績效考核的技巧

1、績效考核的原則實(shí)施績效考核必須要建立一套有效的績效考核體系。因此，堅(jiān)持全面的、系統(tǒng)的與辨證的觀念，切實(shí)把讓績效考核落到實(shí)處，應(yīng)成為企業(yè)開展績效考核工作 的基點(diǎn)。1讓績效考核思想深入全員工心中，消除和澄清對績效考核的錯(cuò)誤及模糊認(rèn)識(shí)?？冃Э己艘宰鹬貑T工的價(jià)值創(chuàng)造為主旨，它雖是按行政職能結(jié)構(gòu)形成的一 種縱向延伸的考核體系，但它也應(yīng)是一種雙 向的交互過程，這一過程包含了考核 者與被考核者的工作溝通。通過溝通，考核者把工作要項(xiàng)、目標(biāo)以及工作價(jià)值觀 傳遞給被考核者，雙方達(dá)成共識(shí)與承諾。而且借助縱向延伸的考評體系，在公司 中要形成的價(jià)值創(chuàng)造的傳導(dǎo)和放大機(jī)制?？冃Э己瞬荒転榭己硕己?，考核是手段，不是目的，

2、如果考核不能激發(fā)員 工發(fā)展并整合為公司成長，那我們考核的結(jié)果可想而知。企業(yè)主管若只想運(yùn)用績 效考核來控制員工，往往會(huì)令員工驚訝、反感和對抗。 因此，尤其要提升擔(dān)當(dāng)考 核者的主管們的現(xiàn)代經(jīng)理人意識(shí)和素質(zhì)能力，真正使他們在公司管理的各個(gè)層次 發(fā)揮牽引力。強(qiáng)化企業(yè)經(jīng)理人的管理能力開發(fā)，是企業(yè)不可忽視的一個(gè)重要主題。2 .進(jìn)行工作分析，制定出切實(shí)可行的考核標(biāo)準(zhǔn)許多企業(yè)，尤其是一些高科技型企業(yè)， 工程設(shè)計(jì)、科研開發(fā)人員、市場銷售 與售后服務(wù)人員以及管理人員的工作一直是我們考核工作的難點(diǎn)，因?yàn)樗麄兊墓ぷ髋c生產(chǎn)工人、操作人員相比具有復(fù)雜性、創(chuàng)造性，在考核實(shí)施過程中對考核 指標(biāo)的把握上有一定的難度。但他們也確

3、實(shí)需要得到一種科學(xué)合理公正的評價(jià)與 認(rèn)可，否則他們的工作積極性很難得到維持和提高， 優(yōu)勝劣汰的競爭環(huán)境也形成 不了。為了保證一套科學(xué)有效的考核標(biāo)準(zhǔn)， 進(jìn)行有效的工作分析，確認(rèn)每個(gè)人的 績效考核指標(biāo)，就成為確立這些員工考核標(biāo)準(zhǔn)的必要環(huán)節(jié)。 因此，企業(yè)應(yīng)通過用 調(diào)查問卷、訪談等方式，加強(qiáng)與各主管和員工之間的溝通與理解，在公司中為每 位員工作出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責(zé)有十分明確的認(rèn) 識(shí)，也使員工從心理意識(shí)上進(jìn)入狀態(tài)，接受考核。不同的崗位，不同的職責(zé)要求， 不同的工作職位說明書，考核指標(biāo)也理所當(dāng)然有所不同。當(dāng)然，在對考核指標(biāo)的 把握上宜遵循：貴精不貴多，5個(gè)左右即可滿足；貴明確不貴

4、模糊，缺啥考啥; 貴敏感不貴遲鈍，能被有效量化；貴關(guān)鍵不貴空范，要抓住關(guān)鍵績效指標(biāo)。3 .讓價(jià)值評價(jià)體系成為價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配體系的中介。企業(yè)管理的關(guān)鍵是要在管理中形成管理回路，形成公司成長的正向反饋機(jī) 制，這也是比爾蓋茨 Bill Gates 為我們描述的企業(yè)成長機(jī)制。 價(jià)值評價(jià)作用的有效性，或者說價(jià)值評價(jià)要真正能在公司的 價(jià)值創(chuàng)造中發(fā)揮牽引 和激發(fā)作用，必須要解決好價(jià)值分配杠桿作用的發(fā)揮，這是一個(gè)根本性的問題。 價(jià)值分配不僅僅包括物質(zhì)的分配，也包括挑戰(zhàn)性工作崗位的分配、職位的晉升等 等。從現(xiàn)在的物質(zhì)分配來看，主要有工資、獎(jiǎng)金、福利津貼以及遠(yuǎn)期收入。在工 資方面，要充分讓個(gè)人的工作能力、績效

