企業(yè)組織設(shè)計的過程

1、第 4 章企業(yè)組織設(shè)計的過程本章學(xué)習(xí)目標(biāo)通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)當(dāng)能夠1、 了解企業(yè)組織設(shè)計的過程；2、 了解企業(yè)組織設(shè)計具有周期性的特點；3、 熟悉組織設(shè)計周期控制的方法。 本章概述 本章主要介紹企業(yè)組織設(shè)計的具體過程，包括規(guī)劃、模塊設(shè)計、整合和實現(xiàn)四個階段，同時也指出企業(yè)組織設(shè)計具有周期性的特點，介紹組織設(shè)計周期控制的方法。4.1設(shè)計的步驟對組織設(shè)計大致需要經(jīng)歷四個階段，即規(guī)劃、模塊設(shè)計、整合以及實現(xiàn)。規(guī)劃規(guī)劃階段是整個設(shè)計工作的開端， 也是設(shè)計工作的基礎(chǔ)。 這一階段的主要任務(wù)就是要對組織設(shè)計的內(nèi)容進行規(guī)劃，并確定組織設(shè)計的原則、目標(biāo)和推進的時間進度。本書將組織設(shè)計的內(nèi)容劃分為了五大模塊：結(jié)構(gòu)設(shè)

2、計、流程設(shè)計、 職權(quán)設(shè)計、 績效管理設(shè)計、激勵設(shè)計。 管理者在規(guī)劃階段應(yīng)當(dāng)明確本企業(yè)進行組織設(shè)計的內(nèi)容究竟是上述哪一個或者是幾個模塊，這樣才能夠做到有的放矢。確定好設(shè)計的內(nèi)容之后，規(guī)劃階段需要完成的另一個重要工作就是確定設(shè)計的原則。此時制定的原則需要符合企業(yè)組織的實際情況，應(yīng)當(dāng)是針對企業(yè)現(xiàn)存的實際問題或者是企業(yè)高層管理者對未來的規(guī)劃而提出的。要做到這一點， 需要設(shè)計人員對設(shè)計的環(huán)境進行認(rèn)真分析。企業(yè)首先要分析設(shè)計工作所面臨的外部環(huán)境，通常講也就是企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)的外部環(huán)境包括哪些內(nèi)容， 它們又具有什么樣的特征， 這些特征對與組織的發(fā)展會產(chǎn)生什么樣的影響，企業(yè)組織應(yīng)當(dāng)如何去面對這些影響等等這

3、一系列的問題都是企業(yè)在分析組織設(shè)計的外部環(huán)境時所必須要考慮的重要問題。除此之外， 企業(yè)組織自身的某些特性也是企業(yè)組織設(shè)計的環(huán)境， 同樣也會影響組織設(shè)計的過程，例如組織的規(guī)模、文化、生命周期等等。為了與外部環(huán)境相對應(yīng)，我們稱這部分因素為企業(yè)組織設(shè)計的內(nèi)部條件。1管理人員應(yīng)當(dāng)充分考慮企業(yè)組織設(shè)計的外部環(huán)境和內(nèi)部條件， 并通過分析這些因素所具備的特點，制定整個設(shè)計工作所應(yīng)當(dāng)遵循的原則，確定設(shè)計的方向。另外，管理人員還需要在規(guī)劃階段為整個設(shè)計工作制定好詳細(xì)的目標(biāo)和工作進度安排。模塊設(shè)計模塊設(shè)計是指按照規(guī)劃階段所確定的設(shè)計內(nèi)容、原則以及目標(biāo)， 對企業(yè)組織進行具體模塊設(shè)計的階段。本書將企業(yè)組織設(shè)計劃分為結(jié)

4、構(gòu)、流程、職權(quán)、 績效管理以及激勵五大模塊。企業(yè)根據(jù)規(guī)劃，可以對其中的一個或者是幾個甚至是全部模塊進行設(shè)計。組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)組織設(shè)計中最為重要的模塊之一，它決定了企業(yè)組織的整體形態(tài)。 企業(yè)組織有了這一結(jié)構(gòu)，才具備了活動的框架，也才可能履行各項職能，完成企業(yè)組織的使命。作為組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計人員， 我們需要按照企業(yè)的使命將其所需要的職能按照一定標(biāo)準(zhǔn)進行分類切分， 將職能的集合固化為部門，并確立部門之間的聯(lián)系，這也就是對企業(yè)組織進行結(jié)構(gòu)設(shè)計的大致思路和方法。通過結(jié)構(gòu)設(shè)計， 我們應(yīng)當(dāng)能夠為企業(yè)組織畫出一張詳細(xì)的組織結(jié)構(gòu)圖，通過它來說明組織中的部門分布以及部門間的關(guān)系。流程是企業(yè)組織設(shè)計的第二大模塊。所謂流

