管理技能之五激勵

1、管理技能之五激勵第十九講激勵的分析常見的誤區(qū)激勵是公司的事情職業(yè)經(jīng)理人有時會認為， 自己既沒有加薪的權(quán)力， 也沒有升職的權(quán)力， 激勵應該是老總的事情、是公司的事情，公司有統(tǒng)一的激勵政策，照章執(zhí) 行就可以了。請看：激勵方法決定者參考冋行業(yè)及本地區(qū)的薪 資水平，定期調(diào)整員工的工 資水平老總制定定期設(shè)立公司部門業(yè)績排行榜，如利潤比賽、銷售比賽等老總與人力資 源部規(guī)定設(shè)立一些特殊成就獎，如超額獎、節(jié)約獎老總拍板定期改善工作環(huán)境并提咼 工作條件公司統(tǒng)規(guī)疋是否改善根據(jù)任務完成情況等指 標，安排員工攜帶配偶出去老總決定旅游等給員工配股董事會決定“怎么樣，沒有我的事兒吧，激勵都是公司的統(tǒng)一規(guī)定、都是老總或 人

2、力資源部門來制定，還有董事會決定，那可不關(guān)我的事兒，我只管完成 任務?！币灰荒闶欠褚踩绱苏J為呢？激勵不僅僅是一些制度性或政策性的激勵，它還是一個更廣義的概念，激勵包括工作的軟環(huán)境即組織氣氛、人事關(guān)系、經(jīng)理與下屬、下屬相互間 的協(xié)作等的關(guān)系，職業(yè)經(jīng)理的工作風格，對公司、對工作的責任與態(tài)度， 人格魅力，威信，對下屬的認可與贊美，與下屬之間彼此的信任程度，下 屬的成就感與滿足感激勵不只是公司的事情，職業(yè)經(jīng)理對下屬的激勵起著非常重大和微妙的作用，真正的對下屬的激勵在于職業(yè)經(jīng)理本身，他才是激勵的源泉所在。重業(yè)務，不重激勵一些職業(yè)經(jīng)理在實際工作中，往往只注重員工的業(yè)務成績，諸如是否 完成了工作、是否達到了

3、工作標準，部門的工作業(yè)績?nèi)绾危ǖ闹笜耸?否完成。但是，對員工的工作態(tài)度、心想法、有無積極性、是否發(fā)自心認 同等等都不太關(guān)注，更不要說如何去激勵下屬了。經(jīng)理的做法“小王，這項工作要在元旦之前完成， 只能干好，我要的是結(jié)果，我不管你怎 么完成。做完了，還有另外的事情要做。 你來這里就是要工作，不能講什么條 件”。下屬的想法“光知道催命地完成工作，許多條件都 不具備，時間又這么緊，這么累也不讓 喘口氣兒，還不給加班費，誰愿意這么 玩命地工作，催、催、催，再催，老子 不干了”。不能只重業(yè)務而忽略了下屬的正當要求，下屬也同樣是有各種需求和 要求的，別忘了要適時地激勵下屬一一包括對過程和結(jié)果，激勵在管

4、理過 程中充當著重要的角色，能夠促使下屬高效率地完成任務。把激勵和獎勵劃等號激勵，不就是獎勵嗎!-發(fā)發(fā)獎金-送個紅包-買件禮品這是獎勵但不是激勵獎勵對員工或下屬的工作給予一定的表彰，或獎勵一定的 金錢、獎品、禮物等，是對結(jié) 果加以表揚和鼓勵的行為。激勵從下屬的在動力出發(fā)， 使員工在開始工作時就充滿熱 情，發(fā)揮潛在的能量，它是一 種在的、更深刻的激勵下屬工 作的方式。因此，激勵不等于獎勵，獎勵側(cè)重于事后，激勵主要是事前，獎勵是 激勵的一個方面，但不是全部。激勵就是錢的問題下屬不就是想要錢嗎！下屬跟我說這困難、那困難一一要錢下屬要求長工資一一要錢下屬要求晉升一一還是要加薪下屬辭職時加錢就能解決問題

5、下屬業(yè)績突出點兒 獎金、提成說來說去不就是一個錢字嗎對于激勵來講，錢是一項重要的激勵資源， 一項缺一不可的物質(zhì)基礎(chǔ)， 即沒有錢是萬萬不行的，但只有錢又是萬萬不可的。有的部門經(jīng)理把錢當 成了萬能鑰匙，以為可以用它來打開所有的鎖，結(jié)果是有的打得開、有的 打不開。只相信金錢的巨大力量，而沒有考慮你的財力資源是有限的，為 什么不試著使用一些投資少或者不用投資而同樣產(chǎn)生激勵的方法呢？【自檢】請想一想，在你的工作過程中，下屬真的都是只要錢就行了嗎？你對 下屬的激勵只是用金錢就能見效了嗎？我的激勵沒有問題有的職業(yè)經(jīng)理自認為形成了一套管理方法：我的下屬工作都很努力，在激勵這方面沒有什么問題。 我的部門業(yè)績挺好

