全面人力資源管理體系案例

1、全面人力資源管理體系案例作者：劉大東一、某研究所背景某研究所成立于上個(gè)世紀(jì)五十年代中期，直屬部委領(lǐng)導(dǎo)， 主要是開展研究生培養(yǎng)和基礎(chǔ)學(xué)科研究；進(jìn)入上世紀(jì)八十年 代中后期，隨著國(guó)家科研院所管理的轉(zhuǎn)變，研究所被歸口為 所在省的科技廳領(lǐng)導(dǎo)；由于研究所歸口領(lǐng)導(dǎo)部門的調(diào)整，以 及國(guó)家研究院所的改革，以前的事業(yè)單位下?lián)芙鹳M(fèi)減低比例 很大，這時(shí)研究所的開支簡(jiǎn)直是入不付出，面臨這樣的情況， 研究所必須解放思想；因此在上世紀(jì)九十年代初期，所里相 繼出臺(tái)的一些政策，鼓勵(lì)科研人才借助所里的研究實(shí)力，自 由組合、自謀生路，以課題組或中心的形式大力發(fā)展科技產(chǎn) 品開發(fā)能力，并使之產(chǎn)業(yè)化，由于解放了科技生產(chǎn)力，研究 所得到快

2、速發(fā)展，至九十年代后期，研究所年創(chuàng)收達(dá)數(shù)千萬 元，解決了自生存問題，而且一部分科研人員也先富了起來。進(jìn)入二十一世紀(jì)，國(guó)家為了進(jìn)一步深化研究院所改革，對(duì) 非主導(dǎo)性研究院所指出了三條改革出路：1、合并進(jìn)入高校;2、通過收購(gòu)進(jìn)入企業(yè)；3、專制成為自負(fù)盈虧的現(xiàn)代企業(yè)。 因此，所里依據(jù)自身發(fā)展和響應(yīng)國(guó)家政策，啟動(dòng)了轉(zhuǎn)制工作二、研究所轉(zhuǎn)制面臨問題研究所自從90年代左右以項(xiàng)目組的運(yùn)作方式，以及推行“五定”改革，在當(dāng)時(shí)從歷史背景、研究所的具體環(huán)境考慮， 并進(jìn)行該模式的經(jīng)營(yíng)，具有該階段經(jīng)營(yíng)的可行性。解決了上 級(jí)單位不撥金費(fèi)的問題，調(diào)動(dòng)了廣大科技人員的科技創(chuàng)新和 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的積極性。因此，在此階段發(fā)展過程中取得了較

3、好 的經(jīng)濟(jì)效益。但是，隨著研究所的不斷經(jīng)營(yíng)和發(fā)展， 以及現(xiàn)今外部環(huán)境 的不斷變化，上述粗放型的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式已經(jīng)不能適應(yīng)研究 所的進(jìn)一步發(fā)展，該經(jīng)營(yíng)模式也逐漸暴露出不少的問題：1各中心、課題組在外的市場(chǎng)運(yùn)作是獨(dú)立開展，屬于單兵作戰(zhàn)；對(duì)同一市場(chǎng)或同一客戶的信息資源基本未能形成統(tǒng) 一的分類、分析、傳播等資源共享；由于每一中心、課題組 在外市場(chǎng)推廣策略、方式、手段等存在較大差別，而相應(yīng)未 有一個(gè)統(tǒng)一的部門配合發(fā)展進(jìn)行全局部署與協(xié)調(diào)，以至，研 究所多年的發(fā)展，并未積累較多的品牌資源；2、所級(jí)未建立財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng)，對(duì)下屬中心、課題組的收 支缺乏有效控制，更談不上對(duì)其經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行審計(jì)與分析； 這方面表現(xiàn)得尤為

4、突出的是研究所對(duì)新產(chǎn)品等項(xiàng)目的投資，項(xiàng)目的過程缺乏監(jiān)管，投資收益期不明，責(zé)任不清等;3、所有的科研人員都隨著項(xiàng)目進(jìn)入到課題組，造成所級(jí) 科研力量分散，不利于科研資源整合利用；另一方面中心、 課題組由于從事相關(guān)的研究開發(fā)、生產(chǎn)銷售等較多職能，很 難真正開展有潛力的長(zhǎng)遠(yuǎn)技術(shù)項(xiàng)目；從而削弱了研究所的核 心競(jìng)爭(zhēng)力研究開發(fā)能力；4、人力資源管理還處于傳統(tǒng)的人事管理階段，僅僅是算 工資、管檔案；并未從對(duì)研究所的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)；縱觀現(xiàn)狀， 中堅(jiān)力量年齡普遍偏大，中青年特別是青年具有能力的管理 與科技人才缺乏；在處于變革下，結(jié)合院里發(fā)展的理念、文 化、員工心態(tài)、價(jià)值觀等的推廣、宣傳缺乏統(tǒng)一部署和力度; 員工培養(yǎng)