5、程就是指特定的業(yè)務(wù)由誰、如何去完成。 經(jīng)過設(shè)計的流程應(yīng)當(dāng)詳細(xì)的反映三大信息：第一，業(yè)務(wù)完成需要經(jīng)歷哪些邏輯步驟，例如本書所介紹的企業(yè)組織設(shè)計所需經(jīng)歷的規(guī)劃、模塊設(shè)計、整合、實現(xiàn)四大步驟；第二，業(yè)務(wù)的各個步驟分別由誰來執(zhí)行，也就是各個階段的負(fù)責(zé)人或者是具體操作人員；第三，業(yè)務(wù)的進行伴隨哪些信息的傳遞，也就是業(yè)務(wù)流程中所伴隨的信息流。流程管理研究的深入為流程設(shè)計人員提供了許多種可以選用的方法，但不管采用何種方法，流程設(shè)計的成果都應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一份反映上述三方面信息的企業(yè)業(yè)務(wù)流程圖。通過這張流程圖， 操作人員能夠明確地看出流程的各個步驟分別由誰來執(zhí)行，應(yīng)當(dāng)從誰那里獲取何種信息，又應(yīng)當(dāng)向誰提供何種信息。組

6、織設(shè)計的第三大模塊為職權(quán)設(shè)計。這一模塊設(shè)計的主要目的是實現(xiàn)組織職權(quán)在組織中的合理分配和控制。 我們需要設(shè)計出適合于組織特點的職權(quán)分配方式和方法。從另一方面來說，職權(quán)有分配就必須有控制，否則職權(quán)將會在失去控制的情況下造成組織的混亂。因此，在組織的職權(quán)設(shè)計中，我們還需要研究如何對分配出去的職權(quán)實施有效的控制。通過分配與控制兩個手段的配合，設(shè)計人員才可能完成職權(quán)模塊的設(shè)計。企業(yè)組織設(shè)計中的另外一個重要模塊是績效管理設(shè)計，其目標(biāo)是為企業(yè)內(nèi)部的不同級別組織和部門甚至是個人制定詳細(xì)的績效管理方案。在績效管理模塊中， 我們需要設(shè)計四個方面的內(nèi)容： 第一，如何評價企業(yè)整體的績效。這里的企業(yè)整體可以是企業(yè)高層人

7、員站在管理人員的角度評價自身的績效， 也可能是集團型企業(yè)站在母公司的角度衡量子公司或者是分公司的成績； 第二，如何評價部門的績效。所謂部門就是指公司所包含的各個職能部門，它們雖然無法獨立核算， 但其績效的評價和管理仍然十分重要；第三，如何評價個人的績效。面向個人的績效評價也就是我們通常所說的考評，在收入同績效評價相掛鉤的情況下，評價體系的合理程度將直接影響到員工收入的公平性；第四，如何評價流程的績效。流程的績效是相對于部門績效而言的，對它進行管理是在實施流程管理的企業(yè)新的需要。模塊設(shè)計的最后一個部分是激勵設(shè)計。進行激勵設(shè)計的目的是為企業(yè)組織制定好各種類型的激勵制度。 企業(yè)組織激勵措施不應(yīng)當(dāng)僅僅

8、是一種臨時性的獎勵，而應(yīng)當(dāng)成為一種制度固定下來，這樣能夠使員工產(chǎn)生更大的期望，從而產(chǎn)生更大的激勵作用。因此，在進行企業(yè)組織設(shè)計時， 我們需要對企業(yè)的激勵方法進行設(shè)計，并使之落實成為一種企業(yè)制度。我們在激勵模塊中的設(shè)計空間在于根據(jù)實際情況采取不同的激勵手段組合，對員工產(chǎn)生最大的激勵作用。將組織設(shè)計的工作劃分為五個模塊并不是意味著需要在時間上將幾個模塊分割開來依2次進行設(shè)計，相反，各個模塊之間由于相互聯(lián)系比較緊密，而必須在設(shè)計時予以相互配合。整合整合的目的在于使組織設(shè)計的方案同企業(yè)的具體因素相匹配，我們可以從三個方面來檢查這種匹配的程度。首先，檢查組織設(shè)計方案同組織戰(zhàn)略的匹配程度。組織設(shè)計方案是否