6、，用不著激勵。我在部門威信高，他們都服我。 我手底下都是哥兒們，從不給我丟臉。 我的下屬好對付，給點小恩小惠就行。誰不好好干我就開了他。我有權(quán)誰敢不聽。殊不知這常常是職業(yè)經(jīng)理的一廂情愿，你知道下屬是如何看待自己的 上司的嗎？以上是職業(yè)經(jīng)理人常有的對于激勵的不正確看法。這些看法往往是因 為職業(yè)經(jīng)理們不知道下屬的真正想法而形成的。以下分析如何知道下屬的 想法。如何了解下屬的需要需要層次理論1.層次理論(1)需要的五個層次需要層次理論認為每個人都有五個層次的需要：第一層次：生理需要。食物、水、住所、性滿足以及其他方面的生理 需要。第二層次：保護自己免受身體和情感傷害的需要。第三層次：社會需要。包括友

7、誼、愛情、歸屬及接納方面的需要。第四層次：尊重需要。包括部尊重、自尊、自主和成就感；外部尊重 包括地位、認可和關(guān)注等。第五層次：自我實現(xiàn)需要。成長與發(fā)展、發(fā)展自身潛能、實現(xiàn)理想的 需要。這是一種追求個人能力極限的驅(qū)力。(2)需要滿足的特性人們首先希望滿足較低層次的需要，其次才會希望滿足較高層次需要。 因為當前一個基本需要未滿足前，人們通常不會想到下一個需要的滿足， 就如同一個快要餓死的人不會去想他是否喜歡吃山珍海味，而是趕快吃飽。一個人現(xiàn)在急需要一份工作來養(yǎng)家糊口，他不會挑剔工作的舒適、穩(wěn)定與 否，也不會考慮今后是否可以升職，而是趕緊先得到一份工作。當一種需要滿足后，另一種更高層次的需要就會占

8、主導地位。個體的 需要是逐層上升的。從激勵的角度來看，沒有一種需要會得到完全滿足， 但只要其得到部分地滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需要了。這五種需要分為高級和低級，生理需要和安全需要屬于低級需要，而 社會需要、尊重需要與自我實現(xiàn)需要稱為較高級的需要。低級的需要主要 是從外部使人得到滿足，高級需要主要是從部使人得到滿足。2J層次理論的啟示可以這么理解，激勵就是針對某種需要，以特定的方式給予滿足。所 以，對下屬實施激勵的前提就是：了解他的需要。在充分了解下屬的需要 后，才能針對不同的需要，采用不同的激勵方式。（1）針對不同的需要實施激勵下屬的需要層次及程度是有差異的。不要以為下屬的工資都是每月

9、 1500元，他們的需要就都是一樣的。由于每個人的背景、家庭、經(jīng)歷、性 格、對未來的期望等等不同，他們作為獨立的人、個體的人，分別處在不 同的需要層次上，需要的程度也不盡相同。所以，職業(yè)經(jīng)理要分別了解他 們的需要，并根據(jù)他們的需要層次，采取相應的激勵方法，千萬不能一刀 切。（2）不能永遠使用同一種激勵方式一旦下屬某一層次的需要得到滿足以后，滿足下一層次需要的愿望就 油然而生。同樣的激勵方式不可能永遠有效。職業(yè)經(jīng)理要及時采取措施， 通過滿足下一層次的需要來激勵下屬。了解下屬的真正需要之后，才能有針對性地實施激勵。下面介紹幾種 了解下屬需要的方法。了解下屬需要的方法|l.問題清單法問題清單法是職業(yè)

10、經(jīng)理了解下屬需要和動機的基本方法。使用這一方 法，職業(yè)經(jīng)理應在工作中首先羅列下屬可能的問題清單，然后逐步分析和 排除，直至發(fā)現(xiàn)下屬的需要順序和層次。e 他的教育程度和知識程度如何？他的智力和他在工作中及工作以 外的興趣如何？e他是否經(jīng)常試圖表現(xiàn)自己在知識和理解力方面的優(yōu)勢？e他的社會地位如何？e他是否喜歡和他人接觸？喜歡和哪一類人接觸？e他向還是外向？e他是否經(jīng)常想表現(xiàn)自己或表現(xiàn)得超越自己？為什么？e他是否肯定自己，如果不是，為什么？e他是否由于缺乏知識、 缺乏表達自己的技巧以至和他人在一起時會 緊？e他是否工作主動？e他是否有創(chuàng)造力？e他是否有挫折感？e他是否有壓抑感？e他是否有任何情緒？這

