績效指標手冊修訂

1、附件四績效指標手冊（研討案例）山東魯能人力資源發(fā)展中心有限公司二00五年十一月目 錄第一章 框架說明2一、戰(zhàn)略與指標2二、指標在績效管理框架中的地位及構成3三、指標定義方法5第二章 公司層KPI細化9一、公司年度KPI概念9二、確定公司年度KPI原則9三、公司年度KPI從何而來9四、公司層KPI細化原理與方法9五、年度KPI細化流程16六、尋找年度KPI責任人16七、公司KPI細化尋找示例17第三章 尋找部門KPI21一、部門KPI概念21二、確定公司年度KPI原則21三、部門KPI從何而來21四、部門KPI尋找原理與方法22五、部門KPI尋找流程24六、部門KPI尋找示例（供電公司KPI平均

2、電價分解）25第四章 尋找崗位KPI32一、崗位KPI概念32二、確定崗位KPI原則32三、崗位KPI從何而來32四、崗位KPI尋找原理與方法33五、崗位KPI尋找流程34六、崗位KPI尋找示例35第一章 框架說明一、戰(zhàn)略與指標1、戰(zhàn)略是指企業(yè)在內(nèi)部條件和外部環(huán)境有效分析的基礎上，確定的在未來一段時間內(nèi)企業(yè)發(fā)展的設想和規(guī)劃。對于各供電公司而言，戰(zhàn)略主要反映在集團公司與市供電公司簽訂的業(yè)績承包合同上。2、績效指標用來衡量公司、部門或員工績效的標準，它同時還指明應該從哪些方面對工作進行衡量或評估。它必須符合SMART原則。Specific 具體的：目標應當通過具體的形式針對需完成的目標提出明確的期

3、望。描述性詞語的應用例如：增加、減少，發(fā)展等來幫助明確目標。Measurable 可衡量的：目標的達成應當能夠被衡量和跟蹤。Ambitious具有野心的：目標應當包含一定程度的“難度”，換句話說，它應當具有挑戰(zhàn)性。Realistic 現(xiàn)實的：目標應當能夠被完成，并非是不現(xiàn)實的。需要考慮一些例如所需資源，決策權等要素。Trackable可跟蹤的：目標完成應當具有一個期限。在本績效管理框架中，我們特別強調(diào)了可衡量的原則，只有能夠量化的績效我們才把它稱為指標。戰(zhàn)略不僅表明了公司期望，還將各項資源和力量集中起來，減少內(nèi)部沖突。對于績效管理而言，只有明晰戰(zhàn)略目標才能使績效管理有了“源頭”；績效管理是使公

4、司戰(zhàn)略落地的有效工具，在績效管理框架中集中反映戰(zhàn)略的績效指標，戰(zhàn)略是指標之源。二、指標在績效管理框架中的地位及構成1、指標體系在績效管理框架中的地位指標由戰(zhàn)略而來，指標分解的過程也就是戰(zhàn)略分解的過程。有效的指標分解過程是績效管理系統(tǒng)執(zhí)行公司戰(zhàn)略的關鍵。所以績效管理工作重要組成部分就是分解指標的過程。流程可見下圖：由上圖可知，績效管理工作一切都是圍繞指標來進行的，它在績效管理框架中處于核心地位。建立科學、合理的績效指標體系是有效開展績效考核等工作的前提。2、指標框架框架說明：（1）指標分類KPI：又稱關鍵業(yè)績指標，指的是對組織戰(zhàn)略目標具有重大影響的績效指標。KPI指標的類型從時間角度來分有年度和

5、月度之分；從性質(zhì)來看有機械型（MO）、改進型（RO）和挑戰(zhàn)型（CO）之分。CPI：又稱一般業(yè)績指標，用以反映公司制度/流程和部門職能執(zhí)行情況的績效指標。API：又稱評議指標，用以反映員工工作態(tài)度和能力的績效指標。BPI: 又稱行為規(guī)范指標, 是對員工響應公司道德準則的獎懲。（2）指標關系公司層直接來源于公司戰(zhàn)略，部門來源于公司戰(zhàn)略和年度重點或改進工作。部門指標主要履行部門執(zhí)行基本職責，評議指標衡量部門對外服務態(tài)度和能力情況。崗位部分來源于部門，部分源于重點或改進工作。API衡量崗位對外服務態(tài)度和能力情況。BPI評價是對員工響應公司道德準則的獎懲。三個層次指標間關系如下圖：三、指標定義方法1、Q

