南京工業(yè)大學(xué)考研工程項目管理專業(yè)課

1、緒論1 了解工程建設(shè)項目管理的發(fā)展。1）出現(xiàn)20世紀(jì)4.50年代，由于二戰(zhàn)的推動，項目管理主要應(yīng)用于國防和軍工項目，如美國原子彈項目管理-“曼哈頓計劃”2)發(fā)展20世紀(jì)50年代后期到60年代，美國出現(xiàn)（57年美國杜邦公司）關(guān)鍵線路法（CPM）和（美國北極星導(dǎo)彈、阿波羅計劃）計劃評審制度（PERT）。意義：項目管理有了科學(xué)的系統(tǒng)方法。3）20世紀(jì)70年代英、美等國家出現(xiàn)從業(yè)主的角度所進(jìn)行的工程建設(shè)項目管理，代表事件：“LATHAM”報告、英國業(yè)主項目管理職業(yè)資格標(biāo)準(zhǔn)4）20世紀(jì)70年代后期80年代項目管理在新產(chǎn)品開發(fā)領(lǐng)域擴(kuò)展到了中小企業(yè)，項目管理技術(shù)及其方法在此過程中逐步發(fā)展和完善。意義：項目管

2、理被公認(rèn)為一種有生命力并能實現(xiàn)復(fù)雜企業(yè)目標(biāo)的良好方法。5）20世紀(jì)90年代以后采用項目管理模式已成為企業(yè)重要的管理手段。 意義：現(xiàn)代項目管理逐步發(fā)展成為獨立的學(xué)科體系，成為現(xiàn)代管理學(xué)的重要分支。 第二章、工程建設(shè)項目管理基礎(chǔ)1.熟悉項目管理的概念及其特點項目管理是通過項目經(jīng)理和項目組織的努力，運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制，旨在實現(xiàn)項目的特定目標(biāo)的管理方法體系。項目管理基本特點：項目管理是一項復(fù)雜的工作；項目管理具有創(chuàng)造性；項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和建立專門的項目組織；項目管理者（或稱項目經(jīng)理）在項目管理中起著非常重要的作用。2.熟悉項目管理的基本內(nèi)容1)項目定義。好的

3、項目定義始終需回答好以下五個重要問題，項目中被提出的問題或機(jī)會是什么？項目的目的是什么？為實現(xiàn)這一目的，有哪些目標(biāo)是必要的？如何確認(rèn)項目是否成功？是否存在可能影響項目成功的假設(shè)、風(fēng)險、障礙？2) 項目計劃,計劃可以降低不確定性。計劃可以提高效率。制定計劃也會使我們更好地理解項目的目的和目標(biāo)。3) 項目計劃的執(zhí)行，步驟：組織好項目管理人員，確定完成計劃規(guī)定工作所需資源（包括人力、材料和資金），根據(jù)進(jìn)度計劃安排工人完成他們各自的任務(wù)，安排活動的開始與結(jié)束時間。4）項目控制，問題分析程序和一套正式的變更管理程序是實施有效項目控制的基礎(chǔ)。5）項目結(jié)束，回答項目是按它的要求者所要求的那樣做的嗎？ 項目是

4、按項目經(jīng)理要求的那樣做的嗎？ 項目班子是根據(jù)計劃完成項目的嗎？ 獲得了哪些有助于今后項目的信息？項目管理方法起到怎樣的作用，項目班子合作得怎樣？3.熟悉項目管理過程；1）啟動過程組，由一組有助于正式授權(quán)開始一個新項目或一個項目階段的過程組成。各啟動過程一般是由超出項目控制范圍之外的組織、項目集或項目組合過程來完成的。2）規(guī)劃過程組，項目管理團(tuán)隊利用規(guī)劃過程組、子過程及其相互關(guān)系來為項目的組織規(guī)劃和管理成功的項目。規(guī)劃過程組有助于從完整和把握程度不一的多種來源中收集信息。項目管理計劃是規(guī)劃過程組的成果之一，其重點是研究范圍、技術(shù)、風(fēng)險和費用的所有方面。3）執(zhí)行過程組執(zhí)行過程組由用來完成項目管理計

5、劃中所確定的工作以便滿足項目要求的各個過程所組成4）監(jiān)控過程組監(jiān)控過程組由觀察項目的執(zhí)行情況，以便及時發(fā)現(xiàn)潛在問題并在必要時采取糾正行動，進(jìn)而控制項目執(zhí)行的各個過程組成。5）收尾過程組收尾過程組包括正式結(jié)束項目或項目階段的所有活動，將完成的成果交與他人或結(jié)束已取消的項目的各個過程。4.熟悉工程建設(shè)項目的特征1）所包含的項目的基本特征：一次性、約束性、目標(biāo)性、壽命周期性、活動的多樣性2）其他項目所沒有的特征：投資大、周期長、不確定性因素多，風(fēng)險大、參與人員多、項目管理極其重要5.了解工程項目的生命周期6了解.工程建設(shè)項目的建設(shè)程序；紅色標(biāo)注框為我國工程建設(shè)項目建設(shè)程序的六個階段，即項目建議書階段

6、、可行性研究階段、設(shè)計工作階段、建設(shè)準(zhǔn)備階段、建設(shè)實施階段和竣工驗收階段。7.掌握工程項目管理目標(biāo)及其相互關(guān)系；工程建設(shè)項目管理的基本目標(biāo)就是有效利用有限資源，用盡可能少的費用和盡可能快的速度建成該項目，使其實現(xiàn)預(yù)定的質(zhì)量（功能）。三大目標(biāo)之間的內(nèi)在關(guān)系Q點表示質(zhì)量是最重要的；T點表示時間是最重要的；C點表示費用是最重要的；A點表示三個目標(biāo)的重要性程度相同；B點表示重點考慮時間和質(zhì)量，而費用考慮得很少；E點表示重點考慮費用和質(zhì)量，而時間考慮得很少；D點表示重點考慮時間和費用，而質(zhì)量考慮得很少。 第三章、工程建設(shè)項目決策過程1.了解工程建設(shè)項目的構(gòu)思1)構(gòu)思的依據(jù)國民經(jīng)濟(jì)中長期發(fā)展規(guī)劃，行業(yè)和地

