人力資源規(guī)劃框架圖

1、卷面分析1018/8知識(shí)點(diǎn)單多選道德考試時(shí)間合計(jì)單題分?jǐn)?shù)量題型模塊內(nèi)容如何通過(guò)1、心態(tài):必過(guò)決心(斷絕后路;愉悅學(xué)習(xí);2、教:架構(gòu)知識(shí)網(wǎng)絡(luò)框架;樹(shù)框架了解知識(shí)之間邏輯關(guān)系,再細(xì)節(jié)講授。交流共享中心 人力資源規(guī)劃的主要內(nèi)容人力資源規(guī)劃的含義1人力資源需求預(yù)測(cè)2人力資源供給預(yù)測(cè)3人力資源供需平衡4 計(jì)算出預(yù)測(cè)結(jié)果初步處理采集方法要求處理原則 內(nèi)部供給預(yù)測(cè)方法 人力資源信息庫(kù) 管理人員接替模型 馬爾可夫模型 案例分析： W 公司是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1996 年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)建 W 公司的時(shí)僅 有數(shù)百萬(wàn)元的資金和十幾名員工，并設(shè)立了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和 行政人事 4 部門(mén)，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女

2、士是賈總的親戚，僅持有初級(jí)會(huì) 計(jì)上崗證書(shū)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)以的江先生是賈總多年的好友，初中畢業(yè)，曾經(jīng) 當(dāng)過(guò)一家餐管館的老板。 由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W 公司的規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門(mén) 由過(guò)去原有 4 個(gè)部門(mén)變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)策劃、工程式管理、質(zhì)量控制、 技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等 9 個(gè)部門(mén)。人員也由過(guò)去的十 幾個(gè)人發(fā)展到現(xiàn)在有 500 多人。人員有增加，諸多的管理問(wèn)題也頻頻出 現(xiàn)。例如，雖然公司提出了明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能落實(shí)，賈總也發(fā) 現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，好像大家都有責(zé)任，每次大家都一起自我批評(píng)一 番后，下次的規(guī)劃依舊不能落實(shí)，問(wèn)題到底出現(xiàn)在哪里呢？讓他頗為憂(yōu)悶 的還有，各門(mén)

3、的管理人員都經(jīng)常各自為政，意見(jiàn)不一，相互扯皮。此外， W 公司在創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考評(píng)指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，完全依靠家庭成員的自覺(jué)性 進(jìn)行工作，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)行了直接主管考評(píng) 法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考評(píng)，導(dǎo)致員工的抱怨越來(lái)越多。 目前，W 公司手中仍然有約 120 萬(wàn)平方米的待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難的 是，別的當(dāng)家愁的是“無(wú)米下鍋” ，而他現(xiàn)在愁的是“怎么下鍋” ，企業(yè)目 前的已經(jīng)讓他忙得焦頭爛額，深感力不從心。 請(qǐng)您根據(jù)本案例，回答以下問(wèn)題： （1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？（10 分） （2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。 （10 分） 答案：

4、答（1）該公司在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？（10 分） 公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門(mén)各自為政，相互之間互相協(xié) 調(diào)困難，遇到交叉性問(wèn)題，就都“矛盾上交” ，直接反映到總經(jīng)理，使賈總 越來(lái)越感到力不從心;(2 分 公司各個(gè)部門(mén)的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略 規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行; (2 分 公司原有管理人員的素質(zhì)不符合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān) 系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難; (2 分 導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其根本原因在于：公司沒(méi)有對(duì)人力資 源管理工作給予足夠的重視，沒(méi)有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對(duì)公司 人力資源做出全面

5、的規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分 析、預(yù)測(cè)和調(diào)整; (2 分 缺乏合理的績(jī)效考核體系，公司人力資源部門(mén)單純依靠上級(jí)考評(píng)來(lái)對(duì)所有 員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘汰的目的。 (2 分 （2）請(qǐng)根據(jù)該公司存在的主要問(wèn)題，提出具體的解決方案。 （10 分） 對(duì)公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類(lèi)性和關(guān)聯(lián)、 性，將公司原有職能部門(mén)劃分為若干職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中 心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并 職能部門(mén)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 (2 分 建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過(guò)工作崗位分析，撰寫(xiě)部門(mén)和崗 位

6、工作說(shuō)明書(shū)。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門(mén)的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù) 分工，界定各個(gè)部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系。 (2 分 在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對(duì)現(xiàn)在人 員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對(duì)未來(lái)所需人員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替 換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過(guò)有效的規(guī)劃來(lái)降低人力成本。 (2 分 設(shè)計(jì)合理的績(jī)效考核體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績(jī)效 考核與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績(jī)效管理的基礎(chǔ)性作用。 (2 分 在上述各種工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過(guò)公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采 用多種方法選拔和培養(yǎng)一批專(zhuān)門(mén)人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管， 從而逐步建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。(2 分 海爾組織框架圖 產(chǎn)品本部 冷柜產(chǎn)品 本部 電冰箱產(chǎn) 品本部 冰箱 事業(yè)部 海外冰箱 事業(yè)部 貴州 海爾 特種冰箱 事業(yè)部 美國(guó) 海爾 空調(diào)產(chǎn)品 本部 空調(diào) 事業(yè)部 合肥 空調(diào) 三菱重工 海爾 武漢海爾 公司 洗衣機(jī)產(chǎn) 品本部 洗衣機(jī) 事業(yè)部 合肥 洗衣機(jī) 順德海爾 公司 商用空調(diào) 產(chǎn)品本部 信息產(chǎn)業(yè) 本部 電子 事業(yè)部 合肥 電子 技術(shù)裝備 本部 中試 事業(yè)部