11、些情緒如何表現(xiàn)出來？是由什么造成的？e在其工作和私人生活中他想尋求什么？e他和什么人在一起比較自由自在？e他有沒有干擾其工作的個人問題？這些問題如何影響他的工作？e需要哪些額外的資料來了解他？e上一次加薪后他是什么反應？e他是否能與你開誠布公地討論？e他是否對你有信任感？e他原來對你有過什么誤解沒有？2_|對抱怨的分析下屬的抱怨是很重要的消息來源，可以暗示甚至明示工作缺乏動機的 原因，或者是用來衡量問題的性質(zhì)和嚴重程度。職業(yè)經(jīng)理必須在自己和下 屬之間創(chuàng)造相互信任和坦誠的氣氛，這樣，下屬才會將抱怨公開地、理智 地、建設(shè)性地、直接地表達出來。這樣，你才能利用抱怨來解決問題及改 善整個團隊的工作動機

12、。下屬的抱怨有兩種：一種是積極的抱怨，一種是消極的抱怨。積極的抱怨消極的抱怨積極的抱怨是指那些提 及工作執(zhí)行障礙的抱怨。消極的抱怨是指和 工作沒有直接關(guān)系 的抱怨。例：例：w公司的宣傳資料準備w人際關(guān)系的不好w薪酬w市場部給我們的市場w父通信息太少w招待費w公司部門之間配合不w福利夠w不能及時供貨w代理商沒有實力w費用不夠這類抱怨反映出好的工這些抱怨有充分的作動機，因為他們表示下理由，也可能是一種屬努力地想把工作做好，有更深層次原因造他們經(jīng)常被一些干擾因成的，如：素所煩惱，想通過抱怨提w對管理制度不清醒上司來解決。楚或管理制度不合理w經(jīng)理處理問題不當3J問卷法向下屬發(fā)放經(jīng)過精心設(shè)計的問卷，通過

13、問卷的統(tǒng)計與分析，了解下屬 的需要。需要層次調(diào)查問卷此調(diào)查運用馬斯洛需要層次理論來分析你自己的需要和激勵情況。請 根據(jù)你對現(xiàn)有工作（或最近工作）的感受回答。填寫示例：下例有跟你的職務有關(guān)的若干特性。請你就每一項特性，打出三種分數(shù)：你的工作究竟具有多少這種特性？你認為你的工作該有多少這種特性？這種特性于你有多重要？采用7級評分制，形式如下：（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多）請將代表被你評定的特性究竟有多少的那個數(shù)字圈出來。數(shù)字越小， 代表那種特性越少；反之，數(shù)字大則那種特性就多。例如，你若覺得你的 職務根本不具備或極少具備這種特性，就圈1;如果你覺得稍微有一點，就圈2;以此類推。如果這種

14、特性很多，但還不算最多，就圈6。每一種只能圈一個數(shù)。每項特性都請予打分。1.對于能擔任此職，你有一種自尊感a.現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7 （最多少？多）b.應該有多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c.這對你有多重要?2你任此職有個人成長與提高的機會a. 現(xiàn)在實際有 多少？b. 應 該 有 多 少？c. 這對你有多 重要？3此職務在本單位的威望a. 現(xiàn)在實際有 多少？b. 應 該 有 多 少？c. 這對你有多 重要？（最少）1 2 3 4 5 6 7（最 多）1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7（最少）1 2 3 4 5 6 7（最 多）

15、1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 74在此崗位上獨立思考與自主行動的機會a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c. 這對你有多重要？5對現(xiàn)職的穩(wěn)定感a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對你有多1 2 3 4 5 6 7重要？6你做這一工作，有能發(fā)揮自己的才智與潛能的機會a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對你

16、有多1 2 3 4 5 6 7重要？7你的職務在本單位之外受到尊重a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c. 這對你有多重要？8在本崗位上覺得取得了有意義的成就a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對你有多1 2 3 4 5 6 7重要？9這職務有幫助別人的機會a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3 4 5 6 7c. 這對你

17、有多 重要？10這職務有參加設(shè)置自己工作目標的機會（即在確定分配給自己的 任務時有發(fā)言權(quán)）a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對你有多1 2 3 4 5 6 7重要？11這職務有參與確定自己的工作方法和步驟的機會a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？c. 這對你有多1 2 3 4 5 6 7重要？12這職務有權(quán)a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b. 應 該 有 多1 2 3 4 5 6 7少？1 2 3

18、4 5 6 7c. 這對你有多 重要？13這職務有交上親密好友的機會a. 現(xiàn)在實際有（最少）1 2 3 4 5 6 7（最多少？多）b.應該有多少？c.這對你有多重要？評分做完問卷，你可以在“需要滿足表“中計算你的滿足分數(shù)，這分數(shù)表 明你的職務能在何種程度上滿足你的需要。先把問卷中每一項特性的 a問句與b問句中所圈出的數(shù)目字找出來， 然后以b去減a，將（b-a）的數(shù)目字填進下表中。 將各欄分數(shù)字小計出來， 再除以適當相應數(shù)字。表中最末一行，是美國管理人員的平均分數(shù)，這是波特在抽樣中對 1916年各級管理干部所做的調(diào)查，可供參考對照。一般說來，你對某項需 要的分數(shù)高于參考平均數(shù)，說明你這項需要不

