麥肯錫_全球供應(yīng)鏈將面臨的挑戰(zhàn)

1、 104 全球供應(yīng)鏈將面臨的挑戰(zhàn)無疑問,這是波及全球所有行業(yè)的消費(fèi)支出大幅下降的一種后 果。不過,在展望未來 5年的挑戰(zhàn)時(shí),關(guān)注重點(diǎn)發(fā)生了變化 :受 訪高管列舉最多的挑戰(zhàn)是來自全球競(jìng)爭(zhēng)的壓力不斷增大。從我們 2008年的調(diào)查以來,一些受到公眾普遍關(guān)注的問題(如氣候變化 和自然資源的利用的重要性排名一直較低。盡管如此,與在過 去 3年的調(diào)查中表示環(huán)境問題是最大挑戰(zhàn)的受訪者比例相比,今 年將其確定為未來 5年頭號(hào)挑戰(zhàn)的高管比例幾乎翻了一番,達(dá)到 了 21%。這就表明,企業(yè)的預(yù)期正在回歸一種新的常態(tài),在這種 常態(tài)中,企業(yè)至少可以在某些時(shí)候?qū)Ｗ⒂谄渌恍﹩栴},而不只 是關(guān)心成本。關(guān)于供應(yīng)鏈管理的目標(biāo),

2、調(diào)查結(jié)果顯示,除了成本控制以外, 企業(yè)關(guān)注程度正在增大的另一個(gè)指標(biāo)“改進(jìn)客戶服務(wù)”過去與未 來的重要性也出現(xiàn)了類似變化(圖表 2 。當(dāng)然,高管們并沒有完 全忽視供應(yīng)鏈成本 ; 在度過了經(jīng)濟(jì)衰退期以后,他們知道,自己 的企業(yè)能夠管理和控制未來的開支,因?yàn)檫@個(gè)問題早已處在自己 的長期監(jiān)控之中。事實(shí)上,在未來 5年的供應(yīng)鏈管理目標(biāo)中,受 訪高管們選擇最多的仍然是“降低運(yùn)營成本” ,正如它是過去 3年 的首選目標(biāo)一樣, “改進(jìn)客戶服務(wù)”則緊隨其后。在 2008年的調(diào) 查中,有 43%的受訪高管表示, “改進(jìn)客戶服務(wù)”是自己企業(yè)供 應(yīng)鏈管理的兩個(gè)首選目標(biāo)之一,盡管在經(jīng)濟(jì)危機(jī)期間,其作為優(yōu) 先任務(wù)的重要性

3、有所下降,但現(xiàn)在,它在未來 5年的目標(biāo)中名列 第二。高管們還表明,隨著他們的企業(yè)走出經(jīng)濟(jì)衰退的陰影,供應(yīng)鏈 的績效在效率和效益兩方面都有所提高,許多企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了過去 著世界各地的經(jīng)濟(jì)體從金融瀕臨崩潰的境地轉(zhuǎn)危為安,并開始調(diào)整到一種新的常態(tài),企業(yè)面臨著與經(jīng)濟(jì)衰退最嚴(yán)重時(shí)截然不同的一系列供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)其中包括不斷增大的全球競(jìng)爭(zhēng)壓力和消費(fèi)者期望值,以及日趨復(fù)雜的客戶需求模式。2010年 10月 1222日進(jìn)行的一次麥肯錫全球網(wǎng)上調(diào)查,共收到代表不同地區(qū)、行業(yè)、任期和職能專業(yè)的 639名首席級(jí)高管的回復(fù)。高管們?cè)谧约旱钠髽I(yè)為迎接這些挑戰(zhàn)所做的準(zhǔn)備上存在分歧, 并且至少有 2/3的高管預(yù)期,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)

4、增大。此外,本次調(diào)查凸顯出一些令人不安的麻煩跡象,而這些麻煩與關(guān)鍵的、基本的供應(yīng)鏈流程和能力包括不同職能部門相互協(xié)作的能力、首席執(zhí)行官在供應(yīng)鏈規(guī)劃中的作用,以及企業(yè)收集和利用信息的程度密切相關(guān)。走出低迷在過去三年中,企業(yè)管理自己的供應(yīng)鏈時(shí)所面對(duì)的挑戰(zhàn)和設(shè)定的目標(biāo)都反映出,它們一門心思關(guān)注的是如何平安度過這次金融危機(jī)。過去三年最頻繁提及的挑戰(zhàn)是客戶需求的波動(dòng)性不斷增大(圖表 1 。毫麥肯錫:隨商務(wù)周刊 105自己企業(yè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)會(huì)進(jìn)一步增大。應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和綜合平衡雖然高管們正在制定的戰(zhàn)略目標(biāo)表明了一種期望 :在 未來 5年中,將會(huì)形成更具有可預(yù)測(cè)性的商業(yè)環(huán)境,但受訪 高管在自己的企業(yè)可以如何有效管理