6、QTC模型定義指標的標準一般用QQTC模型，即從質(zhì)量、數(shù)量、時間、成本四個緯度來確定標準。（1）質(zhì)量即在規(guī)定條件下完成工作的質(zhì)量，通常采用比率，評估結果、及時性、滿意度、準確性、達成率、完成情況、合格率、周轉次數(shù)等表示。（2）數(shù)量即是指在規(guī)定條件下完成工作的數(shù)量，一般采用個數(shù)、時數(shù)、次數(shù)、人數(shù)、額度等表示。（3）時間即指規(guī)定條件下完成工作的時間。通常采用完成時間、批準時間、開始時間、結束時間、最早開始時間、最遲開始時間、最早結束時間、最遲結束時間等表示。（4）成本即在規(guī)定條件下完成工作所耗費的成本，通常采用費用額、預算控制等表示。2、定性指標定量化方法定性指標定量化常用方法有以下幾種：（1）關

7、鍵事件法（CIT Critical Incident Technique）二戰(zhàn)時期由弗拉納根（Flanagan）提出，用于軍事環(huán)境下提高人員績效的方法。重點是分析有效行為和無效行為。選擇原則：差距大、波動大、影響大、損失大（2）內(nèi)部客戶評價法（客戶群分技術）3）多種評價模式：相對模式（4）項目任務評價法：改進服務項目責任評價法：改進挑戰(zhàn)目標的制定（RO、CO）案例：配餐滿意度營養(yǎng)MO 口味RO 個人偏好CO （5）定性指標定量化案例如何測量維修服務（一般從優(yōu)良中差？滿意不滿意？100分？幾個角度分析，但并不能形成有效的量化標準，為此可用關鍵事件技術法來量化這個定性指標）A相比和您約定的時間，施

8、工人員何時到達（ ）。 提前5分鐘多 提前5分鐘以內(nèi) 準時到達 遲了5分鐘 遲了10分鐘左右 遲了20分鐘以上B您能回憶起他們微笑服務有幾次（ ）。 0次 1次 2次 3次 3次以上C當施工人員走后，您用了多長時間清理現(xiàn)場（ ）。 基本沒有清理 5分鐘左右 15分鐘左右 20分鐘左右 30分鐘以上3、指標評價方法常用績效指標評價方法有以下幾種：（1）比率法：指按相應的比率來計算績效指標得分的方法，如計算公式：A/B*100%。（2）非此即彼法：指標結果只有兩種可能，要么沒有完成，要么完成，得分只有兩種可能性，要么0分，要么滿分。如變電設備大修、改造管理的計劃完成率為100%即為優(yōu)，小于100%

9、為差。又如總經(jīng)理客戶接待日制度的制定，一次通過為優(yōu)，多于一次為差。（3）層差法：將考核結果分為幾個層次，每個層次對應相應的分數(shù)，如下圖示例：指標名稱權重一級二級三級顧客投訴次數(shù)451次0次2次30分45分0分(4) 加分/減分法：是指對不占權重的，即行為規(guī)范實行考核的一種方法，一旦發(fā)生，即按標準進行扣分。(5) 等級評價法：等級評價法是一種對定性指標進行評價的方法，通常定性評價的等級可以劃分為3級、5級、7級或9級，一般選用5級或7級，等級評價法需要實現(xiàn)對定性指標設置等級描述。常見的定性指標等級描述報告文件類評估項目很差 差 較差 中 較好 好 很好資料詳實準確 分析方法有效 把握重點問題 建

10、議可行有效 合 計 備注：每項實得分用“”標注第二章 公司層KPI細化一、公司年度KPI概念公司年度是衡量公司戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，目的是將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為具體的衡量標準。二、細化公司年度KPI原則必須體現(xiàn)戰(zhàn)略;必須能夠控制;必須能衡量; 數(shù)量不易過多。（卡普蘭認為應該在1520個之間）三、公司年度KPI從何而來公司年度來源于三個方面：戰(zhàn)略或年度經(jīng)營目標，如業(yè)績承包合同；公司職能目標，即根據(jù)組織職能確定的指標；重大創(chuàng)新與改進課題設定的指標。四、公司KPI細化原理與方法1、公司KPI細化原理平衡計分卡Kaplan和Norton發(fā)明的平衡計分卡是從財務、顧客、內(nèi)部運營及學習與發(fā)展等四個互為關聯(lián)維度