19、如抽樣的那組人那樣滿足； 反之，比參考分數(shù)低，則你的該需要的滿足程度高于平均情況。需要滿足表安全社交榮譽自治自我實5b-5a=9b-9a=1b- 1a=4b-4a=現(xiàn)13b-13a=3b-3a=10b-10a=2b-2a=7b-7a=11b-11a=6b-6a=12b-12a=8b-8a=小計 除以 12345滿足分 參考分 0.430.330.610.781.05 最后是計算你的需要重要性。請?zhí)顚懸韵碌摹靶枰匾员怼?，把你在問卷中各特性的c句中所圈出的數(shù)目字填入此表中相應欄，并逐欄予以小 計，再以相應的恰當數(shù)去除。便求得你對馬斯洛式各類需要的重要性的評 分。表中也列有根據(jù)對美國管理人員抽樣

20、調(diào)查所獲美國管理人員平均評分， 可供對照參考。需要重要性表全5c=社交榮譽自治自我實9c=1c=4c=現(xiàn)13c=3c=10c=2c=7c=11c=6c=12c=8c=小計 除以12343滿足分參考分 5.335.365.285.926.35下面列有對美國各級管理人員中抽樣調(diào)查所得的分數(shù)，可以與你自己 所得的分數(shù)對照參考。各級管理人員需要的平均不滿足程度是指反映該需要應該達到什么程度和實際達到程度的兩分數(shù)之差。此差值為0,便是完全滿足；此差值為6,即完全不滿足。管理級安全社交榮譽自治自我實現(xiàn)別總裁級0.260.340.280.180.63副總裁級0.450.290.450.55.90中上級0.4

21、10.330.660.871.12中下級0.380.320.710.961.17基層0.820.560.150.401.52各級管理人員需要的平均重要程度 仁最不重要7= 最重要管理干部級別安全社交榮譽自治自我實現(xiàn)總裁級5.695.385.276.116.50副總裁級5.445.465.336.106.40中上級5.205.315.275.896.34中下級5.295.335.265.746.25基層5.305.275.185.586.32將這兩個表與你自己相應分數(shù)對比一下，你最重要的需要得到滿足了 嗎？你的分數(shù)跟哪類管理者的平均分數(shù)相近？你所獲得的結(jié)果對你的行為 有什么影響？請與其他同事討論

22、一下此結(jié)果，看能說明什么問題。你可能 已注意到，管理者往往對榮譽要求較低，即較易滿足，但對自我實現(xiàn)要求 則偏高，難以獲得滿足。你的情況是否也符合此模式？【本講總結(jié)】職業(yè)經(jīng)理在激勵問題上容易產(chǎn)生的不正確的看法，主要是由于他們不 了解下屬的需要所致的。本講運用馬斯洛需要層次理論對人的需要進行簡 略的分析，并介紹幾種了解下屬的需要的方法：問題清單法通過提出問題 來發(fā)現(xiàn)下屬的需要順序和層次； 下屬的抱怨是了解其需要的重要信息來源; 此外，還可以通過發(fā)放問卷進行調(diào)查。【心得體會】第20講 中層經(jīng)理的激勵菜譜【本講重點】中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜中層經(jīng)理可以動用的激勵菜譜激勵菜譜所謂激勵菜譜，指的是借

23、用菜譜表單 的方式列出激勵資源或者激勵方法。激勵的方法是多種多樣的，每個公司 都可以根據(jù)自己的情況編制一份自己的“激勵菜譜”。中層經(jīng)理不能直接動用的激勵菜譜屬于高層掌握的激勵資源一般表現(xiàn)為以下七個方面：獎勵制度、職業(yè) 發(fā)展、晉升、員工持股、加薪、福利、顯示身份，此類激勵資源中層經(jīng)理 不能直接動用。把它做成激勵菜譜如下：激勵方法特點（1）獎勵制度設(shè)計未來獎勵方法：優(yōu)點：在公司的使命和目標前提高員工的參與感提下，由全體員工共同提醒員工關(guān)注公司未設(shè)計公司的未來，提出來設(shè)計方案，全體員工都通過對共同未來的認在獎勵的對象之中，整同，增強歸屬感和凝聚力項獎勵計劃都由員工來花費不多推動；全體員工不僅每缺點：

24、個人都有資格得獎，而 且每個人都有資格參與 選拔獲獎人。方法：自由提名、分級 篩選，員工投票。 類似的獎勵：品質(zhì)獎 卓越獎有平均獎（找出最大問可能會占用較多時間題）百分俱樂部優(yōu)點：方法：全勤20分，完全使員工為榮譽而努力遵守規(guī)則20分、客戶無使員工了解和明白可投訴20分、節(jié)省成本以改進的方向20分操作簡單方便類似的獎勵：缺點：最高得分獎處于得分中間的員工最低得分獎可能比較無所謂百分百沙龍（2）職業(yè)發(fā)展優(yōu)點：方法： 87%的員工相信，給予員工依據(jù)各自的業(yè)員工特殊的在職培訓，是務送他們?nèi)ネ饷鎱⒓訒环N積極的激勵議、講習班或研修班 MBA熱，使75%的中國讓員工在職攻讀更雇員認為如果公司出錢高的學位