7、方發(fā)展規(guī)劃；國家、行業(yè)和地方產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策；市場需求情況和市場需求因素變化趨勢；社會人文需求潛在的變化；國家、地方財政稅收制度；多元經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系、區(qū)域經(jīng)濟(jì)格局與建設(shè)條件；資金條件與來源渠道，資源條件及其政策；環(huán)境保護(hù)要求與政策規(guī)定；技術(shù)條件及其發(fā)展優(yōu)勢；建筑市場、投資環(huán)境、建設(shè)政策與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和規(guī)程。2)構(gòu)思的產(chǎn)生來源于兩個方面，一是擁有資金或資源去尋求投資的機(jī)會；二是擁有某種技術(shù)或?qū)＠麑で蠛献髋c轉(zhuǎn)讓。構(gòu)思產(chǎn)生的基礎(chǔ)：技術(shù)方面、組織方面、財務(wù)方面、經(jīng)濟(jì)方面、環(huán)境方面2.了解項目建議書項目咨詢公司提交的項目建議書類型一：接到客戶提交建議書的邀請函（LOD）和工作大綱（TOR）后，根據(jù)其任務(wù)內(nèi)容

8、來編寫的建議書類型二：在有關(guān)政府部門或潛在的投資者未確定投資項目、或雖已確定了項目但無TOR的情況下，咨詢公司主動向他們提出的建議。我國工程建設(shè)項目建議書建設(shè)項目提出的必要性和依據(jù)。市場預(yù)測。建設(shè)規(guī)模和產(chǎn)品方案設(shè)想。建設(shè)地點。資源供給的可能性和可靠性。主要技術(shù)工藝設(shè)想。外部協(xié)作條件。投資測算和資金籌措方案。建設(shè)工期預(yù)計。經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的初步評價。3.熟悉經(jīng)濟(jì)效果評價的指標(biāo)體系（P39-40）（1）按照靜態(tài)與動態(tài)分類(2)按照性質(zhì)分類4.熟悉項目選擇的經(jīng)濟(jì)效果評價方法（P41-42）5.了解可行性研究的目的與作用目的：避免項目投資決策失誤；減小項目的風(fēng)險性；避免項目方案的多變；保證項目不超支

9、、不延誤；對項目因素的變化心中有數(shù)；達(dá)到投資的最佳經(jīng)濟(jì)效果。作用：作為項目投資決策的依據(jù)；作為籌集資金和向銀行申請貸款的依據(jù)；作為該項目的科研試驗、機(jī)構(gòu)設(shè)置、職工培訓(xùn)、生產(chǎn)組織的依據(jù)；作為向當(dāng)?shù)卣⒁?guī)劃部門、環(huán)境保護(hù)部門申請建設(shè)執(zhí)照的依據(jù)；作為該項目工程建設(shè)的基礎(chǔ)資料；作為對該項目考核的依據(jù)。6.了解可行性研究的階段研究階段目 的估算精度研究費用占投資總額的百分?jǐn)?shù)所需時間（月）投資機(jī)會研究鑒別與選擇項目，尋找投資機(jī)會±300.21.012初步可行性研究對項目進(jìn)行初步技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，篩選項目方案±20 23詳細(xì)可行性研究進(jìn)行深入細(xì)致的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析，多方案選優(yōu)，提出結(jié)

10、論性意見±10大項目0.21.0小項目1.03.036或更長7.了解可行性研究的編制依據(jù)、內(nèi)容；編制依據(jù)：國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的中長遠(yuǎn)規(guī)劃、國家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的任務(wù)、方針和技術(shù)經(jīng)濟(jì)政策；項目建議書和投資建設(shè)方的要求；有關(guān)的基礎(chǔ)資料；有關(guān)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)方面的規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、定額等指標(biāo)；有關(guān)項目經(jīng)濟(jì)評價的基本參數(shù)和指標(biāo)。內(nèi)容：總論；市場需求預(yù)測和擬建規(guī)模；資源、原材料、燃料、電力及公用設(shè)施條件；專業(yè)化協(xié)作的研究；建廠條件和廠址方案；項目的工程設(shè)計方案；環(huán)境保護(hù)；生產(chǎn)組織管理、機(jī)構(gòu)設(shè)置、勞動定員、職工培訓(xùn)；項目的實施進(jìn)度計劃；投資估算和資金籌措；項目的經(jīng)濟(jì)評價；項目的環(huán)境影響評價 第四章、工程建設(shè)項目管理的策劃

11、1、熟悉工程項目的管理模式常用工程項目管理模式1）傳統(tǒng)模式又稱（Design-Bid-Build）模式 即設(shè)計、招標(biāo)、建造模式（P65圖）優(yōu)點：管理方法比較成熟；業(yè)主可自由選擇咨詢?nèi)藛T和監(jiān)理單位，可控制設(shè)計要點；通過招標(biāo)來競爭價格對業(yè)主有利；可采用標(biāo)準(zhǔn)合同文本。缺點：設(shè)計的可施工性差；監(jiān)理工程師控制項目目標(biāo)能力不強(qiáng)；工期太長；不利于工程事故的責(zé)任劃分；由于圖紙問題產(chǎn)生爭端。 2）代理型CM （“Agency”CM）模式（P66頁圖4.3）優(yōu)點：業(yè)主可自行選定工程咨詢?nèi)藛T；招標(biāo)前可確定完整的工作范圍和項目原則；完善的管理與技術(shù)支持；縮短工期，節(jié)省投資。缺點：CM經(jīng)理不對進(jìn)度和成本作出保證；可能索

12、賠與變更的費用較高，業(yè)主風(fēng)險大。3）項目管理(Project Management PM)模式（P66圖4.4） 4）設(shè)計管理（Deign Management）模式適用于建設(shè)方在同一時間進(jìn)行多個工程的建設(shè)。5）設(shè)計、施工總承包（D-B）/EPC交鑰匙工程模式優(yōu)點：節(jié)省工期,適合簡單項目。 缺點：業(yè)主對工程的控制能力降低；變更能力弱；風(fēng)險主要由總承保商承擔(dān)；管理面比較窄6）風(fēng)險型CM管理模式（階段發(fā)包模式）優(yōu)點：可提前開工、提前竣工，業(yè)主任務(wù)較輕，風(fēng)險較小。缺點：總成本中包含設(shè)計和投標(biāo)的不確定因素；選擇風(fēng)險型CM公司困難。7）項目管理承包（PMC）模式特點：對業(yè)主成本控制比較有利；業(yè)主參與工程

13、的程度低，變更的權(quán)力有限；業(yè)主的管理寬度較寬；業(yè)主方的風(fēng)險大小在于能否選擇一個高水平的項目管理公司2、熟悉項目組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則任務(wù)目標(biāo)原則、分工協(xié)作原則、命令統(tǒng)一原則、管理幅度與管理層次統(tǒng)一的原則、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則；職、責(zé)、權(quán)、利相對應(yīng)原則；精干高效原則、穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合的原則3、熟悉組織結(jié)構(gòu)的基本形式1）直線型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，次序井然，命令統(tǒng)一，反應(yīng)迅速，聯(lián)系簡捷，工作效率較高缺點：分工合理，橫向聯(lián)系差，對主管的知識面及能力要求高。適用于工程建設(shè)項目的現(xiàn)場作業(yè)管理特點：具有明顯的“一個上級”特征。2）職能型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：大大提高管理的專業(yè)化程度，能夠適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)