11、（根據(jù)公司實際需要也可以是三個或五個等維度）來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平：財務維度這類指標是全面、綜合地衡量經(jīng)營活動的最終成果、衡量公司創(chuàng)造利潤的能力。財務維度指標有利潤、成本、資本收益率等。客戶維度向顧客提供產(chǎn)品和服務，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。顧客關心時間、質(zhì)量、性能和服務、成本，企業(yè)就必須在這引起方面下功夫，提高服務質(zhì)量、保證服務水平、降低定價等。從顧客的角度給自己設定目標如評價指標，就能夠保證企業(yè)的工作都會有成效?？蛻艟S度指標有客戶滿意度、市場占有率等。 內(nèi)部營運維度為了滿足顧客，獲得令人鼓舞的市場價值，從內(nèi)部營運角度思考：我們應具有什么樣的優(yōu)勢？我們必須擅長什么？一個企業(yè)

12、不能樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)顧客需要產(chǎn)品的機能，在某些方面擁有競爭優(yōu)勢，它才能立足。把企業(yè)必須做好的方面找出來，把需要提高競爭優(yōu)勢的方面找出來，制定考核指標，督促這些方面越做越好，企業(yè)就能煉出過硬本領。這部分衡量指標有產(chǎn)品質(zhì)量、新產(chǎn)品推出期等。學習和發(fā)展維度為了提升公司內(nèi)部運營效率、滿足顧客、持續(xù)提升并創(chuàng)造股東價值，企業(yè)必須不斷的成長，由此，圍繞組織學習與創(chuàng)新能力提升，對“人”的管理設定的學習和發(fā)展類指標，其意義在于衡量相關職位在追求營運效益的同時，是否為長遠發(fā)展營造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力。學習和發(fā)展類關鍵績效指標用來評估員工管理、

13、員工激勵與職業(yè)發(fā)展等保持公司長期穩(wěn)定發(fā)展的能力。這類指標有員工滿意度、員工參培率、員工參培時間等。不難看出，平衡計分卡的上述四個維度實際上是相互支持的：為了獲得最終的財務績效，必須要有良好的市場表現(xiàn)，關注于顧客；為了獲取市場，企業(yè)必須在內(nèi)部運營上做一些改善；為了有效的內(nèi)部運營，員工必須能夠不斷地學習與發(fā)展。2、公司KPI細化方法之一關鍵成功要素法（）關鍵成功要素法是對企業(yè)運營過程中的若干關鍵成功要素進行提煉與歸納，從而建立企業(yè)關鍵業(yè)績指標體系的方法，其目的是提取關鍵業(yè)績指標（Key Performance Indicator, 簡稱KPI）。關鍵成功要素法有三個環(huán)節(jié)：Ø 了解企業(yè)戰(zhàn)略

14、目標或具體運營目標。 Ø 識別影響戰(zhàn)略目標的所有成功要素?？梢越柚蚬P系分析工具（如魚骨圖）來輔助分析。Ø 確定關鍵要素。對所有成功要素進行評價，找出影響力大的要素，并確定評價標準（即形成）。（如下圖）3、公司KPI細化方法之二魚骨圖用圖來表示決定達到目的、目標的方法。因圖形象魚骨,也叫魚骨圖。其概念是:遇到問題；這些問題是什么(What)；這些問題是如何形成(Why)的； 應該怎樣破解這些問題(How)。借助圖形，從六個方面來尋找問題出現(xiàn)的原因。這六個方面是5M1E：管理，人，方法，物資，機械，環(huán)境。在運用魚骨圖的時候，首先應定義問題的特性，然后畫出下列圖形。接著，在畫

15、出大原因之后再畫小的原因，找出主要原因，以它為問題特性，重復上述步驟，直至原因非常明確，形成解決方案。魚骨圖樣板如下：示例：某供電公司應用魚骨圖法查找影響業(yè)擴工作服務質(zhì)量的主要要素。4、公司KPI細化方法之三“二八”原理關鍵成功要素的提取還符合一個重要的管理原理“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價值；在每個部門和每一位員工身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。抓住20%的關鍵行為，進行分析和衡量，就能抓住業(yè)績評價的重心?！岸嗽怼蓖ㄟ^數(shù)據(jù)分析以“帕累托”圖的形式表示。帕累托圖是直方圖，按照