5、與發(fā)展等在相關(guān)的具體實(shí)施中，未有體現(xiàn)；更談不 上各級(jí)管理者為院的發(fā)展承擔(dān)的人才培養(yǎng)的責(zé)任與義務(wù)；5、研究所多年的經(jīng)營(yíng)管理缺乏系統(tǒng)性的規(guī)劃與考慮，基 本上是走一步，算一步，只要是往前走就行，并不知道真正 能走多遠(yuǎn)或走到哪；一年下來到底做得怎樣，事前沒有預(yù)測(cè) 與分析，只有做完以后，往回看才知道；另一方面，研究所 在組織層面也缺少對(duì)這種關(guān)鍵職能的明確定位。三、人力資源體系建立思路1、研究所對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行撥離，非經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)保留在研究所， 而經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)組建為由研究所控股的科技（集團(tuán)）公司；2、經(jīng)營(yíng)企業(yè)和以前事業(yè)單位的管理方式完全不一樣，公 司經(jīng)營(yíng)組織必須精簡(jiǎn)、職能清晰，不能有冗余人員；3、建立產(chǎn)權(quán)、股本結(jié)構(gòu)

6、明晰，產(chǎn)業(yè)歸屬清晰以及內(nèi)部市 場(chǎng)分割明晰的組織機(jī)構(gòu)4、研究所原有組織中的黨委、工會(huì)的一些職能從機(jī)構(gòu)上 有效融合到公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中，確保以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為中心的公 司運(yùn)作模式；5、（集團(tuán)）公司的主體架構(gòu)為二維設(shè)置，（集團(tuán)）總部 設(shè)置職能部門（以職能專業(yè)化原則進(jìn)行設(shè)計(jì)，兼顧分工與協(xié) 調(diào)），依據(jù)對(duì)象專業(yè)化并結(jié)合產(chǎn)品與市場(chǎng)特點(diǎn)設(shè)置下屬經(jīng)濟(jì) 實(shí)體；6、（集團(tuán)）公司原有產(chǎn)品的特殊性（技術(shù)性強(qiáng)、生產(chǎn)的 非標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品銷售的技術(shù)支持等），機(jī)構(gòu)設(shè)置采用集團(tuán)集 中決策、適度放權(quán)、分管經(jīng)營(yíng)、協(xié)調(diào)控制，以分子公司、事 業(yè)部為主體的組織形式；7、（集團(tuán)）總部的職能部門在董事長(zhǎng)、總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下， 負(fù)責(zé)（集團(tuán)）公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、政策

7、制定、市場(chǎng)開發(fā)、內(nèi)部 協(xié)調(diào)、投資融資等資源配置職能，并對(duì)下屬經(jīng)濟(jì)實(shí)體提供支 持與服務(wù)，指導(dǎo)與監(jiān)督其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；下屬各業(yè)務(wù)單位為利潤(rùn) 中心，在（集團(tuán)）公司授權(quán)范圍內(nèi)從事日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 力爭(zhēng)獲取最大的經(jīng)濟(jì)效益；8（集團(tuán)）公司對(duì)于控股/參股公司的管理與控制通過 控股/參股公司的董事會(huì)進(jìn)行，并派駐總經(jīng)理或財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人以 達(dá)到有效控制的目的；四、全面人力資源管理體系內(nèi)容（一）、組織設(shè)計(jì)1、組織設(shè)計(jì)方法論：公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)遵循組織設(shè)計(jì)的方法論流程與功能。流程就是公司以輸入各種原料和顧客需求為起點(diǎn)到公 司創(chuàng)造出對(duì)顧客有價(jià)值的產(chǎn)品或服務(wù)為終點(diǎn)的一系列活動(dòng)。 從公司化運(yùn)作來考慮，流程的順暢是公司高效運(yùn)作的前提。