5、在工資的組成結(jié)構(gòu)占有合理的位置， 并 成為個(gè)人工資提高的主要因素。當(dāng)然，更重要也是更主要的還是要加強(qiáng)工作本身 的激勵(lì)，要不斷創(chuàng)造有挑戰(zhàn)性的工作崗位并將之賦給有創(chuàng)造、進(jìn)取的高績效員 工，給他們創(chuàng)造更大的職業(yè)生涯發(fā)展空間。同時(shí)，對優(yōu)秀的經(jīng)理人員和研發(fā)人員 應(yīng)該給予股票或股票期權(quán)，使之成為他們的“金手銬 ”?？己嗽u價(jià)要真正成為企 業(yè)組織內(nèi)部成員價(jià)值分配的客觀、合理依據(jù)。4形成有效的人力資源管理機(jī)制。績效考核工作作為企業(yè)人力資源開發(fā)與管理工作的一個(gè)方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機(jī)制的完善，同時(shí)績效考核也要成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價(jià)值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整

6、個(gè) 人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其它環(huán)節(jié)（如培訓(xùn)開發(fā)、管 理溝通、崗位輪換晉升等等）相互聯(lián)結(jié)、相互促進(jìn)。公司建立不了人力資源管理 的良性機(jī)制，在如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代只會(huì)被無情地淘汰出局。如何設(shè)計(jì)績效考評文件從總體上講，設(shè)計(jì)績效考評文件主要分三個(gè)步驟： 考什么？誰來考？怎么 考？如果很好的解決了這三個(gè)問題，那么你所設(shè)計(jì)的績效考評文件就會(huì)非常實(shí)用 有效?！翱际裁?？”是指制定績效考評的標(biāo)準(zhǔn)。不同職務(wù)績效考評的標(biāo)準(zhǔn)是不同的， 因?yàn)樗麄冏龅氖遣煌墓ぷ?，所以用不同的考核?nèi)容來進(jìn)行考核。首先要弄明白的是該職位的工作內(nèi)容，你可以參考該職務(wù)的崗位職責(zé)，也可 以對當(dāng)事人進(jìn)行工作調(diào)查，總之要確實(shí)掌

7、握該職務(wù)的工作內(nèi)容。然后，通過與該職務(wù)的直接上級(jí)、主管經(jīng)理進(jìn)行溝通，找出該職務(wù)工作的 關(guān)鍵點(diǎn)在哪里。這些關(guān)鍵點(diǎn)就是在績效考評是需要重點(diǎn)考核的內(nèi)容。比如對于行政人員，事務(wù)性工作的處理速度、應(yīng)急能力等就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。對于與開發(fā)人 員來講，是否按時(shí)完成開發(fā)任務(wù)就是工作的關(guān)鍵點(diǎn)。 在公司發(fā)展的不同階段，各 職務(wù)的工作關(guān)鍵也不盡相同。所以你所要找的是當(dāng)前的關(guān)鍵點(diǎn)。找到關(guān)鍵點(diǎn)之后，將各關(guān)鍵點(diǎn)所占的比例明確下來。下一步要將每個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)的內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化。每個(gè)方面可以分為幾個(gè)層次，比如 優(yōu)秀、良好、合格、較差、很差等，并且對應(yīng)相應(yīng)的分?jǐn)?shù)。將上述這些內(nèi)容整理在一起，就形成了該職務(wù)績效考評的考評標(biāo)準(zhǔn)。 根據(jù)需 要，可