16、發(fā)生的頻度排序，顯示了多少結果是由每一個識別出來的原因產(chǎn)生的。樣圖見下：示例4、公司KPI細化方法之四同業(yè)對標法同業(yè)對標法是企業(yè)將自身關鍵業(yè)績行為與最強的競爭企業(yè)或那些在行業(yè)中領先的、最有名望企業(yè)的關鍵業(yè)績行為作為基準進行評價與比較，分析這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立本企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵業(yè)績標準及績效改進的最優(yōu)策略的程序與方法。 同業(yè)對標法成功的關鍵在于尋找業(yè)界最佳業(yè)績標準作為參照的基準數(shù)據(jù)（如：客戶滿意度、勞動生產(chǎn)率、資金周轉速度等）。確定最優(yōu)績效標準后，企業(yè)需以最優(yōu)業(yè)績標準為牽引，確定企業(yè)成功的關鍵領域，通過各部門及員工持續(xù)不斷的學習與績效改進，縮小與最優(yōu)基準之間的差距。指標

17、XA公司B公司C公司基準公司 本公司差異在公司KPI指標選擇過程中可以加以應用。在KPI識別過程中經(jīng)常會遇到一個問題，即指標數(shù)量很多，如何從眾多指標中選擇出公司KPI是一個關鍵問題。在此可以利用對標法進行選擇。例如有四項指標，通過與基準公司比較，找出其中差異最大的指標，它就可能是關鍵業(yè)績指標。 同業(yè)對標法選擇指標的基本程序詳細了解企業(yè)關鍵業(yè)務流程與管理策略，從構成這些流程的關鍵節(jié)點切入，找出企業(yè)運營的瓶頸；選擇與研究行業(yè)中幾家領先企業(yè)的業(yè)績，剖析行業(yè)領先者的共性特征，構建行業(yè)標桿的基本框架；深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度剖析與歸納其競爭優(yōu)勢的來源(包括個體行為標桿、職能標桿、流程標桿

18、與系統(tǒng)標桿)，總結其成功的關鍵要領；將標桿企業(yè)的業(yè)績與本企業(yè)的業(yè)績進行比較與分析，找出存在的差異，借鑒其成功經(jīng)驗，確定適合本企業(yè)的、能夠趕上甚至超越標桿企業(yè)的關鍵業(yè)績指標。五、公司KPI細化流程步驟1 應用平衡計分卡確定公司總戰(zhàn)略子維度；步驟2 應用關鍵成功要素法、魚骨圖確定平衡計分卡各維度關鍵要素；步驟3 應用QQTC模型、關鍵成功要素法形成各維度指標；步驟4 應用“二八”原理篩選確定KPI；步驟5 形成公司KPI列表步驟6 形成公司KPI詞典具體流程見下圖：六、公司年度KPI細化責任人績效管理委員會成員七、公司層年KPI細化示例案例分析：某旅游分公司提取公司KPI流程步驟1 利用平衡計分卡

19、確定公司戰(zhàn)略維度在選擇公司KPI的時候，首先運用魚骨圖對公司關鍵成功要素進行分析。關鍵成功要素是保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保障，就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。公司要想達成戰(zhàn)略目標，必須在這些關鍵領域保持較高水平。經(jīng)過旅游公司管理層的反復討論，最終確定該公司作為旅游公司的關鍵成功要素一共有四項：第一項市場領先；第二項客戶服務；第三項利潤增長；第四項組織建設某旅游公司分公司關鍵成功要素分析公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略維度關鍵成功要素優(yōu)秀的旅游公司利潤增長主關鍵成功要素市場領先主關鍵成功要素客戶服務主關鍵成功要素組織建設主關鍵成功要素步驟2 識別各維度關鍵要素平衡計分卡各維度確定以后，也就是成