14、技術(shù)比較復(fù)雜和管理分工較細(xì)的特點，能夠發(fā)揮職能部門的專業(yè)管理作用缺點：每個職能人員都有直接指揮權(quán)，妨礙了組織必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致基層無所適從，造成管理的混亂。3）直線參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點：以按命令統(tǒng)一原則設(shè)置的直線指揮為基礎(chǔ)，在各級直線主管之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，作為該級直線主管的參謀部。職能部門只能對下級部門提供建議和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，沒有指揮和命令的權(quán)力 優(yōu)點：一方面保持了直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，另一方面各級直線主管又有相應(yīng)的參謀和助手可以發(fā)揮職能部門的作用。缺點：過多地強(qiáng)調(diào)直線集中指揮，職能部門的主動性和積極性受到限制，作用未能充分發(fā)揮，部門間橫向聯(lián)系差。比較適合中小型組

15、織，不適宜規(guī)模較大、決策時需要考慮較多因素的組織 4）直線職能參謀型組織結(jié)構(gòu) 特點：職能部門在被授予的權(quán)限范圍內(nèi)，可以直接指揮下級直線部門。5）矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：加強(qiáng)了各職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設(shè)備得到充分利用，能達(dá)到資源的最合理利用；有利于個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機(jī)動性和靈活性，能很好地適應(yīng)動態(tài)管理和優(yōu)化組合。缺點：人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。4、掌握矩陣式項目組織形式優(yōu)缺點及適用條件矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點：加強(qiáng)了各職能部門的橫向業(yè)務(wù)聯(lián)系，克服職能部門相互脫節(jié)、各自為政的現(xiàn)象；專業(yè)人員和專用設(shè)備得到充分利用，能達(dá)到資源的最合理利用；有利于

16、個人業(yè)務(wù)素質(zhì)和綜合能力的提高；具有較大的機(jī)動性和靈活性，能很好地適應(yīng)動態(tài)管理和優(yōu)化組合。缺點：人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)。適用條件：（1）專門從事工程建設(shè)項目管理或承接工程建設(shè)項目建造的企業(yè)，同時承擔(dān)若干項目的管理或?qū)嵤?，如工程咨詢公司、監(jiān)理公司、工程總承包企業(yè)，總承包商等。（2）進(jìn)行一個特大型項目的管理或建造。此項目可以分成若干相互獨立、互不依賴的子項目，則相當(dāng)于進(jìn)行多個平行項目的管理或建造。5、了解項目經(jīng)理部的運作建立項目經(jīng)理部應(yīng)遵循下列步驟：根據(jù)項目管理規(guī)劃大綱確定項目經(jīng)理部的管理任務(wù)和組織結(jié)構(gòu)；確定項目經(jīng)理部的組織設(shè)置；根據(jù)項目管理目標(biāo)責(zé)任書進(jìn)行目標(biāo)分解與責(zé)任劃分；確定人員的職責(zé)、分工和權(quán)限；制定

17、工作制度、考核制度與獎懲制度。6、了解項目團(tuán)隊建設(shè)項目組織應(yīng)樹立項目團(tuán)隊意識，應(yīng)滿足的要求是：圍繞項目目標(biāo)而形成和諧一致、高效運行的項目團(tuán)隊；建立協(xié)同工作的管理機(jī)制和工作模式；建立暢通的信息溝通渠道和各方共享的信息工作平臺，保證信息準(zhǔn)確、及時和有效的傳遞。7、熟悉項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制核心：項目經(jīng)理承擔(dān)實現(xiàn)項目管理目標(biāo)責(zé)任書確定的責(zé)任。1）項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)符合項目管理要求的能力，善于進(jìn)行組織協(xié)調(diào)與溝通；相應(yīng)的項目管理經(jīng)驗和業(yè)績；項目管理需要的專業(yè)技術(shù)、管理、經(jīng)濟(jì)、法律和法規(guī)知識；良好的職業(yè)道德和團(tuán)隊協(xié)作精神，遵紀(jì)守法、愛崗敬業(yè)、誠信盡責(zé)；身體健康2）項目管理目標(biāo)責(zé)任書內(nèi)容組織與項目經(jīng)理部之間的責(zé)任

18、、權(quán)限和利益分配。項目設(shè)計、采購、施工、試運行等管理的內(nèi)容和要求；項目需用資源的提供方式和核算辦法；法定代表人向項目經(jīng)理委托的特殊事項；項目經(jīng)理部應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險；項目管理目標(biāo)評價的原則、內(nèi)容和方法；對項目經(jīng)理部進(jìn)行獎懲的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)和辦法；項目經(jīng)理解職和項目經(jīng)理部解體的條件及辦法。3）項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利項目經(jīng)理的職責(zé)： 項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定的職責(zé)；主持編制項目管理實施規(guī)劃，并對項目目標(biāo)進(jìn)行系統(tǒng)管理；對資源進(jìn)行動態(tài)管理；建立各種專業(yè)管理體系并組織實施；進(jìn)行授權(quán)范圍內(nèi)的利益分配；收集工程資料，準(zhǔn)備結(jié)算資料，參與工程竣工驗收；接受審計，處理項目經(jīng)理部解體的善后工作；協(xié)助組織進(jìn)行項目的檢查、鑒定和評獎

19、申報工作。項目經(jīng)理的權(quán)限：參與項目招標(biāo)、投標(biāo)和合同簽訂；參與組建項目經(jīng)理部；主持項目經(jīng)理部工作；決定授權(quán)范圍內(nèi)的項目資金的投入和使用；制定內(nèi)部計酬辦法；參與選擇并使用具有相應(yīng)資質(zhì)的分包人；參與選擇物資供應(yīng)單位；在授權(quán)范圍內(nèi)協(xié)調(diào)與項目有關(guān)的內(nèi)、外部關(guān)系；法定代表人授予的其他權(quán)利。項目經(jīng)理的利益：獲得工資和獎勵；項目完成后，按照項目管理目標(biāo)責(zé)任書規(guī)定，經(jīng)審計后給予獎勵或處罰；獲得評優(yōu)表彰、記功等獎勵。第五章、工程項目的范圍管理與合同管理1、了解項目范圍定義的依據(jù)、方法及內(nèi)容；范圍定義的依據(jù)：項目目標(biāo)的定義或范圍說明文件；環(huán)境條件調(diào)查資料；項目的限制條件和制約因素；同類項目的相關(guān)資料。范圍定義的一般