8、以設(shè)置一個(gè) 總分、合格分等等，用來量化員工的績效考評結(jié)果。“誰來考”是指考評人是誰。不同的考評內(nèi)容考評人也不盡相同。對于不同 的考評人都要有相應(yīng)的考評表。比如對于工作任務(wù)、工作習(xí)慣的考評，直接上級(jí) 進(jìn)行比較合適。而對團(tuán)隊(duì)合作的考評進(jìn)行員工互評比較合適。另外，最好能夠加 上員工自評，員工自評不計(jì)入績效考評的成績，他只是給直接上級(jí)一個(gè)參考，如 果績效考評的成績與員工自評的成績相差甚遠(yuǎn)， 就表明員工沒有對自己進(jìn)行正確 的評價(jià)，或者公司的評價(jià)有問題。這個(gè)時(shí)候就要引起直接上級(jí)和人力資源部門的 注意，積極地與員工進(jìn)行溝通，認(rèn)真調(diào)查原因。| “怎么考”是指績效考評的程序。比如可以先安排員工自評，再安排員工互

9、 評，然后由直接上級(jí)進(jìn)行考評，最后進(jìn)行考評溝通。最后，績效考評的標(biāo)準(zhǔn)、考評表和考評程序都要形成正式的文件， 在公司辦公例會(huì)上進(jìn)行討論，討論通過之后就可以開始試行績效評估的面談技巧所謂績效面談，是指部門主管與下屬之間共同針對績效評估結(jié)果所做的檢視 與討論。一般而言，績效面談所檢視與討論的重點(diǎn)包括： 回饋與肯定主管就員工過去一年的工作績效，給予正式的回饋與正面的肯定，一般都是 將員工的工作職責(zé)與實(shí)際的工作表現(xiàn)加以比較， 評估該員工的表現(xiàn)是否符合工作 職責(zé)的要求。另外，一些公司除了工作職責(zé)之外，會(huì)另以目標(biāo)管理（Manag ement By Objectives，簡稱MEO）的原則，在年初制定一 年的

10、績效目標(biāo)，以作為年度績效評估時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)，因此在績效面談時(shí)，主管就可以 憑借評估員工達(dá)成目標(biāo)的程度給予回饋或肯定。改進(jìn)與發(fā)展所謂的改進(jìn)與發(fā)展，系主管能與部屬就 未達(dá)到績效目標(biāo)的部分，或員工技能 不足的部份，擬訂下一年度改進(jìn)的方向與計(jì)劃，對部屬表現(xiàn)優(yōu)異或較專長的部份， 由主管與部屬共同討論未來的發(fā)展，并規(guī)劃適當(dāng)?shù)挠?xùn)練與工作以配合部屬的發(fā) 展。溝通與激勵(lì)所謂的溝通與激勵(lì)，是指主管與部屬就績效的結(jié)果與工作的表現(xiàn)做變相的溝通。特別是當(dāng)主管與部屬對考績結(jié)果意見不同時(shí)，主管更要聽取員工的意見，并適時(shí)地提出具體的評分依據(jù)或紀(jì)錄， 讓部屬明白績效評估的客觀性。 此外，在績 效面談中，主管除了要與員工進(jìn)行溝通外，更

11、要將“激勵(lì)”的目的，列入績效面 談的主要考量。因此，主管在績效面談時(shí)，應(yīng)適時(shí)地運(yùn)用本身的獎(jiǎng)賞、強(qiáng)制或參 照權(quán)力，針對部屬的績效表現(xiàn)，給予適當(dāng)獎(jiǎng)賞或懲罰。公平與客觀由于績效面談是主管與部屬公開且面對面的溝通，因此，主管在績效評估的評比過程中，應(yīng)該特別審慎與小心。因?yàn)?，明確、公平且客觀的績效評估，才能 讓部屬重視評核的結(jié)果，進(jìn)而重視績效面談?？冃嬲劦哪康臑榱诉_(dá)到永續(xù)經(jīng)營的終極目標(biāo)，一般企業(yè)對于員工績效評核相當(dāng)重視。因此, 大部分的企業(yè)均有績效評估、績效管理等制度。除此之外，這些企業(yè)也都希望在 績效評估后，能通過績效面談，將員工的績效表現(xiàn)回饋給員工， 使員工了解部屬 在過去一年中工作上的得與失，以