20、功關鍵領域確定以后，還必須作進一步的解析。這個解析過程主要是解決以下幾個問題：（1）每個維度的內(nèi)容是什么？（2）這些維度目標能夠?qū)崿F(xiàn)？（3）每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？（仍然運用關鍵成功要素法）（4）維度目標實現(xiàn)的標準是什么？（利用QQTC模型、定性指標定量化方法）利用關鍵成功要素法對該公司四個戰(zhàn)略維度進行進一步解析，形成各維度關鍵要素。某旅游公司分公司KPI要素解析圖步驟3 形成各維度KPI要素進一步細化，就是KPI設計和選擇。各維度的關鍵要素轉化成指標有三個要求：第一是有效性，就是要求所設計的指標能夠客觀地，最為集中地反映要素的要求；第二是可量化，所設計的指標應該盡量能夠量化，

21、能夠評價出來，盡量避免憑主觀判斷的影響；第三是易測量，如何來衡量每一個KPI要素，衡量指標可能有若干項，應該選擇考核，測算的數(shù)據(jù)資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單容易的指標來進行衡量。關于這一點，以市場依靠維度的分解為例進行說明。步驟4 利用二八原理（或同業(yè)對標法）識別核心KPI 經(jīng)過前三個步驟的工作，各個維度KPI均已形成，但由于維度數(shù)量的廣泛或關鍵要素較多，最后匯總形成的KPI數(shù)量可能過多。為此，可以利用二八原理找出其中核心的20（或者利用對標方法，找出與優(yōu)秀公司有差異的指標）形成公司需重點關注的年度KPI步驟5 匯總形成公司一級KPI表步驟6 形成公司詞典第三章 尋找部門KPI一

22、、部門KPI概念部門主要用來衡量影響公司戰(zhàn)略執(zhí)行的工作，包括年度、月度。二、確定部門年度KPI原則能體現(xiàn)戰(zhàn)略;能體現(xiàn)重點工作;必須能衡量；數(shù)量不易過多；三、部門KPI從何而來公司層KPI分解；部門重要職能目標；本部門重大創(chuàng)新與改進工作。如下圖：四、部門KPI尋找原理與方法1、原理：依據(jù)部門承擔職責建立部門體系。依據(jù)部門承擔責任不同建立KPI體系的方式，主要強調(diào)從部門承擔職責的角度，對公司戰(zhàn)略目標進行分解，進而形成評價指標。這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，加強了各部門之間的協(xié)調(diào)。原理示例圖如下 ：2、方法方法主要有關鍵成功要素法、魚骨圖、二八原理、同業(yè)對標（具體見公司KPI尋找方法說明）。3

23、、原理方法示例下圖是一張依據(jù)部門主要承擔職責，并利用關鍵成功要素法形成的部門KPI識別示例。五、部門KPI尋找流程步驟1 辨識公司某項KPI強相關部門，并利用法、魚骨圖確定落實公司KPI的各部門主職責;步驟2 利用法分解部門關鍵職責，形成部門KPI;步驟3 利用QQTC模型定義部門KPI，形成部門KPI列表；步驟4 形成部門KPI詞典;具體流程見下圖：六、部門KPI尋找示例步驟1 確定平均電價強相關部門和關鍵職能平均電價指標是公司年度KPI之一，為了把公司平均電價指標分解落實到部門，確保完成年度目標。經(jīng)公司績效管理委員會討論認為與平均電價強相關的主要部門有五個：調(diào)度所、客服中心、市場策劃部、農(nóng)

24、電部和企劃部。在此基礎上，利用CSF法，經(jīng)各部門分管副總和部門主任討論認為，為了完成平均電價指標，市場策劃部的主要職能是完成綜合電價、客戶服務中心是完成直供電價、調(diào)度所是提高網(wǎng)供油田電價、農(nóng)電部是完成躉售電價、企劃部是制定并落實獎懲政策。為了形象顯示，以魚骨圖方式顯現(xiàn)，如下：完成平均電價指標調(diào)度所客戶服務中心市場策劃部完成綜合電價提高網(wǎng)供油田電價完成直供電價制定并落實獎懲政策完成躉售電價農(nóng)電部企劃部步驟2 各部門關鍵職責分解辨識出公司KPI主要承擔部門以后，對于各部門而言，還要識別影響公司KPI的主要活動，從而把影響公司KPI平均電價的關鍵要素列出來。見下圖：主要負責部門關鍵績效指標關鍵成功要