20、方法：產(chǎn)品分析；其他方案識別；專家判斷；利害關(guān)系者分析內(nèi)容：項目目標(biāo)；產(chǎn)品范圍說明書；項目要求說明書；項目邊界界定；項目可交付成果；產(chǎn)品驗收準(zhǔn)則；項目制約因素；項目假設(shè)；項目初步組織；進(jìn)度里程碑；資金限制；費用估算2、熟悉項目分解項目分解就是把項目可交付成果分成較小的、便于管理的一部分工作和可交付成果定義到工作單元水平。項目分解應(yīng)滿足要求：1）內(nèi)容完整，不重復(fù)，不遺漏；2）一個工作單元只能從屬于上一層工作單元；3）每個工作單元應(yīng)有明確的工作內(nèi)容和責(zé)任者，工作單元之間的界面應(yīng)清晰；4） 項目分解應(yīng)有利于項目實施和管理，便于考核評價；5） 工作單元應(yīng)是分解結(jié)果的最小單位，便于落實職責(zé)、實施、核算和

21、信息收集等工作。 3、了解工作界面分析與項目范圍控制；工作界面要求：1）工作單元之間的接口合理，必要時應(yīng)對工作界面進(jìn)行書面說明；2）在項目的設(shè)計、計劃和實施中，注意界面之間的聯(lián)系和制約；3）在項目的實施中，應(yīng)注意變更對界面的影響。 范圍核實：依據(jù)：項目范圍說明書、工作分解結(jié)構(gòu)詞匯表、項目范圍管理計劃和可交付成果。方法：檢查，包括通過諸如測量、仔細(xì)校對與核實等過程判斷工作與可交付成果是否符合要求與產(chǎn)品驗收原則的各項活動。 范圍控制變更管理應(yīng)滿足以下條件：1）項目范圍變更要有嚴(yán)格的審批程序和手續(xù)；2）范圍變更后應(yīng)調(diào)整相關(guān)的計劃；3）組織對重大的項目范圍變更，應(yīng)提出影響報告。 4、掌握工程建設(shè)項目合

22、同方式、類型及其選擇；合同方式：1）總承包合同方式工程建設(shè)總承包。其基本形式是設(shè)計、采購、施工總承包（EPC），主要特點是由一個具有法人資格、有資質(zhì)、有能力的總承包商承擔(dān)項目的全部建設(shè)任務(wù)（可以包括設(shè)計和采購等），在項目建成后移交給建設(shè)項目業(yè)主進(jìn)行生產(chǎn)運營。建設(shè)項目管理總承包，其主要形式有施工總承包管理（MC）和項目管理總承包（PMC），特點是由具有法人資格、有資質(zhì)、有能力的專業(yè)項目管理公司受項目業(yè)主的委托，負(fù)責(zé)項目建設(shè)的組織管理工作，并向建設(shè)項目業(yè)主負(fù)責(zé)。2）切塊分包合同方式 平行發(fā)包 階段發(fā)包3）零星分包合同方式4）聯(lián)營體承包建設(shè)項目合同類型：1）工程咨詢服務(wù)合同。2）工程勘察、設(shè)計合同。

23、3）“設(shè)計、采購、建造”（EPC）/“交鑰匙”工程總承包合同。4）設(shè)計采購（即“EP”）承包合同。5）工程施工承包合同。6）建設(shè)項目管理總承包（PMC）合同。7）委托工程監(jiān)理合同。8）技術(shù)服務(wù)合同。9）工程保險合同。建設(shè)項目合同方式和類型的選擇：主要考慮三個方面的因素：1）建設(shè)項目的性質(zhì)和特點，工程復(fù)雜程度，環(huán)境和風(fēng)險等；2）建設(shè)項目業(yè)主因素，包括業(yè)主的管理戰(zhàn)略、目標(biāo)、動機(jī)，業(yè)主的管理能力、經(jīng)驗，業(yè)主的融資能力，業(yè)主管理風(fēng)格以及對項目管理介入的深度。3）承包商因素，包括承包商的經(jīng)營戰(zhàn)略、目標(biāo)、動機(jī)，企業(yè)的規(guī)模、業(yè)績、經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，管理水平、管理能力和管理風(fēng)格，融資能力等。5、熟悉合同管理

24、的工作程序1）單項工程開工申請和批復(fù)程序2）進(jìn)場設(shè)備、材料檢驗程序3）工程計量、簽認(rèn)程序4）工程款支付的審查程序（包括業(yè)主和工程監(jiān)理方面）5）圖紙審查和批準(zhǔn)程序6）工程變更申請和批準(zhǔn)程序，包括設(shè)計發(fā)布通知、業(yè)主的批準(zhǔn)、工程監(jiān)理的指令、承包商提出改變單價申請、變更單價的確定等。7）合同調(diào)價程序，包括勞務(wù)、材料和運輸?shù)确矫尜M用的調(diào)整8）索賠處理和爭議調(diào)解的程序6、熟悉合同管理的主要措施1）組建高素質(zhì)、分層次的合同管理團(tuán)隊2）制訂嚴(yán)密和明晰的合同管理程序3）實行全員合同管理4）建立信息管理系統(tǒng)5）建立合同各方之間的交流和溝通制度7、熟悉項目合同的評審、實施、終止與評價。 第六章、工程項目招標(biāo)投標(biāo)與采

25、購管理1、熟悉招標(biāo)投標(biāo)應(yīng)遵循的基本原則1）公開原則招標(biāo)投標(biāo)活動的高度透明。實行招標(biāo)信息公開，開標(biāo)程序和內(nèi)容公開，中標(biāo)結(jié)果公開等，成為陽光工程。2）公平原則給予所有投標(biāo)人平等的競爭機(jī)會，使其享有同等的權(quán)利并履行相應(yīng)的義務(wù)，一視同仁，不準(zhǔn)歧視或傾向任何一方。3）公正原則就是公開合法。要嚴(yán)守法定的評標(biāo)規(guī)則，評標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評標(biāo)方法，保證招投標(biāo)雙方在平等的基礎(chǔ)上，維護(hù)各自的權(quán)利和義務(wù)。4）誠實信用原則招投標(biāo)屬民事活動，必須遵守誠實信用原則。2、熟悉必須進(jìn)行招標(biāo)的建設(shè)項目范圍和規(guī)模方案1）必須進(jìn)行招標(biāo)的建設(shè)項目范圍a.大型基礎(chǔ)設(shè)施、公用事業(yè)等關(guān)系社會公共利益、公眾安全的項目 b.全部或部分使用國有資金投資或者