12、作為來年做得更好或改進(jìn)的依據(jù)； 為部屬提供 一個(gè)良好溝通的機(jī)會(huì)，藉以了解部屬工作的實(shí)際情形或困難， 并確定公司可以給 予部屬的協(xié)助；共同研商部屬未來發(fā)展的規(guī)劃與目標(biāo)，確定公司、主管、員工個(gè) 人對這些計(jì)劃如何去進(jìn)行，及提供必要的建議與協(xié)助。雙贏的績效面談我們從實(shí)務(wù)的經(jīng)驗(yàn)中也常常發(fā)現(xiàn)，一些主管或下屬常常為績效面談是一種辯 論的過程，其目的在于反駁對方的批評，因此，面談的結(jié)果不是你輸就是我贏！ 事實(shí)上，這是一個(gè)非常錯(cuò)誤的觀念。因?yàn)?，績效面談的主要目的是希望通過 主管與部屬的雙向溝通，讓部屬的工作表現(xiàn)更有績效，讓企業(yè)的發(fā)展更健全。如 果主管與部屬對績效面談持的觀點(diǎn)是“你死我活”，那么，績效面談豈不變成

13、了 “斗爭大會(huì)”？所以，正確的績效面談應(yīng)該是主管、部屬雙方都能打開心胸，彼 此以坦誠的態(tài)度，齊心協(xié)力地解決問題，以達(dá)到績效面談雙贏的目的。如何減少績效評估中的誤差由于受評估中各種因素的影響， 信度和效度再高的評估體系也會(huì)大打折扣。 因此，我們要采取有效措施減少誤差，使評估有效性最大化?？刹扇〉拇胧┤缦拢?、對工作中的每一方面進(jìn)行評價(jià)，而不是只是籠統(tǒng)評價(jià) 。2、評估人的觀察重點(diǎn)應(yīng)放在被評估人的工作上，而不要太過注重其他方面。3、在評估表上不要使用概念界定不清的措詞，以防不同的評估者對這些用 詞不同的理解。4、一個(gè)評估人不要一次評估太多員工，以免評估先后緊或前緊后松，有失 公允。5、對評估人和被評

14、估人都進(jìn)行必要的培訓(xùn)。制定績效改進(jìn)計(jì)劃評估之后，對被評估人進(jìn)行評估意見的反饋是很重要的， 因?yàn)檫M(jìn)行績效評估 的一個(gè)主要目的就是：改進(jìn)績效。所以，主管和員工應(yīng)合力安排績效改進(jìn)計(jì)劃。選取待改進(jìn)方面的原則1、重審績效不足的方面。主管的評價(jià)是否都合乎事實(shí)？也許主管沒有真正 察覺員工發(fā)生問題的缺點(diǎn)；也許主管認(rèn)為的缺點(diǎn)事實(shí)上卻是員工的優(yōu)點(diǎn)。2、從員工愿意改進(jìn)之處著手改進(jìn)。 這可能激發(fā)員工改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)， 因?yàn)?員工通常不會(huì)選取他根本不想改進(jìn)的地方著手。3、從易出成效的方面開始改進(jìn)。立竿見影的經(jīng)驗(yàn)總使人較成就感，也有助 于再繼續(xù)其他方面的改進(jìn)。4、以所花的時(shí)間、精力和金錢而言，選擇 最合適的方面進(jìn)行改進(jìn)?？冃Ц倪M(jìn)的實(shí)現(xiàn)為了擬訂一套完善的績效改進(jìn)計(jì)劃，應(yīng)符合下列要求要點(diǎn)：1、計(jì)劃內(nèi)容要實(shí)際。擬定的計(jì)劃內(nèi)容須與待改進(jìn)的績效相關(guān)。只是泛泛地 學(xué)習(xí)一些理論知識(shí)的現(xiàn)象意義不大。2、計(jì)劃要有時(shí)間性。計(jì)劃的擬定必須有截止日期，而且應(yīng)該有分階段執(zhí)行 的時(shí)間進(jìn)度表。3、計(jì)劃要獲得認(rèn)同。主管和員工都應(yīng)該接受這個(gè)計(jì)劃并致力實(shí)行；他們都 應(yīng)該保證計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，而不是做做表面文章?？冃Ц倪M(jìn)的四個(gè)要點(diǎn)績效改進(jìn)計(jì)劃設(shè)計(jì)的目的在于使員工改變其行為。 為了要使改變能實(shí)現(xiàn)，必 須符合四個(gè)要點(diǎn)：