9、同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相匹配是整合過程中所需要考慮的首要問題，我們稱這一種整合為基于戰(zhàn)略的組織設(shè)計整合。企業(yè)的各種制度、 結(jié)構(gòu)都必須以戰(zhàn)略為出發(fā)點進行安排，有利于實現(xiàn)其戰(zhàn)略的就是合理的，反之則是應(yīng)當(dāng)改變的。組織設(shè)計方案也是如此，它必須同企業(yè)的戰(zhàn)略保持一致，才可以稱得上是成功的設(shè)計方案。 因此，在不同類型的戰(zhàn)略之下，我們最終的設(shè)計方案應(yīng)當(dāng)具備不同的特征。其次，檢查組織設(shè)計方案同組織環(huán)境的匹配程度。企業(yè)生存的外部環(huán)境千變?nèi)f化，對于生存在不同環(huán)境中的企業(yè)， 其組織所需要具備的特征也不相同。我們將檢查組織特征同環(huán)境特征之間匹配性的整合過程稱為基于生態(tài)的組織設(shè)計整合。企業(yè)首先需要認(rèn)清自己在生態(tài)系統(tǒng)中所扮演一個

10、什么樣的角色，然后根據(jù)這些角色的不同要求去培養(yǎng)不同的能力。從組織設(shè)計的角度來說也就是根據(jù)角色特征來對組織設(shè)計進行調(diào)整，使之與組織在系統(tǒng)中的定位相匹配。第三，檢查組織設(shè)計方案同組織類型的匹配程度。不同類型的企業(yè)需要不同的組織，我們將檢查組織特征同組織類型之間匹配程度的過程稱為基于類型的組織設(shè)計整合。企業(yè)規(guī)模特征對企業(yè)組織設(shè)計的影響十分明顯，因此不同規(guī)模的企業(yè)如企業(yè)集團、上市公司和中小企業(yè)就必須采取不同特征的組織設(shè)計。企業(yè)集團的組織設(shè)計在很大程度上需要考慮母、子公司之間的關(guān)系， 上市公司的組織設(shè)計則需要著重突出企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，而中小企業(yè)則因為其規(guī)模較小在設(shè)計中主要需要體現(xiàn)其組織的靈活性特征等等?；?/p>

11、于類型的設(shè)計整合就是需要在認(rèn)清這些類型企業(yè)特點的基礎(chǔ)上，使組織設(shè)計的方案與企業(yè)類型特點相匹配，從而最大程度地完善組織設(shè)計的方案?；趹?zhàn)略、 生態(tài)和類型的組織設(shè)計整合是企業(yè)組織設(shè)計不可或缺的一個重要環(huán)節(jié)，它實際上是在設(shè)計方案最終進行實施之前最后一次對其進行評價和完善，是保障設(shè)計質(zhì)量的有力手段。 值得注意的是， 整合的階段尤其需要企業(yè)高層人員的參與，否則所謂的整合也就失去了原本的意義，而成為了一種單純的復(fù)查。實現(xiàn)在設(shè)計好理想的結(jié)構(gòu)、流程、職權(quán)、績效管理和激勵方案之后，企業(yè)所面臨的問題就是如何有效地將這些先進的方案運用到日常管理實踐中去，使之能夠真正起到提高企業(yè)績效的作用。從紙上的方案、技術(shù)到真正的