25、或?qū)W歷，如讓他們讀MBA的話，對他MBA們是一個很好的激勵舉辦部培訓，讓員工缺點：參加。比較昂貴為員工制訂專項職可能影響工作，如脫業(yè)發(fā)展計劃產(chǎn)公布明確的職業(yè)發(fā)展路徑(3)晉升方法：升職或升級讓他主持個項目讓他做顧問給予充滿榮譽的職務給予特別任務優(yōu)點： 一般來說激勵效果明顯缺點：職位有限增強某個人的地位可能會有些負作用難以多次重復使用(4)公司股份優(yōu)點：方法：將公司的若干使公司成為員工自己股份作為獎勵，給員工的公司以期權(quán)等形式，或直接為了自己的事業(yè)而工獎給員工作員工持股計劃缺點：每名員工都有分紅股權(quán)變得更敏感的權(quán)利有時代價很咼部股難以操作(5)加薪優(yōu)點：加薪是一件令方法：人高興的事增加其基本工資

26、標對于迫切希望掙很多準錢的員工來說，具有激勵增加津貼額作用增加其他取得更多收入的機會缺點：有不少員工認為是應該的成本較咼由于加薪般是定期（年度）進行有不少員工認為是應當?shù)?、例行的?）福利優(yōu)點：方法：培養(yǎng)出員工的歸屬感美味的工作餐（免感受到公司對員工的費）關(guān)懷嚴格的社會保障與其他公司相比，有額外的商業(yè)保險優(yōu)越感為員工提供飲料或穩(wěn)定大多數(shù)員工食品缺點：報銷子女的部分入費用比較咼托費或?qū)W費如果公司沒有很好的交通補貼住競爭機制、福利項目，很房補貼 班車容易養(yǎng)出惰性住宅健康保與員工工作成就無關(guān)險儲蓄購買健身卡送健身器械節(jié)日禮金付錢為員工訂雜志美容(7)顯示身份注意事項：方法：適用于較高職位的人配專車配

27、秘員書 寬敞的辦公室令人尊敬的“名份” 彈性工作時間 會員卡、貴賓卡中層經(jīng)理可以動用的激勵菜譜中層經(jīng)理可以直接動用的激勵菜譜道賀、公司高層采用的激勵方法一般是以制度規(guī)定下來的，中層經(jīng)理所能運 用的激勵方法則主要體現(xiàn)在細微之處， 而且更為人性化，例如表揚、 感、創(chuàng)造和諧的工作氛圍、減少批評和指責等等。中層經(jīng)理一定要善于發(fā) 現(xiàn)和運用身邊可動用的資源。其激勵菜譜如下：占八、激勵方法4中層經(jīng)理親自向下屬道賀4公開表揚4讓員工到辦公室，當面感4幫助員工做一件他最不愿意做的事4請公司的老總或讓你的上司會見你的下屬，表示感不要經(jīng)常做選擇關(guān)系到公司的重大工作完成后進行4 一塊去吃飯，你請客只要你能承4看到員工

28、做得好，立即表揚受他4員工有哪些地方做得好時，隨時立即告訴他4告訴其他員工，你對某個員工的工作相當滿意4討論員工的想法或建議時，隨時首先對這個建議予以適當?shù)目隙?，或者將這個建議稱贊幾句4寫工作報告、工作總結(jié)時，要提到執(zhí)行工作的員工，不埋偶爾沒員工的功勞4替員工承擔過失4使用優(yōu)秀員工的，來為某一計劃命名4部門部“排行榜”4送鮮花給有成績的女職員4把高層人士向杰出員工祝賀的相片拍下來，送給他 注意分寸4 一個項目完成后，外出放松半天，干什么都行 請示后進仃4讓優(yōu)秀員工做某個項目的臨只要項目決時負責人定權(quán)在你4請公司總經(jīng)理給杰出員工寫 注意分寸賀信分清場合、4員工工作受挫折時，表示理注意分寸解4送下

29、屬虛擬的業(yè)績，使他的業(yè)績達到某一數(shù)量4將你手中的客戶交給他做，新入職者增強他的信心4把其他些好差事交給他做特別有必要4你替他應付一些難對付的客時戶4讓他代表部門參加公司會議4給予他更多的輔導4和他在起討論問題讓其他下屬4在業(yè)務會上，專門提到他的知道業(yè)績4把公司給部門的旅游、出國等名額給他4幫員工處理家庭難事4集體旅游請示后，部4會餐門集體自費4讓員工參加同業(yè)大會或?qū)I(yè)集體自費性會議4讓他去拜訪大客戶只要有機會4讓他去風景好的業(yè)務點出差4陪他起健身4讓他坐部門里位置最好的座座位的位置位可以顯示重要4出差買玩具給他的孩子性4給他接觸公司咼層的機會偶爾4請下屬到家里做客4當著你朋友或配偶的面，表只要

