè)是直接利用內(nèi)部資源獲取樓盤等外部資源。 階段二操作須達(dá)到目的： 1、擴(kuò)大管理面積，樹立社會(huì)公眾型物業(yè)管理公司形象； 2、通過擴(kuò)大管理面積，進(jìn)而擴(kuò)大經(jīng)濟(jì)收益； 3、擴(kuò)大管理面積達(dá)到國家級(jí)物業(yè)管理水準(zhǔn)，為成為物管理公司打下基礎(chǔ)。操作中須關(guān)注的問題： 1、品牌化樹造過程中費(fèi)用的合理性、有效性問題； 2、隨著管理面積的擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理的及時(shí)、監(jiān)控性問題； 3、隨著管理面積的擴(kuò)大，人力資源穩(wěn)定再生的問題； 4、管理模式為適應(yīng)管理面積的擴(kuò)大進(jìn)一步調(diào)整的問題。 （三）階段三：