26、國家融資的項目c.使用國際組織或者外國政府貸款、援助資金的項目2) 必須進(jìn)行招標(biāo)的建設(shè)項目的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)a.施工單項合同估算價在200萬元人民幣以上的b.重要設(shè)備、材料等貨物采購，單項合同估算價在100萬元人民幣以上的 c.勘察、設(shè)計、監(jiān)理等服務(wù)采購，單項合同估算價在50萬元人民幣以上的d.單項合同估算價低于第a,.b.,c項規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，但項目總投資額在3000萬元人民幣以上的3、熟悉招標(biāo)方式1)公開招標(biāo)公開招標(biāo)是指招標(biāo)人以招標(biāo)公告的方式，邀請不特定的法人或者其他組織參加投標(biāo)的一種招標(biāo)方式。2）邀請招標(biāo)，是指招標(biāo)人以投標(biāo)邀請的方式，邀請?zhí)囟ǖ姆ㄈ嘶蛘咂渌M織參加投標(biāo)的一種招標(biāo)方式。有下述情形之一的

27、，經(jīng)批準(zhǔn)可以選擇邀請招標(biāo)：Ø 受自然地域環(huán)境限制的；Ø 建設(shè)項目技術(shù)復(fù)雜或有特殊要求；Ø 涉及國家安全、國家秘密或者搶險救災(zāi)，適宜招標(biāo)但不適宜公開招標(biāo)的；Ø 擬公開招標(biāo)的費用與項目的價值相比，不值得的；Ø 法律、法規(guī)規(guī)定不宜公開招標(biāo)的；4、熟悉招標(biāo)組織形式招標(biāo)人自行招標(biāo)、招標(biāo)人委托招標(biāo)機(jī)構(gòu)代理招標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)法規(guī)定，招標(biāo)人具有編制招標(biāo)文件和組織評標(biāo)能力的，可以自行辦理招標(biāo)事宜。依法必須進(jìn)行招標(biāo)的項目，招標(biāo)人自行辦理招標(biāo)事宜的，經(jīng)核準(zhǔn)可自行招標(biāo)；未經(jīng)核準(zhǔn)的，招標(biāo)人應(yīng)委托招標(biāo)代理辦理好招標(biāo)事宜。5、熟悉工程建設(shè)項目招標(biāo)階段主要工作內(nèi)容及要求、6、熟悉投

28、標(biāo)程序與投標(biāo)文件內(nèi)容要求及簽訂合同的要求；投標(biāo)程序：1）購買資格預(yù)審文件，編制和報送資格預(yù)審申請文件 2）資格預(yù)審合格按投標(biāo)邀請購買招標(biāo)文件3）參加現(xiàn)場踏勘和標(biāo)前答疑與澄清會4）編制和審定投標(biāo)文件，開具投標(biāo)保函5）按招標(biāo)文件規(guī)定如遞交投標(biāo)文件，進(jìn)行投標(biāo)6）參加開標(biāo)會7）接受評標(biāo)委員會的提問并進(jìn)行說明8）中標(biāo)后按期和招人簽訂書面合同并交履約保證金。投標(biāo)文件內(nèi)容要求：投標(biāo)文件一般包括：1） 投標(biāo)函 2）投標(biāo)報價 3）投標(biāo)保證金或其他形式的擔(dān)保，保證金不超過投標(biāo)總價2%，最高不超過80萬元人民幣，保證金有效期應(yīng)超出投標(biāo)有效期30天4）投標(biāo)項目方案及說明5）投標(biāo)人資格、資信證明文件及授權(quán)書。6）招標(biāo)文

29、件要求的其他相關(guān)內(nèi)容和各種附件、附表等材料。簽訂合同的要求：P105頁（1）定標(biāo)定標(biāo)，是指招標(biāo)人根據(jù)評標(biāo)委員會的評估報告，在推薦的中標(biāo)候選人（一般為13名）中最終核定中標(biāo)人的過程。招標(biāo)人也可授權(quán)評標(biāo)委員會直接確定中標(biāo)人。（2）簽訂合同是招標(biāo)投標(biāo)工作成果的最終體現(xiàn)。第七章、工程建設(shè)項目進(jìn)度管理1、了解進(jìn)度管理的基本要求1）項目進(jìn)度計劃編制，項目的組織應(yīng)根據(jù)合同文件、項目管理規(guī)劃文件、資源條件與內(nèi)外部約束條件編制項目進(jìn)度計劃并提出項目控制性進(jìn)度計劃。2）項目進(jìn)度計劃實施經(jīng)批準(zhǔn)的進(jìn)度計劃，應(yīng)向執(zhí)行者進(jìn)行交底并落實責(zé)任。3）項目進(jìn)度計劃的調(diào)整與檢查。2、了解進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定及原理進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定，

30、就業(yè)主而言：合同約定，考慮投資回收期；政府：指令工期；施工承包企業(yè)： 以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期，保持一定進(jìn)度水平，盡量減少流動資金超期占用及間接費和直接費 以費用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期 以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期，資源（勞動力、機(jī)械、材料、資金）限定下，工期最短。必須遵循的原理：1）系統(tǒng)原理：按管理主體和工程建設(shè)階段 ,分別編制計劃 ,建立進(jìn)度控制組織實施系統(tǒng) ,采用工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)編制進(jìn)度計劃。2）動態(tài)原理：在工程建設(shè)項目進(jìn)度管理過程中應(yīng)該始終遵循反饋原則和彈性原則，以確保進(jìn)度控制工作的實際效果。3、熟悉進(jìn)度管理的方法與措施；方法：1）行政方法：重點是進(jìn)行進(jìn)度目標(biāo)的決策和指導(dǎo)2）經(jīng)濟(jì)方法：指

31、通過應(yīng)用經(jīng)濟(jì)手段制約或影響工程進(jìn)度3）管理技術(shù)方法：指在工程建設(shè)項目進(jìn)度管理中進(jìn)行的規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)。措施：1）組織措施2）技術(shù)措施3）合同措施4）經(jīng)濟(jì)措施5）信息管理措施4、熟悉進(jìn)度計劃的種類和表示方法種類：按編制主體不同劃分：業(yè)主單位、設(shè)計單位、施工承包單位表示方法：P117頁1） 用橫道圖表示進(jìn)度計劃左側(cè)垂直向下依次排列工程任務(wù)的各項工作名稱，而在右邊與之緊鄰的時間進(jìn)度表中則對應(yīng)各項工作逐一繪制橫道線，使每項工作的起止時間均可由橫道線的兩個端點來表示。2） 用斜線圖表示工程進(jìn)度計劃斜線圖是將橫道圖中的水平工作進(jìn)度線改繪為斜線的一種與橫道圖含義相類似的進(jìn)度計劃表達(dá)方式。 3）用線型圖表示工