30、你的配揚下屬偶同意4介紹名人或?qū)＜医o你的下屬4圍繞杰出下屬成立項目組4表揚那些能夠替別人著想的公開表揚員工立即4當你聽到別人對你的下屬正面評價時，盡快讓下屬知道，必要時當面告訴他4向公司上層反映下屬的建立即議，并提到下屬的名字，并把上層的肯定意見及時反饋給下屬部門4用圖表或三角板展示部門員可以輪流工業(yè)績4生日祝賀4讓下屬主持部門會議4定期向員工通報公司的狀取得上司同況，把其他員工的特殊表現(xiàn)，意或其他部門的特殊貢獻提出來4與下屬商量部門的重大決定單獨進行4設(shè)立一個部門特別獎4搞小活動，給員工一個意外驚喜取得上司同4部門小型聚會意4為祝賀某位下屬取得的成就，在部門里舉行 次未事先通知的慶祝會4選拔

31、“最酷的男士” 、“最柔就某件事的的女士”授權(quán)4授權(quán)給優(yōu)秀的下屬4讓下屬訴苦4讓下屬自己制定工作計劃非計劃工作4讓下屬挑選某項工作【自檢】請檢查你以前對下屬實施激勵的頻次和效果，并制定你自己的激勵菜 譜。間接動用高層掌握的激勵菜譜對于高層掌握的激勵資源，你也可以通過特定的方式來動用它們。例 如：1.績效考核規(guī)化管理要求有完善的績效考核，它是對員工工作的評價，與薪酬、 晉升、獎勵等有密切的關(guān)系。這一環(huán)節(jié)是由中層經(jīng)理具體操作的。中層經(jīng) 理可以通過做好公平、有效的績效考核，提高下屬的工作積極性。2J提供幫助和輔導例如，幫助下屬改進工作方法、提高工作效率，使其更快獲得晉升?！颈局v總結(jié)】本講主要介紹中層

32、經(jīng)理可以運用的激勵方法。人們對于激勵的理解， 一般只限于公司高層掌握的激勵手段， 如加薪、 晉升、福利等，這些都是通過制度、政策來規(guī)定其實施的方式。而實際上， 激勵不僅僅是一些制度上的規(guī)定，更多的是體現(xiàn)在細微的地方，如認可、 贊美、理解、良好工作氛圍的營造等等，都需要中層經(jīng)理來操作。此外， 中層經(jīng)理還可以通過一定的手段間接運用高層掌握的激勵資源?！拘牡皿w會】第 21 講 認 可 與贊美本講重點】學會 PMP認可與贊美的前提信任 認可與贊美的環(huán)境寬容 認可與贊美的要點【忠告】職業(yè)經(jīng)理可以動用的激勵資源一般都體現(xiàn)在細微之處，這就需要職業(yè) 經(jīng)理深入挖掘，并經(jīng)常加以運用。認可與贊美就是職業(yè)經(jīng)理可以經(jīng)常

33、使用的激勵策略之一。學會PMPPMP策略的重點是：你要學會拍你的下屬的馬屁。這一策略是基于對 人性的考慮而提出的：人，都喜歡被稱贊。例如： “真不錯！ ” “小，你報告的第三部分寫得真出色! ” “非常好！ ” “真能干！ ” “沒關(guān)系，思路挺好，順著這個思路干下去肯定不錯?！?“就這么干吧?！?“挺好！ ” “干得漂亮?！睂嵺`表明，認可與稱贊會極提高一個人的積極性。以小孩為例，一般 情況下，對于小孩子，經(jīng)常是你越夸他，他越起勁。同樣的，成人也表現(xiàn) 有這樣的特性。所以，不妨多多運用 PMP認可與贊美的前提一一信任【忠告】認可與贊美有巨大的激勵作用，但往往并沒被經(jīng)常采用，其原因就在 于缺乏前提信

34、任。你是否愿意對一個人表示認可與贊美的關(guān)鍵在于：你是否信任他。不 管你是多么愿意對下屬顯示你的友善，你卻可能經(jīng)常對他們抱著不信任的 態(tài)度。不信任使人們難于發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點，因而也就難以表示出認可與贊 美。為了獲得PMP勺效果，你要建立對你的下屬的信任。 首先，你要相信， 你的下屬都有把工作做好的意愿。其次，你要善于發(fā)現(xiàn)你的下屬的優(yōu)點。認可與贊美的環(huán)境一一寬容對下屬采取認可與贊美的激勵方式需要你對下屬抱有寬容之心，也就 是你要允許你的下屬有犯錯誤的余地，你不能以你的標準來要求他們，你 要意識到他們達到你的標準需要一個過程。當你擁有了寬容的心態(tài)，你就 會覺得原來對下屬說贊美的話語并不是如此違心，就會