8、 我們從組織運(yùn)行的六大核心管理流程（戰(zhàn)略、研究開發(fā)、人 力資源、財(cái)務(wù)審計(jì)、市場(chǎng)、品牌）出發(fā)，理順公司中上層業(yè) 務(wù)管理。在進(jìn)行核心管理流程分析的基礎(chǔ)上，引入功能定位方法；我們知道功能決定形式、屬性的普遍原理；在此從功能出發(fā)， 充分考慮前面介紹的組織設(shè)計(jì)原則，進(jìn)行部門職能劃分與定位；以利于公司經(jīng)營(yíng)管理的整體性與全局性。2、組織核心功能：高層定位：公司高層的首要責(zé)任是通過激勵(lì)和推動(dòng)公 司遠(yuǎn)景目標(biāo)的制定程序來領(lǐng)導(dǎo)公司的全方位的發(fā)展。有效的 遠(yuǎn)景規(guī)劃需要公司高層采取一系列的戰(zhàn)略步驟，對(duì)行業(yè)的變 化和各業(yè)務(wù)單位的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)形成詳盡的了解；這些都必須 建立在公司特有的資產(chǎn)上（如品牌、有利的競(jìng)爭(zhēng)地位、技術(shù) 研

9、發(fā)等）。業(yè)績(jī)管理：公司應(yīng)建立改善下屬各業(yè)務(wù)單位的子戰(zhàn)略 和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的有效方法，公司對(duì)下屬業(yè)務(wù)單位的作用不應(yīng)僅 限于財(cái)務(wù)監(jiān)控層面；還應(yīng)建立與業(yè)務(wù)單位的溝通渠道，為下 屬業(yè)務(wù)單位確定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)并通過定期業(yè)務(wù)考核落實(shí)其 完成情況；制定公司戰(zhàn)略檢查制度，幫助各業(yè)務(wù)單位找出其 面臨的主要問題和解決方法；觀察并及時(shí)彌補(bǔ)由于下屬業(yè)務(wù) 單位受到不可預(yù)期的干擾而造成的損失。資源配置：公司的核心職能之一就是實(shí)現(xiàn)公司資源有 效配置與利用，應(yīng)通過一切措施盤活公司共有資源，以及保 證在不同業(yè)務(wù)單位之間挖掘出潛在的合力。3、公司管理運(yùn)作層次：決策層 （集團(tuán)）公司股東會(huì)下的董事會(huì)、董事長(zhǎng)、 總經(jīng)理、副總經(jīng)理及下設(shè)的委員

10、會(huì)是集團(tuán)常設(shè)的決策層，他 們將在組織中形成強(qiáng)大的決策系統(tǒng)。在股東會(huì)的授權(quán)下，對(duì) 公司的發(fā)展戰(zhàn)略、投資、融資、重大人事安排等進(jìn)行決策， 同時(shí)決策涉及在對(duì)公司外部環(huán)境研究，企業(yè)內(nèi)部條件分析基 礎(chǔ)上，確定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、方針和策略、制定年度及年度以上的 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃以及目標(biāo)、方針的分解與考核等，并監(jiān)督實(shí)行情況。管理層一一在總經(jīng)理、副總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的集團(tuán)職能部門， 是公司的決策支持系統(tǒng)。決策層與決策支持層之間的關(guān)系一 外部環(huán)境研究及內(nèi)部條件分析是經(jīng)營(yíng)決策的依據(jù)，制定年 度及年度以上經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，以及目標(biāo)、方針的與考核，是經(jīng)營(yíng) 目標(biāo)、方針和策略的落實(shí)與執(zhí)行。公司決策支持系統(tǒng)應(yīng)以支 持經(jīng)營(yíng)決策為主要目的。主要職能是公司各

11、業(yè)務(wù)單元發(fā)展規(guī) 劃、對(duì)集團(tuán)下屬公司的指導(dǎo)、監(jiān)督、控制、管理和服務(wù)職能。生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)層一一包括（集團(tuán)）下屬控股、參股子公司以 及各事業(yè)部，是（集團(tuán)）公司決策的執(zhí)行系統(tǒng)。在公司的總 體制度框架下，進(jìn)行日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)決策，并定期向上級(jí)管理 機(jī)構(gòu)承擔(dān)說明責(zé)任，實(shí)現(xiàn)公司的利潤(rùn)目標(biāo)，確保各經(jīng)營(yíng)實(shí)體 的健康發(fā)展。（二）人力資源體系內(nèi)容1研究所人力資源面臨的主要問題：多種用工制度并存。有編制屬于省科技廳的、有編制在所 的（主要是后來畢業(yè)的學(xué)生）、還有一種臨時(shí)工，這又分為 兩種，一種是所里聘任的、一種是下屬課題組聘任的，其部 分臨時(shí)人員在所里占居重要崗位，且工作多年，由于某歷史 上屬于事業(yè)單位，這些不在編制的人員就難