12、企業(yè)組織，這一轉(zhuǎn)變的過程稱為企業(yè)組織設(shè)計的實現(xiàn)。在實現(xiàn)這一環(huán)節(jié)， 有兩個問題值得企業(yè)組織設(shè)計人員加以關(guān)注實現(xiàn)的過程與實現(xiàn)的阻力控制。組織設(shè)計開始真正的實現(xiàn)之前， 企業(yè)管理人員應(yīng)當(dāng)明確實現(xiàn)的過程， 并制定詳細(xì)的實現(xiàn)進度計劃。 設(shè)計的實現(xiàn)是一項很大的工程， 不同于規(guī)劃、 模塊設(shè)計和整合三個階段的獨立操作，它需要牽涉到企業(yè)各個部門甚至是每一名員工。正確的實現(xiàn)步驟能夠幫助管理人員順利地完成整個方案的實施過程，而錯誤的實現(xiàn)步驟則會將組織設(shè)計的實現(xiàn)引入歧途。按照這一實現(xiàn)步驟，管理人員還需要事先提出一個實現(xiàn)的進度計劃，明確各階段的主要任務(wù)是什么，主要目標(biāo)又是什么， 它相當(dāng)于一張地圖， 指引組織設(shè)計方案所涉及

13、到的部門和員工一步步朝著實現(xiàn)的總目標(biāo)邁進。3從另外一個角度來說，了解組織設(shè)計實現(xiàn)的過程，制定詳細(xì)的實現(xiàn)進度其實也是控制實現(xiàn)過程中所存在的阻力的有效手段。實現(xiàn)不僅僅是將方案運用到企業(yè)那樣簡單，它本身也是對設(shè)計方案進行實踐檢驗的一個過程。 評估與修正應(yīng)當(dāng)是在設(shè)計方案初次實施結(jié)束后進行。評估的內(nèi)容包括兩個部分：對設(shè)計方案的評估和對設(shè)計過程的評估。這一過程類似于企業(yè)的內(nèi)部審計，它首先需要評價新的方案是否達到了預(yù)期的目標(biāo)，找出通過初步實施暴露出了哪些問題和有待完善的地方；其次，評估人員需要評估整個設(shè)計過程的有效性，成本的合理性等等，通過評估檢查企業(yè)在組織設(shè)計中所采取的設(shè)計步驟以及方式方法是否合理。通過這

14、兩個方面的評估，不僅起到了完善現(xiàn)有方案的作用， 對今后的組織設(shè)計工作也起到了借鑒的作用。之后，企業(yè)需要對評估中所暴露出來的問題加以修正，或者修改現(xiàn)有的組織設(shè)計方案，或者完善組織設(shè)計的流程。對于設(shè)計方案的評估和修正構(gòu)成了組織設(shè)計的循環(huán)過程，組織設(shè)計的方案正是在循環(huán)中不斷得到提高。4.2設(shè)計的周期控制周期控制的原因在企業(yè)組織設(shè)計的過程中， 能否對設(shè)計的周期進行有效的控制是對設(shè)計成敗具有決定性影響的一個方面。首先，過長的設(shè)計時間容易引起設(shè)計人員以及普通員工的疲勞而增大實施的阻力；其次，過長的設(shè)計時間會降低設(shè)計方案的質(zhì)量，外部環(huán)境的變化造成舊的組織與之不相匹配。在控制阻力和保證質(zhì)量的雙重壓力之下，企業(yè)

15、組織設(shè)計人員需要將設(shè)計的周期控制在一個盡可能短的時間以內(nèi)，更快地完成整個組織方案的設(shè)計與實施，這也就是需要在組織設(shè)計中進行周期控制的根本原因。周期控制的方法1. 優(yōu)化設(shè)計團隊在傳統(tǒng)的團隊設(shè)計方法中，直接參與設(shè)計的通常包括兩個臨時形成的團隊：控制委員會和設(shè)計小組。有的時候甚至還會有更高級別的企業(yè)管理層出面來動員和推進整個設(shè)計的過程?？刂莆瘑T會通常由來自各個方面的高層的管理人員組成，它的主要職能是界定核心的設(shè)計問題，確定設(shè)計小組的人員組成，確保設(shè)計過程的必要資源供給，取得股東的支持，審議設(shè)計小組的各項提議以及自始至終整體把握設(shè)計過程等等。而設(shè)計小組則通常由來自于企業(yè)內(nèi)各個部門的6 到 10 個員工