25、素1.1.1關鍵成功要素關鍵績效指標關鍵績效指標關鍵成功要素指標分解下達1.1.2指標分解到位率1.1.3月度綜合分析月度綜合分析完成率市場策劃部1.11.1.4直供市場管理市場策劃部客戶流失率完成綜合電價承包電價值1.1.5核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場核實率1.1.6組織開展營業(yè)普查營業(yè)普查率1.1.7電價政策指導監(jiān)督峰谷分時執(zhí)行率1.1.8退補電費審查退補電費差錯率1.2.11.2季度考核建議季度考核建議準確率1.2.21電價考核覆蓋面制訂電價考核辦法企劃部制定并落實獎懲政策季度考核兌現(xiàn)落實率平均電價指標完成平均電價責任目標季年考核兌現(xiàn)1.3.1電價核算準確率電費核算及實收管理1.3.

26、2大客戶基本電費執(zhí)行率營業(yè)差錯率營業(yè)普查率月度電價分析完成率目標分解到位率電價執(zhí)行準確率嚴格執(zhí)行國家電價政策1.3客戶服務中心目標分解下達到各供電部1.3.31.3.5月度電價分析1.3.4承包電價值完成直供電價1.3.6大工業(yè)客戶基本電費管理大工業(yè)客戶無功電費管理新上戶管理定期營業(yè)普查1.3.81.3.71.3.9峰谷分時電價管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率峰谷增收額度1.41.4.1指標分解到位率 指標分解下達承包電價值完成躉售電價1.4.2農(nóng)電部農(nóng)村電價執(zhí)行準確率農(nóng)村電價檢查考核季度分析考核1.4.41.4.3季度分析考核準確率年度獎懲兌現(xiàn)年度獎懲兌現(xiàn)率1.5調(diào)度所1.5.1網(wǎng)供油田電量優(yōu)化調(diào)度

27、運行方式提高網(wǎng)供油田電價承包值步驟3 利用QQTC模型定義部門KPI，形成部門KPI列表公司平均電價分解指標名稱：平均電價工作分解 部門序號工作內(nèi)容指標名稱評價標準等級測評預估時間市場策劃部1*指標分解下達指標分解到位率100%優(yōu)1月份100%差2月度綜合分析月度綜合分析完成率100%優(yōu)每月10日前98%差3直供市場管理客戶流失率0優(yōu)每年0差4*核查用電分類電量比例用電分類現(xiàn)場核實率優(yōu)每年差5組織開展營業(yè)普查營業(yè)普查率90%優(yōu)每年90%70%良70%差6電價政策指導監(jiān)督峰谷分時執(zhí)行率（符合條件且提高電價的客戶）100%優(yōu)每月100%差7退補電費審查退補電費差錯率0優(yōu)每月0差8季度考核建議季度考

28、核建議準確率0優(yōu)每季次月6日內(nèi)1差企劃部9*制定電價考核辦法電價考核覆蓋面100%優(yōu)每年1月份100%差10季年考核兌現(xiàn)季度考核兌現(xiàn)落實率100%優(yōu)每季次月20日內(nèi)100%差客戶服務中心11電費核算及實收管理電價核算準確率100%優(yōu)每月100%差12嚴格執(zhí)行國家電價政策電價執(zhí)行準確率100%優(yōu)每年100%差13目標分解下達到各供電部目標分解到位率100%優(yōu)1月份100%差14*月度電價分析月度電價分析完成率100%優(yōu)每月10日前100%差15*定期營業(yè)普查營業(yè)普查率100%優(yōu)每年100%差16新上戶管理營業(yè)差錯率0優(yōu)業(yè)擴竣工1天內(nèi)1差17大工業(yè)客戶基本電費管理大客戶基本電費執(zhí)行率100%優(yōu)每月

29、100%差18大工業(yè)客戶無功電費管理大客戶功率因數(shù)執(zhí)行率100%優(yōu)每月100%差19峰谷分時電價管理峰谷增收額度5%優(yōu)每月30日前5%差農(nóng)電部20指標分解下達指標分解到位率100%優(yōu)每年1月份100%差21*農(nóng)村電價檢查考核農(nóng)村電價執(zhí)行準確率99%優(yōu)不定期99%差22季度分析考核季度分析考核準確率100%優(yōu)每季次月6日內(nèi)100%差23年度獎懲兌現(xiàn)年度獎懲兌現(xiàn)率100%優(yōu)次年1月份100%差調(diào)度所24*優(yōu)化調(diào)度運行方式網(wǎng)供油田電量目標值優(yōu)每月目標值差注：上表加的表示是RO或CO型KPI步驟4 形成部門KPI詞典指標編號指標名稱指標來源指標定義計算公式基本目標期望目標責任部門數(shù)據(jù)流程考核頻率目標值