35、發(fā)現(xiàn)原來你的下屬 有如此之多的優(yōu)點。認可與贊美的要點在態(tài)度上保持了信任和寬容之后，還需要掌握認可與贊美的技巧。及時公司高層運用的激勵方法，都是在一個年度或季度等比較長的時間才 實施一次，也就是具有較長的周期。而認可與贊美的激勵措施則要求你要 隨時發(fā)現(xiàn)下屬的可贊美之處，因而不存在周期，可以頻繁進行。具體認可與贊美切忌泛泛而談， 讓對方“丈二和尚摸不著頭腦”。例如：“小 王，你今年工作干得不錯！ ”小王根本不知道你在稱贊他哪些方面。一般而言，贊美應該針對一件具體的事情提出，例如：“小王，你這一次在里和客戶談得很不錯?！贬槍M意的部分往往你會發(fā)現(xiàn)你的下屬在工作中有表現(xiàn)特別突出的地方，也有不盡人 意的

36、地方，在這種情況下，你要針對他令人滿意的地方實施激勵，而不是 抓住他的欠缺之處去指責他。作為他的上司，指出他的欠缺之處，是幫助 他進步的重要手段，但是，你一定注意方式。你要肯定、表揚他之后，再 委婉的指出他處理不好的地方，或是公開地對他表示認可與贊美，私下里 再對他個人指出他的不足之處，讓他充分感覺到你是真心在幫助他進步， 而不是單純地指責他。真誠認可與贊美的另一忌諱是言不由衷。不要因為激勵而激勵。真誠的贊 美才會換回真心的回報，否則，你的下屬難免會產(chǎn)生“黃鼠狼給雞拜年， 不安好心”的懷疑。改善批評可能有這樣的習慣定勢，身為上司，就是要批評和指責下屬的，因為 下屬經(jīng)常犯錯誤，所以，上司就應該運

37、用他的權(quán)力，充分發(fā)揮他的批評和 指責的角色作用。事實上，批評會帶來很多負面效應。作為職業(yè)經(jīng)理，你 一定要注意以下三點：1. I對事不對人例如：小，這個任務，我們約定了是上個月底完成的，但現(xiàn)在已是月 初了，你預計什么時候可以完成。而不是：小，你這人怎么這么懶，說好是上月底交報告的，到現(xiàn)在都 還沒給我。你到底什么時候能夠完成呀？顯然，兩種說法都表達了同樣的意思，但是作為接受者，他的感受會 有很大的不同，對于第二種情況，下屬可能產(chǎn)生抵觸的心理，或者其它消 極的反應，而第一種說法可能就促使他盡快地完成任務。既然通過委婉的 方式可以達到同樣的目的，卻可以獲得截然不同的效果，使你的下屬更能 接受你，何樂而

38、不為呢？2J更多地采取建議的方式例：“說說你的想法，你認為怎么解決好，我的建議是”“談到你需要改進和努力之處，我認為有兩點你應該做得更好一 些”而不是：“今年由于你的銷售業(yè)績不佳，幾乎影響了整個部門的業(yè)績” “關(guān)于拓展新客戶，我當時和你說了好幾次，你就是聽不進去，一意 孤行”L采取“治”式的批評方式所謂“治”式的批評，指的是有效批評的三道程序：首先是認可并贊 美你的下屬令人滿意的部分，其次是提出其不足之處并加以批評，最后是 給予積極的鼓勵。一般不可直截了當、開門見山地指出下屬的缺點與不足，即使上司和 下屬私人關(guān)系再好，在正式的面談時也不能隨意，否則下屬會認為這時你 的看法才是真的，平時都是假的

39、。(1) 先認可與贊美職業(yè)經(jīng)理一般不喜歡那些績效不彰的下屬，特別是那些績效不彰又不 思進取的下屬。所以，認可與贊美下屬就顯得不十分情愿或言不由衷，職 業(yè)經(jīng)理要克服這種心理和看法，真誠地認可與贊美下屬。【事例】“你在報告與報表方面做得相當不錯，每次都準確及時地呈報報告和 報表，使我這里及公司其它部門能及時了解進度。特別是你在每次報告中 所提的幾條建議，很中肯，也有新意，給了大家不少啟發(fā)和幫助，很不(2) 指出不足之處在認可與贊美后，指出其工作表現(xiàn)中的不足和缺點。例：“但是，有兩方面存在的不足阻礙了你取得更好的成績，其中，新 客戶開拓少可能是影響你今年成績的一個重要因素。今年，你的新客戶僅 增加1

40、5%新客戶為銷售額所做的貢獻為25%大大低于年初你計劃中的30%-50%勺預期。對此，你有什么想法”(3) 鼓勵在指出不足之后，應對下屬進行鼓勵。首先描述改進之后對公司和下 屬本人帶來的好處。其次表達你期望他有什么樣的改進，或者對下屬提出 的改進計劃加以肯定或指導。最后，表示對下屬的信任?！臼吕俊叭绻谛驴蛻敉卣狗矫娴玫郊訌姷脑?，達到30%的水平，你的銷售業(yè)績就會翻一番，不僅會超額完成你的銷售指標，而且，公司的其他業(yè)務 員都像你這樣的話，公司明年銷售收入會有不少于50%的增長。那我們就為公司做出了重大貢獻。我希望，今年首先你的客戶拜訪量增加50%，以擴大對新客戶的搜尋圍；其次，新客戶 50%