12、于享有和在編人 員一樣的待遇，因此，這些所謂臨時(shí)人員就難于真正融入某 所里的員工群體。崗位設(shè)置不合理且隨意性很大。不合理表現(xiàn)在某所機(jī)關(guān) 的崗位設(shè)置過分強(qiáng)化事業(yè)單位的機(jī)關(guān)崗位設(shè)置，大部分崗位 人員都是從事黨務(wù)、工會(huì)等工作；而對(duì)某研究所發(fā)展非常重 要的業(yè)務(wù)職能如：營(yíng)銷、研發(fā)（某研究開發(fā)能力特別強(qiáng)，但 全部下放到課題組了，造成研究開發(fā)能力分散）等崗位人員 幾乎是一篇空白；隨意性大表現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是所里崗位 設(shè)置不是圍繞業(yè)務(wù)走，而是主要考慮一些有關(guān)系的人員而設(shè) 置，另一方面是下屬課題組隨意性設(shè)置崗位容納親屬的現(xiàn)象 非常普遍。薪酬待遇隨著員工身份走。某研究所的員工薪酬待遇嚴(yán) 格來說是“身份薪酬”，即員

13、工的薪酬只是與員工的學(xué)歷、職稱、工齡有關(guān)，而與員工的崗位關(guān)聯(lián)很小。舉例來說，由 于歷史原因一位檔案管理員是工程師，雖然崗位是一般資料 員，但其薪酬比從事技術(shù)研究且工作三四年的研究開發(fā)人員 薪酬還高，且這種現(xiàn)象比較普遍，因此在所里的反響比較大。薪酬晉升非常單一。某所里員工的薪酬晉升只有在職 稱、行政級(jí)別發(fā)生變化時(shí)才能得到調(diào)整，因此，各個(gè)員工不 能是否與自身崗位工作有關(guān)，紛紛參與工程師職稱考試（這 是因?yàn)槟乘枪た扑脑?，且單位得到授?quán)有權(quán)進(jìn)行職稱 評(píng)定），用去了很多員工不少精力去應(yīng)對(duì)這種情況（因?yàn)槟?不到職稱，就算工作業(yè)績(jī)?cè)俸?，也難于得到薪酬晉升），從 而弱化了員工在管理職能方面的發(fā)展，因此，

14、某所的經(jīng)營(yíng)管 理人才特別缺乏?？?jī)效管理基本是空白。某研究所不能什么崗位、什么人 員，均是一年考核一次，且基本上是對(duì)員工的態(tài)度、出勤為 主，與員工的實(shí)際業(yè)務(wù)績(jī)效關(guān)聯(lián)較少；而針對(duì)員工的績(jī)效考 核相關(guān)的業(yè)績(jī)改進(jìn)、能力提升計(jì)劃，從未得到開展。2、針對(duì)研究所人力資源管理方面存在的問題，我們經(jīng)過與某 研究領(lǐng)導(dǎo)的反復(fù)研討，提出研究專制后人力資源管理理念， 以指導(dǎo)整個(gè)人力資源管理體系的建立。研究所的人力資源管理理念為：“公司追求員工和公司形 成利益共享團(tuán)體，員工是公司核心資本；為員工建 立暢通人力晉升通道， 使員工在任何時(shí)候都保持他們?cè)?各自的行業(yè)專長(zhǎng)領(lǐng)域所具備的高水平和高素質(zhì)； 提高公 司整體競(jìng)爭(zhēng)能力。依據(jù)

15、研究所的人力資源管理理念， 我們提出這次人力資源 體系建立的基本方針是“動(dòng)根本、打基礎(chǔ)、明前途、促發(fā)展、 增激勵(lì)、抓成長(zhǎng)、嚴(yán)把關(guān)”。動(dòng)根本一一以國(guó)家科研院所專制精神， 某研究所可以提取 一部分增量資產(chǎn)用于員工持股，同時(shí)建立員工養(yǎng)老保險(xiǎn)及補(bǔ) 充養(yǎng)老保險(xiǎn)等，運(yùn)用這些手段，對(duì)某研究所的所有員工進(jìn)行 身份置換；為整個(gè)人力資源管理體系的建立打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。打基礎(chǔ)對(duì)某研究所現(xiàn)有所有崗位進(jìn)行清理、核查，依據(jù)新的組織設(shè)計(jì)方案，我們采用下列思路明確員工崗位職責(zé)、根據(jù)組織設(shè)計(jì)方案，編制組織部門（人力資源部）職能說明書；、依據(jù)部門職能描述，畫出與本部門業(yè)務(wù)運(yùn)作相關(guān)的主要流程的流程圖；、對(duì)各流程進(jìn)行說明（定義），并對(duì)每