30、考核標準目標值考核標準指標分解到位率公司平均電價指標爭取合理指標，通過層層分解做到責任、壓力到位全面完成年初確定目標實際完成值-承包目標值提高1元/千千瓦時每降低0.1元/千千瓦時扣1分提高2元/千千瓦時每降低0.1元/千千瓦時分區(qū)段扣分牽頭部門：策劃部配合部門：客戶中心、農(nóng)電部、調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃部年用電分類現(xiàn)場核實率公司平均電價指標按照國家電價政策執(zhí)行不正確戶數(shù)/核查戶數(shù)0每升高1個百分點扣1分牽頭部門：策劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部年電價考核覆蓋面公司平均電價指標通過考核及時評價各部門電價指標完成情況考核覆蓋率100%每降低1個百

31、分點扣1分100%每降低1個百分點分區(qū)段扣分牽頭部門：企劃部數(shù)據(jù)輸入：策劃部數(shù)據(jù)審核：企劃部年月度電價分析完成率公司平均電價指標分析直供電價完成情況，制定改進措施準確率、可執(zhí)行性率90%每降低1個百分點扣2分100%每降低1個百分點扣3分牽頭部門：客戶服務中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月營業(yè)普查率公司平均電價指標通過普查優(yōu)化用電結構，提高電價水平普查率100%每降低1個百分點扣1分100%每降低1個百分點扣1分牽頭部門：客戶服務中心數(shù)據(jù)輸入：客戶服務中心數(shù)據(jù)匯總：策劃部數(shù)據(jù)審核：策劃部月ND農(nóng)村電價執(zhí)行準確率公司平均電價指標通過層層分解做到責任、壓力到位執(zhí)行準確率9

32、9%每降低1個百分點扣1分100%每降低1個百分點扣1分牽頭部門：農(nóng)電部配合部門：各縣區(qū)供電公司數(shù)據(jù)輸入：農(nóng)電部數(shù)據(jù)匯總：農(nóng)電部數(shù)據(jù)審核：策劃部年DD網(wǎng)供油田電量公司平均電價指標增加網(wǎng)供電量網(wǎng)供油田電量公司下達責任目標按每千瓦獎金含量考核牽頭部門：調(diào)度所數(shù)據(jù)輸入：調(diào)度所數(shù)據(jù)匯總：調(diào)度所數(shù)據(jù)審核：策劃部月第四章 尋找崗位KPI一、崗位KPI概念崗位KPI是指衡量崗位關鍵工作的指標，主要包括年度和月度崗位KPI二、確定崗位KPI原則能體現(xiàn)重點工作必須能衡量 能體現(xiàn)崗位主責三、崗位KPI從何而來來源于兩個方面：來源于崗位職責，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的支持，對部門管理的貢獻;來源于有公司KPI層層分解的部

33、門目標，體現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行流程的支持。 部門KPI與崗位KPI關系圖：四、崗位KPI尋找原理與方法1、原理一：工作模塊分析法工作模塊分析法是指在部門和崗位層次把部門職責和崗位分別加以模塊化，以形成部門職責模塊和崗位模塊。如下圖部門職責模塊化示例2、方 法：關鍵成功要素法、魚骨圖（見尋找公司年度KPI方法說明）五、崗位KPI尋找流程步驟1 識別直接落實到本崗位的部門KPI;步驟2 利用崗位說明書，對各崗位主要職責模塊化，并提取崗位月度重點工作或改進工作;步驟3 利用QQTC模型把崗位月度重點工作或改進工作轉化為指標;步驟4 匯總步驟1和步驟3指標，形成崗位月度KPI指標表。注：崗位KPI尋找的核心流程是崗位職責模塊化，如下圖：六、崗位KPI尋找示例案例：客戶服務中心副主任崗位月度KPI提取步驟1 識別部門KPI直接落實到本崗位的KPI;繼續(xù)上述公司