41、集中在 IT 行業(yè)， 50%集中在大型國企；第三，針對 不同的客戶， 分別制定不同的拜訪計劃。 如針對 IT 行業(yè)，強調(diào)創(chuàng)新和變化， 針對大型國企，強調(diào)規(guī)和簡單好使。我相信你一定會做得更好。 ”【自檢】 請回想一下，你在工作中是否贊美過你的下屬？請舉出實例(多多益 善)。說明你在贊美時持有的心態(tài)， 以及你的下屬的反應， 并檢查你在這一 過程中是否出現(xiàn)偏差，把它們列舉出來，作為你以后實施“認可與贊美” 策略時的注意要點。【本講總結(jié)】 本講主要講述職業(yè)經(jīng)理如何運用“認可與贊美”這一激勵策略。職業(yè) 經(jīng)理對下屬的認可與贊美能夠提高下屬的工作積極性。實施這一策略需要有兩個條件：首先，你必須信任下屬，才能

42、真心地 稱贊他們；其次，認可與贊美的實施需要你擁有一顆寬容的心。本講最后 介紹了實施該策略的要點：及時、具體、針對你滿意的部分而不是全體、 真誠、改善批評。【心得體會】第22講 根據(jù)人格類型進行激勵【本講重點】 人格類型 激勵技巧人格類型研究表明，從人格的角度進行分析， 人可以表現(xiàn)為四種類型： 指揮型、 關(guān)系型、智力型、工兵型。如下所示：人 格 類 型特征管理要點指揮型喜歡以自我為中心， 能夠承擔自己的責 任，對管理他人感興 趣，但不是個人主義 者；重事不重人，公 事公辦，務實而講效 率，喜歡獎賞；重視 結(jié)果，懂得競爭，以 成敗論英雄，輕視人 際關(guān)系。對于指揮型的人，你要表 明你的建議是合情合

43、理和 卓有成效的；從他的角度 設(shè)想；只提供有限的選擇 余地，不要把權(quán)力過于下 放；讓他們帶頭去做，還 要注意其他員工的想法， 不要為了照顧某一名下屬 的性格而忽視了其他員 工；加快工作節(jié)奏，讓他 們較高效率地工作；支持 他們的結(jié)論，擺事實，重 結(jié)果，提出更好更完整的 看法，不能放任他們，否 則后果不堪設(shè)想。關(guān) 系 型重人不重事，善于處 理人際關(guān)系，比較隨 和樂觀，很少盛氣凌爭取一個關(guān)系型的人的合 作，你在對他們述時要表 現(xiàn)出熱情和激動，使述和人；優(yōu)柔寡斷，希望 別人關(guān)注他們，沒有 觀眾，他們是不能努 力工作的。討論迅速進展，不要吝惜 表揚，但是不要與他們的 關(guān)系過于親密而形成酒肉 朋友，導致公

44、私不分，影 響正當?shù)墓ぷ麝P(guān)系和交 往，使自己處于被動的局 面，從而對其他的員工沒 有說服力和失去領(lǐng)導力。智力型偏好思考，富有探索 精神，對事物的來龍 去脈總是刨根問底， 樂于收集信息，不講 究信息的實用性；工 作起來條理分明，但 過分注重細節(jié)，常常 因局部小利益而造 成全局波動，他們是 完美主義者；他們懂 得很多，但是不懂的 更多。爭取一個智力型的人的合 作，與他們交流時必須有 充分的準備，有事實和數(shù) 據(jù)的支持，避免空談觀點 和意見，不要讓他們總處 于思考階段，要協(xié)調(diào)部下 的業(yè)績、目標，另外不要 讓智力型的人把你拐帶跑 了而脫離了公司的大環(huán) 境。工兵他們是天生的被管理者，忠誠可靠，但爭取一個工兵型的人的合 作，要注重友誼和感受，型缺乏創(chuàng)意，他們樂于 從事單調(diào)重復的工 作，因為這樣他們感 到心里踏實；他們遵 守規(guī)章制度，善于把 握分寸，喜歡在舊環(huán) 境中從事熟悉的工 作，能弄清職責的權(quán) 限，決不會越線；他 們只做份的事，不愿 指揮他人，而且也只 要自己應得的那份 報酬。給他們以關(guān)心和培育對他 們支持和幫助，因為他們 不輕易的改變決定，要與 他們建立一種牢固的工作 協(xié)作關(guān)系，給他們制定明 確的目標和計劃，幫他們 克服猶豫不決，培養(yǎng)自信 心和果敢性。激勵技巧在實施激勵時，不能對所有的員工都使用同一方式，而應該針對其不 同的人格類型來