16、組成。小組一般需要利用4 到 6 個月的時間對設(shè)計進行整體規(guī)劃（即進行企業(yè)組織設(shè)計的環(huán)境和條件分析），然后分別進行五個模塊或者是其中部分模塊的具體設(shè)計， 并將設(shè)計方案以及實施過程的計劃一同上報給控制委員會進行審查、修正（即設(shè)計過程中的整合） ，由委員會批準(zhǔn)后組織方案實施，直至組織正常運作為止，并根據(jù)實際情況的需要進行適當(dāng)?shù)慕M織調(diào)整。在優(yōu)化設(shè)計團隊的方法中，企業(yè)往往會根據(jù)應(yīng)用組織設(shè)計傳統(tǒng)過程時所出現(xiàn)的具體問題，采取多樣的方式來對傳統(tǒng)過程進行小范圍的修改，從而達到加速設(shè)計過程，為新的設(shè)計方案提供支持的目的。2. 分層組織設(shè)計4在分層組織設(shè)計法中，組織設(shè)計的控制委員會主要負(fù)責(zé)設(shè)計的規(guī)劃階段，并對設(shè)計

17、過程中整個組織需要體現(xiàn)的各種特征做出一個寬泛的說明。這種宏觀層面的設(shè)計工作只是確定企業(yè)組織高層次的結(jié)構(gòu)和系統(tǒng)，例如新的部門邊界、團隊的結(jié)構(gòu)、信息系統(tǒng)等等。在此之后，宏觀設(shè)計便將設(shè)計的任務(wù)轉(zhuǎn)交給下一層次的各個獨立的單位或部門，讓它們自己負(fù)責(zé)在本部門去實現(xiàn)宏觀設(shè)計中所提出的各種組織特征。我們稱這一較低層次的設(shè)計過程為組織設(shè)計的微觀層次。這種分層設(shè)計的方法要成功運用，組織設(shè)計控制委員會的成員需要在較長的一段時期內(nèi)持續(xù)地碰面， 因此，委員會的成員就必須能夠?qū)⒃S多手頭的日常工作移交給其他的工作人員。同時， 其他的員工必須認(rèn)同控制委員會作為確定組織設(shè)計總體方針的機構(gòu)。另外，控制委員會必須將目光僅僅集中于組

18、織設(shè)計真正重要的問題、特征和原則上， 對那些能夠影響整體設(shè)計風(fēng)格的問題予以限定，從而為微觀層面的設(shè)計提供更加寬松的環(huán)境。3.大規(guī)模會議討論在大規(guī)模會議討論方法中，來自于組織各個部門、 各個層次的大量員工志愿者（ 50 150）共同組成組織設(shè)計小組，通過短時間內(nèi)一系列相關(guān)的會議一起完成愿景規(guī)劃、數(shù)據(jù)分析、 新組織的設(shè)計以及實施方案的制定工作。外部的某些關(guān)鍵人員，如核心顧客等， 也應(yīng)當(dāng)被邀請到這一系列的會議中來。這種大規(guī)模會議討論的方法之所以能夠加快組織設(shè)計的進度原因在于：1)組織各個方面的代表在同一時間同一地點共同為新的設(shè)計方案工作。關(guān)鍵外部人員的參與，使得會議能夠更加緊密地同組織的外部環(huán)境結(jié)合

19、起來。當(dāng)大家面對面的交流看法時，他們能夠了解到各種各樣的觀點，消除彼此之間存在的誤會，找到共同的利益。2) 會議的組織按照規(guī)范的流程進行， 始終以討論的方式展開， 帶領(lǐng)參加人員在規(guī)定的時間之內(nèi)產(chǎn)生應(yīng)有的成果。 會議形式的采用為員工的溝通建立了必要的渠道， 因此使得所有的參與人員獲得了同樣豐富的信息， 充分激發(fā)他們的思維。 同時，與會人員在知識結(jié)構(gòu)和經(jīng)驗上的較大差異往往能夠保證會議成果較高的質(zhì)量。3) 較高的參與程度、 多樣化的活動形式、 以及持久的成就感保持了所有與會人員的興奮與熱情。 為了在會議之后保持變革的動力， 每次會議之后與會人員都會收到一份會議期間活動和成果的簡短總結(jié)。 如此積累下來， 當(dāng)一系列的會議結(jié)束時， 整個組織設(shè)計的方案和實施的計劃也就形成了。上述三種方法經(jīng)常被企業(yè)用來縮短組織設(shè)計的周期。除此之外， 企業(yè)還可以將它們所提供的方法綜合加以利用，混合各種方法的某些部分，更好地實現(xiàn)縮短組織設(shè)計周期的目的。參考文獻1 Michael Hammer (1990),