32、程進(jìn)度計劃線型圖是利用二維直角坐標(biāo)系中的直線、折線或曲線來表示完成一定的工作量所需時間或在一定的時間之內(nèi)所能完成的工作量的一種進(jìn)度計劃表達(dá)方式。4）用網(wǎng)絡(luò)圖表示工程進(jìn)度計劃網(wǎng)絡(luò)圖是利用由箭線和節(jié)點所組成的網(wǎng)狀圖形來表示總體工程任務(wù)各項工作的系統(tǒng)安排的一種進(jìn)度計劃表達(dá)方式。網(wǎng)絡(luò)圖還可以區(qū)分為搭接網(wǎng)絡(luò)圖和非搭接網(wǎng)絡(luò)圖。5、熟悉橫道圖的優(yōu)缺點優(yōu)點：橫道圖直觀易懂，用其編制進(jìn)度計劃較為容易，它不僅能單一表達(dá)進(jìn)度安排情況，而且還可以形成進(jìn)度計劃與資源，或資金供應(yīng)與使用計劃的各種組合，故使用非常方便并因此而受到普遍歡迎。缺點：不能明確地表達(dá)工作之間的邏輯關(guān)系，無法直接進(jìn)行計劃的各種時間參數(shù)計算，不能表明什

33、么是影響計劃工期的關(guān)鍵因素，不便于進(jìn)行計劃的優(yōu)化與調(diào)整等明顯缺點。6、掌握雙代號網(wǎng)絡(luò)圖的繪圖方法、時間參數(shù)（最早時間、最遲時間、總時差、自由時差）的計算、關(guān)鍵線路的確定；P117-P1307、熟悉單代號網(wǎng)絡(luò)圖及雙代號時標(biāo)網(wǎng)絡(luò)的繪圖方法、時間參數(shù)（最早時間、最遲時間、總時差、自由時差）的計算、關(guān)鍵線路的確定；（參考工程網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)規(guī)程JGJ/T121-99）P117-P1308、熟悉進(jìn)度計劃執(zhí)行過程中的檢查方法、調(diào)整方法。檢查方法：操作系統(tǒng)特點橫道圖比較法橫道圖比較法是將項目實施過程中檢查實際進(jìn)度收集到的信息，經(jīng)整理后直接用橫道線并列于原計劃的橫道線處，以供進(jìn)行直觀比較的方法。S形曲線比較法S形

34、曲線比較法就是將進(jìn)度計劃確定的計劃累計完成工作任務(wù)量和實際累計完成工作量分部繪制成S形曲線，并通過兩者的比較借以判斷實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比是超前還是滯后，以及得出其他各種有關(guān)進(jìn)度的信息的進(jìn)度計劃執(zhí)行情況的檢查方法。香蕉形曲線比較法其一是按工作的最早可以開始時間安排計劃進(jìn)度而繪制的S形曲線稱ES曲線；其二是按工作的最遲必須開始時間安排計劃進(jìn)度而繪制的S形曲線稱LS曲線。由于兩條曲線除在開始點和結(jié)束點相互重合以外，ES曲線上的其余各點均落在LS曲線的左側(cè)，從而使得兩條曲線圍合成一個形如香蕉的閉合曲線圈，故將其稱為香蕉形曲線。前鋒線比較法前鋒線是指從計劃執(zhí)行情況檢查時刻的時標(biāo)位置出發(fā)，經(jīng)依次連接時標(biāo)

35、網(wǎng)絡(luò)圖上每一工作箭線的實際進(jìn)度點，再最終結(jié)束于檢查時刻的時標(biāo)位置而形成的對應(yīng)于檢查時刻各項工作實際進(jìn)度前鋒點位置的折線（一般用點劃線標(biāo)出），故前鋒線由可稱為實際進(jìn)度前鋒線。 列表比較法列表比較法是通過將截止某一檢查日期工作的尚有總時差與其原有總時差的計算結(jié)果列于表格之中進(jìn)行比較，以判斷工程實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度相比超前或滯后情況的方法 調(diào)整方法：1）改變某些后續(xù)工作之間的邏輯關(guān)系可變更位于關(guān)鍵線路或位于非關(guān)鍵線路但延誤時間已超出其總時差的有關(guān)工作之間的邏輯關(guān)系 2）縮短某些后續(xù)工作的持續(xù)時間不改變工作之間的邏輯關(guān)系而只是壓縮某些后續(xù)工作的持續(xù)時間 第八章、工程建設(shè)項目的費用管理1、熟悉工程建設(shè)項目

36、費用管理的一般程序1）資源計劃：確定完成項目的活動需要何種資源（人、設(shè)備、材料）及各種資源的數(shù)量2）費用估算：估算完成項目各活動所需要資源的費用3) 費用計劃：將總費用估算根據(jù)工作分解結(jié)構(gòu)分配到各工作單元上去4) 費用控制：在項目進(jìn)展過程中，不斷進(jìn)行計劃值與實際值的比較，發(fā)現(xiàn)偏差，分析偏差產(chǎn)生的原因，及時采取糾偏措施2、熟悉工程建設(shè)項目投資費用基本內(nèi)容1）投資費用管理的職能：投資決策：主要是指建設(shè)項目出資人在充分調(diào)查和評估的基礎(chǔ)上，做出建設(shè)項目投資決策。 投資計劃：是指在建設(shè)項目實施過程中以工程設(shè)計概算（預(yù)算）和工程進(jìn)度計劃為基礎(chǔ)，對建設(shè)項目的資金投入作為最優(yōu)化的總體計劃安排和編制期間計劃。費

37、用控制：是執(zhí)行投資決策和投資計劃的過程。（一個動態(tài)的變化的過程）2）建設(shè)項目費用控制的基本內(nèi)容建立健全投資費用管理和控制體系。在項目建設(shè)的各個階段，通過優(yōu)化建設(shè)方案、工程設(shè)計方案、資源配置方案和施工方案，采取科學(xué)的方法和有效的措施，隨時糾正建設(shè)項目實施過程中出現(xiàn)的偏差。將建設(shè)項目投資控制在審定的投資計劃限額（目標(biāo)）之內(nèi)，確定建設(shè)項目的質(zhì)量、工期和費用控制按照既定目標(biāo)實現(xiàn)，使建設(shè)項目獲得預(yù)期的投資效益和社會效益。3）工程建設(shè)項目費用管理的本質(zhì)及原則本質(zhì)：在項目建設(shè)過程中，為達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量、工期和費用控制目標(biāo)，必須從建設(shè)項目投資決策到項目竣工投產(chǎn)，對建設(shè)項目投資中固定資產(chǎn)投資（工程總造價）實行全過