16、一步驟進(jìn)行詳細(xì) 描述；、在前述基礎(chǔ)上，對(duì)部門職能、權(quán)責(zé)進(jìn)行分解（制作分解表）；、初步確定權(quán)責(zé)劃分（權(quán)責(zé)劃分表）；、根據(jù)上列所有工作，初步確定部門崗位配置（配置表）， 并畫出部門崗位配置圖；、根據(jù)部門崗位配置圖編寫崗位說明書；明前途一一通過對(duì)所有崗位的歸納、分析，建立了三個(gè)崗 位系列：管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)崗位系列，并對(duì)每一崗位系列不 同的崗位等級(jí)建立任職資格，以此建立員工的職業(yè)發(fā)展通路， 使員工在其職業(yè)領(lǐng)域有一個(gè)明確的發(fā)展通路。促發(fā)展一一從組織、部門、個(gè)人等三個(gè)層次建立公司績(jī) 效管理體系，加強(qiáng)績(jī)效管理的計(jì)劃、實(shí)施、評(píng)價(jià)、溝通、反 饋等循環(huán)過程；為了某研究所的績(jī)效管理體系的循環(huán)反饋?zhàn)?用，以使組織及個(gè)

17、人的績(jī)效展現(xiàn)出一個(gè)螺旋上升通道。我們 引入績(jī)效輪盤的概念，以更有利于績(jī)效循環(huán)體系的建立。部門績(jī)效輪盤，通過對(duì)部門績(jī)效的實(shí)施、控制、評(píng)價(jià)、 反饋等循環(huán)措施，使部門績(jī)效在承接組織目標(biāo)的同時(shí)，處于不斷的監(jiān)控狀態(tài)，更有利于促進(jìn)組織目標(biāo)的達(dá)成。個(gè)人績(jī)效輪盤，個(gè)人目標(biāo)在承接部門目標(biāo)的同時(shí)，通 過個(gè)人績(jī)效的執(zhí)行、教導(dǎo)、評(píng)價(jià)、面談等，使個(gè)人在完成個(gè) 人目標(biāo)時(shí)，更能支撐部門及組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在績(jī)效循環(huán)中 也有利于其能力的不斷提高。組織績(jī)效大輪盤，從圖一的縱向可以看出，一方面組織 的目標(biāo)影響部門乃至個(gè)人目標(biāo)，另一方面?zhèn)€人的績(jī)效影響部 門乃至組織的績(jī)效，這樣組織整個(gè)績(jī)效管理體系就形成了一 個(gè)從組織一一部門到個(gè)人，再

18、由個(gè)人一一部門到組織的循環(huán) 管理體系。在三個(gè)層面引入績(jī)效實(shí)施過程控制工具，績(jī)效三色管理 工具，并以此建立績(jī)效管理程序。增激勵(lì)我們通過從某研究所的實(shí)際出發(fā)，體現(xiàn)某研 究所的人力資源管理理念，我們以“三定”為核心，建立某 的薪酬管理體系?！叭ā睘椋喝瞬哦ㄎ?。某研究所對(duì)核心人才的需求層次定位。我們 在充分考慮某的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、技術(shù)研究、經(jīng)營(yíng)方式以及參與市 場(chǎng)人才競(jìng)爭(zhēng)等因素，某研究所的人才的市場(chǎng)定位為國(guó)內(nèi)同類 行業(yè)的中高端人才。薪酬水平的市場(chǎng)定位。某研究所人才的市場(chǎng)定位為國(guó)內(nèi) 同類行業(yè)的中高端，為了留住、吸引及激發(fā)人才；同樣，某 對(duì)同類行業(yè)的市場(chǎng)薪酬數(shù)據(jù)掛靠市場(chǎng)薪酬曲線的中、高分位 線。內(nèi)部崗位價(jià)值定位。以對(duì)每個(gè)崗位的統(tǒng)一價(jià)值分析、 評(píng)價(jià)，明確公司不同崗位系列、不同崗位的相對(duì)價(jià)值，以建 立薪酬等級(jí)體系。抓成長(zhǎng)依據(jù)某研究所專制后戰(zhàn)略定位對(duì)人才的激烈 需求，以及現(xiàn)有員工的特點(diǎn)，建立多種渠道的員工培訓(xùn)渠道， 完善對(duì)員工培訓(xùn)的過程及事后跟蹤反饋，提高培訓(xùn)效果，并 與員工