38、程、全方位的有效控制?；驹瓌t：a.在保證建設(shè)項目功能目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)和工期控制目標(biāo)的前提下，合理編制費用控制計劃和采取切實有效措施實行動態(tài)控制，決不能用降低功能目標(biāo)、降低質(zhì)量水平和拖延施工工期的辦法來亂壓、亂減投資。b.建設(shè)項目費用控制，不僅要考慮項目建設(shè)期的資本投入，還要考慮項目建成投產(chǎn)后的經(jīng)常性開支。 3、熟悉工程建設(shè)項目費用的計價特點和模式計價特點：1）單件計價2）多次計價3）組合計價4）計價方法的多樣性5）計價依據(jù)的多樣性模式：1）定額計價模式：可在項目決策階段編制投資估算時參考使用2）工程量清單計價：工程招投標(biāo)中應(yīng)推廣的計價報價模式3）政府指導(dǎo)計價模式：可用于預(yù)算編制和審查4、熟悉建

39、設(shè)項目費用的控制目標(biāo)與重點；控制目標(biāo)：按照建設(shè)項目程序，先后形成的可行性研究投資估算、初步設(shè)計概算和修正概算、施工圖預(yù)算、工程施工和設(shè)備材料采購合同價與結(jié)算價以及竣工決算等，是一個由淺入深、由粗到細(xì)，相互制約、相互補(bǔ)充和前者控制后者、后者補(bǔ)充前者的建設(shè)項目投資控制目標(biāo)系統(tǒng)。重點：1）投資決策階段 出資人確定投資方向、決定項目建設(shè)規(guī)模，提出項目建設(shè)控制目標(biāo)是進(jìn)行建設(shè)項目投資控制的前提2）工程設(shè)計階段 通過優(yōu)化比選定項目工程建設(shè)方案，選擇工藝流程和設(shè)備配置是進(jìn)行建設(shè)項目投資控制的基礎(chǔ) 5、掌握贏得值法P148頁贏值法是通過實際完成工程與原計劃相比較，確定工程進(jìn)度是否符合計劃要求，從而確定工程費用是

40、否與原計劃存在偏差的方法6、掌握偏差分析的方法及其應(yīng)用P146頁橫道圖法、表格法、曲線法（贏值法）7、熟悉偏差分析的原因及糾偏措施；糾偏措施：組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施、合同措施P150頁8、了解項目經(jīng)理部的成本管理內(nèi)容（成本預(yù)測、成本計劃、成本核算、成本分析、成本考核）。P160頁 第九章、工程建設(shè)項目質(zhì)量管理1、熟悉工程建設(shè)項目質(zhì)量責(zé)任一）建設(shè)項目業(yè)主的質(zhì)量責(zé)任：1）滿足建設(shè)項目最終使用者和相關(guān)方，包括法律法規(guī)對建設(shè)項目質(zhì)量的要求 2）制定建設(shè)項目質(zhì)量方針和總目標(biāo) 3）對全過程進(jìn)行識別和分解，并負(fù)責(zé)接口（界面）管理 4）明確各職能部門和各參與方的質(zhì)量責(zé)任和權(quán)限 5）確認(rèn)各參與方具有保證其

41、所承擔(dān)建設(shè)項目質(zhì)量的能力 6）建立包括各參與方在內(nèi)的質(zhì)量管理體系，通過合同、程序、溝通和評審，保持體系的有效性 7）設(shè)立質(zhì)量管理專職人員或機(jī)構(gòu)，并賦予相應(yīng)的權(quán)限二）建設(shè)項目各參與方的質(zhì)量責(zé)任：1）滿足建設(shè)項目業(yè)主、最終使用者和相關(guān)方，包括法律法規(guī)對建設(shè)項目質(zhì)量的要求 2）按照建設(shè)項目質(zhì)量總目標(biāo)，確定所承擔(dān)部分的建設(shè)項目的質(zhì)量目標(biāo) 3）根據(jù)建設(shè)項目業(yè)主制定的質(zhì)量管理體系，制定與所承擔(dān)部分的建設(shè)項目相適應(yīng)的質(zhì)量保證體系、質(zhì)量控制系統(tǒng)或質(zhì)量計劃 4）制定并實施質(zhì)量控制措施 5）制定并實施員工培訓(xùn)和持證上崗制度2、熟悉質(zhì)量管理系統(tǒng)質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)GB/T190002000包括三大核心標(biāo)準(zhǔn)：GB/T19

42、0002000質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語 GB/T190042000質(zhì)量管理體系 業(yè)績改進(jìn)指南 GB/T190012000質(zhì)量管理體系 要求建設(shè)項目質(zhì)量管理：1）質(zhì)量控制：致力于滿足質(zhì)量要求，持續(xù)穩(wěn)定地生產(chǎn)合格品 2）質(zhì)量保證：在各階段的主要質(zhì)量控制活動和內(nèi)部質(zhì)量保證活動，為質(zhì)量提供證據(jù)，以取得顧客和相關(guān)方的信任 3）質(zhì)量管理：在質(zhì)量方面指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動 質(zhì)量管理體系即在質(zhì)量方面指揮和控制組織的管理體系?；疽螅嚎傄?、文件要求管理職責(zé)：管理承諾、質(zhì)量方針、策劃；職責(zé)、權(quán)限和溝通；管理評審質(zhì)量管理體系的評價標(biāo)準(zhǔn)符合性有效性充分性效率過程的評價標(biāo)準(zhǔn)：過程是否已經(jīng)被識別并做出適當(dāng)?shù)囊?guī)定；相

43、應(yīng)的職責(zé)是否已明確分配；程序是否得到實施和保持；在實現(xiàn)所要求的結(jié)果方面，過程是否有效。歸納:凡事有章可循、凡事有人負(fù)責(zé)、凡事有人檢查、凡事有據(jù)可查建設(shè)項目質(zhì)量管理的特點：質(zhì)量管理模式的一次性、質(zhì)量控制主體的多元性、質(zhì)量管理任務(wù)的艱巨性建設(shè)項目質(zhì)量管理的八項原則：1）以顧客為關(guān)注焦點 2）領(lǐng)導(dǎo)作用 3）全員參與 4) 過程方法 5) 管理的系統(tǒng)方法 6) 持續(xù)改進(jìn) 7) 基于事實的決策方法 8) 與供方互利的關(guān)系 3、熟悉項目質(zhì)量策劃；P 172頁項目的組織應(yīng)遵照建設(shè)工程質(zhì)量管理條例和質(zhì)量管理體系GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系，設(shè)立專職管理部門或?qū)Ｂ毴藛T。4、了解建設(shè)項

44、目質(zhì)量管理專職機(jī)構(gòu)的設(shè)置5、熟悉影響建設(shè)項目質(zhì)量的五大因素1）人，人數(shù)勞動的主體，是建設(shè)項目管理中最積極、最活躍的因素。2）材料，材料是勞動的對象。合格的材料等是實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量要求的基礎(chǔ)3）機(jī)械，機(jī)械是勞動的功能。機(jī)械的功能、安全性和可靠性是實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的重要因素。4）環(huán)境，自然和工作環(huán)境是建設(shè)項目質(zhì)量滿足要求的重要條件5）方法，管理的持續(xù)改進(jìn)和工藝方法的優(yōu)化，是提高過程和產(chǎn)品質(zhì)量的有效途徑。6、熟悉工程材料和設(shè)備采購的質(zhì)量控制1)供應(yīng)方的資質(zhì)控制2)重要設(shè)備供應(yīng)的質(zhì)量計劃3)材料的質(zhì)量檢驗和保管7、熟悉質(zhì)量控制的基本原理1）PDCA循環(huán)原理：指的是計劃（Plan）實施（Do）檢查（Check）

45、處置（Action） 計劃：根據(jù)目標(biāo)制定合理而嚴(yán)密的計劃。定計劃時，建設(shè)項目管理者應(yīng)親歷親為，事前對項目建設(shè)過程要心中有底實施：執(zhí)行計劃，關(guān)鍵是依靠員工的能力和質(zhì)量意識，嚴(yán)格按章操作，爭取各項運作“一次成功”。 檢查：自檢互檢為主，同時質(zhì)量管理人員對過程的輸入、實施和輸出檢查，及時將執(zhí)行情況與計劃比較、發(fā)現(xiàn)問題。 處置：管理層應(yīng)根據(jù)檢查發(fā)現(xiàn)的問題，準(zhǔn)確性，快速處理，及時反饋，采取相應(yīng)的糾正或預(yù)防措施，不斷改進(jìn)。 2）三階段控制原理：是指實施質(zhì)量活動的事前控制事中控制事后控制。 事前質(zhì)量控制的重點是工作質(zhì)量控制，即做好項目實施前的準(zhǔn)備工作。事中質(zhì)量控制的重點是過程質(zhì)量控制，即對建設(shè)項目實施過程進(jìn)

46、行的全面控制。事后質(zhì)量控制的重點是產(chǎn)品質(zhì)量控制，即對過程的產(chǎn)品質(zhì)量和文件質(zhì)量的控制8、熟悉質(zhì)量控制具有共性的質(zhì)量控制重點；1）項目建設(shè)參與方資質(zhì)控制2）不合格的控制3）變更的控制4）產(chǎn)品保管的控制5)測量和試驗的控制6)特殊過程的控制9、了解質(zhì)量監(jiān)督的概念質(zhì)量監(jiān)督是指為了確保滿足規(guī)定的質(zhì)量要求，對產(chǎn)品、過程或體系的狀態(tài)進(jìn)行連續(xù)的監(jiān)視和驗證，并對記錄進(jìn)行分析。10、了解各方的質(zhì)量監(jiān)督責(zé)任、質(zhì)量驗收、質(zhì)量記錄和數(shù)據(jù)管理。質(zhì)量監(jiān)督責(zé)任：一）建設(shè)項目業(yè)主方的質(zhì)量監(jiān)督責(zé)任1)建設(shè)項目業(yè)主是工程質(zhì)量的法定責(zé)任人，是建設(shè)項目質(zhì)量管理體系的決策人2)工程監(jiān)理屬于業(yè)主方項目管理的范疇3)業(yè)主方質(zhì)量監(jiān)督的重點是質(zhì)

47、量管理體系二）各參與方的質(zhì)量監(jiān)督責(zé)任1)各參與方既要考慮建設(shè)項目總體目標(biāo)，又有自身的利益，業(yè)主方和各參與方應(yīng)當(dāng)將各自的利益融合于建設(shè)項目的整體目標(biāo) 2)采取總承包方式建設(shè)時，總承包方接收建設(shè)項目業(yè)主的委托和授權(quán)，全面負(fù)責(zé)項目的建設(shè)和管理，并承擔(dān)合同規(guī)定的質(zhì)量責(zé)任，對項目各分包方的實施和產(chǎn)品進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督。3)設(shè)計方是建設(shè)項目總體及各組成部分技術(shù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的主要制定者，除接受建設(shè)項目業(yè)主方對其設(shè)計活動的質(zhì)量管理外，還有協(xié)助業(yè)主方在項目實施過程中進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督的責(zé)任。質(zhì)量驗收：建設(shè)項目工程質(zhì)量記錄和數(shù)據(jù)管理：1）要求：真實性、及時性、完整性、全員參與2）質(zhì)量數(shù)據(jù)是決策的基礎(chǔ)：質(zhì)量數(shù)據(jù)為可追溯性提供文件、

48、質(zhì)量數(shù)據(jù)為項目提供質(zhì)量保證、質(zhì)量數(shù)據(jù)提供質(zhì)量改進(jìn)的依據(jù)10 工程建設(shè)項目職業(yè)健康安全和環(huán)境管理（不作要求）第十一章、工程建設(shè)項目資源管理1、 了解項目資源管理的全過程；資源管理包括人力資源管理、材料管理、機(jī)械設(shè)備管理、技術(shù)管理和資金管理資源管理的程序：1） 按合同要求，編制資源配置計劃，確定投入資源的數(shù)量與時間； 2） 根據(jù)資源配置計劃，做好各種資源的供應(yīng)工作3） 根據(jù)各種資源的特性，采取科學(xué)的措施，進(jìn)行有效組合，合理投入，動態(tài)調(diào)控 4） 對資源投入和使用情況定期分析，找出問題，總結(jié)經(jīng)驗并持續(xù)改進(jìn) 資源管理計劃應(yīng)包括建立資源管理制度，編制資源使用計劃、供應(yīng)計劃和處置計劃，規(guī)定控制程序和責(zé)任體系

49、。項目資源管理計劃包括：1）人力資源管理計劃：人力資源需求計劃、人力資源配置計劃、人力資源培訓(xùn)計劃2）材料管理計劃：材料需求計劃、材料使用計劃、分階段材料計劃3）機(jī)械管理計劃：機(jī)械需求計劃、機(jī)械使用計劃、機(jī)械保養(yǎng)計劃4）技術(shù)管理計劃：技術(shù)開發(fā)計劃、設(shè)計技術(shù)計劃、工藝技術(shù)計劃5）資金管理計劃：項目資金流動計劃、財務(wù)用款計劃 資源管理控制應(yīng)包括按資源管理計劃進(jìn)行資源的選擇、資源的組織和進(jìn)場后的管理等內(nèi)容。 1）人力資源管理控制：人力資源的選擇；訂立勞務(wù)分包合同；教育培訓(xùn)和考核等 2）材料管理控制：供應(yīng)單位的選擇、訂立采購供應(yīng)合同、出廠或進(jìn)場驗收、儲存管理、使用管理及不合格品處置等3）機(jī)械設(shè)備管理控制：機(jī)械設(shè)備購置與租賃管理、使用管理、操作