5、這些挑戰(zhàn)的問題上存在 分歧(圖表 4 。無論對(duì)于大型企業(yè)還是小型企業(yè),以及在 不同職能部門的高管中,這一結(jié)果都同樣適用。好消息是,對(duì)于高管們列舉最多的 3項(xiàng)挑戰(zhàn)(全球性 競(jìng)爭(zhēng)、 不斷提高的消費(fèi)者期望值, 以及客戶需求的復(fù)雜模式 , 有最大比例的受訪高管表示,自己的企業(yè)已經(jīng)準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)這些挑戰(zhàn)。而壞消息是,表示自己的企業(yè)已經(jīng)有備無患的高管比 例仍然不到一半。大多數(shù)高管都認(rèn)識(shí)到,管理與這些挑戰(zhàn)有關(guān)的職能部 門綜合平衡十分重要,并認(rèn)為,自己企業(yè)進(jìn)行的這種管理 很有效。在各種綜合平衡中,表示平衡成本與服務(wù)及客戶服 務(wù)對(duì)于自己企業(yè)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略十分重要的受訪高管比例最大(85% 。表示平衡集中化生產(chǎn)與靠近客戶

6、至關(guān)重要的受訪高管比例最小(59% 。受訪高管還表示,負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈綜合平 衡決策的管理人員信息渠道通暢。然而,如果企業(yè)要做出明智的決策,就需要進(jìn)行跨職 能部門討論的情況并不常見。對(duì)于這次調(diào)查所研究的 6種 綜合平衡措施中的每一種,定期舉行跨職能部門會(huì)議被列 為決策時(shí)最常見的流程, 但有 31%40%的受訪高管表示,自己的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)從未或很少與銷售和營銷部門一起開會(huì)討 論供應(yīng)鏈面臨的壓力。此外,跨職能部門的受訪高管表示,銷售 /營銷部門與其他職能部門的協(xié)作難度最大,有 23%的高管指出,該部門與制造部門之間的協(xié)作存在問題,有 21%的高管表示,該部門與規(guī)劃部門之間缺乏協(xié)作。此外,有 1/3的受訪高管

7、表示,在管理綜合平衡時(shí),跨部門協(xié)作 的最大障礙是 :各職能部門不了解自己部門對(duì)其他部門的影響。這種脫節(jié)狀態(tài)可能會(huì)因?yàn)檎{(diào)查顯示的首席執(zhí)行官相對(duì) 較低的參與水平而進(jìn)一步惡化 :絕大多數(shù)企業(yè) C E O 并未積 極參與制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,或親力親為執(zhí)行該戰(zhàn)略(圖表 5 。 受訪高管期望在未來 5年中 C E O 能更多參與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的 制定與執(zhí)行,這是企業(yè)希望彌補(bǔ)關(guān)鍵的跨職能溝通不暢的一 個(gè)有希望的跡象。消費(fèi)者需求的波動(dòng)性不斷增大 3721消費(fèi)者對(duì)客戶服務(wù) /產(chǎn)品質(zhì)量 的期望值不斷提高3228物流 /運(yùn)輸成本壓力不斷增大 3025大宗商品價(jià)格的波動(dòng)性不斷增大 25大 24消費(fèi)者的需求模式日益復(fù)雜化 24

8、27來自全球競(jìng)爭(zhēng)的壓力不斷增大2735金融波動(dòng)性不斷增大(例如 :貨幣的幣值波動(dòng),較高的通脹率 2224勞動(dòng)力和人才市場(chǎng)日益全球化 (包括不斷上升的工資水平 1723在我們運(yùn)營的各個(gè)地區(qū),不同的監(jiān)管 要求使企業(yè)面臨不斷加大的監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn) 1424對(duì)環(huán)境問題的關(guān)注度不斷提高1221地緣政治的不穩(wěn)定性27供應(yīng)商格局的復(fù)雜性不斷增大1415過去 3年 未來 5年圖表1在過去幾年中,供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)有何變化?顯著增大略有增大沒有變化略有減小顯著減小2010年,n =6392010年,n =2732010年,n =31722010年,n =6391653171023344156123422672在未來 5年中,供

9、應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)將如何變化?194914113圖表3前有所提高,39%有 45%的高管表示削減了庫存量。不過,高管們預(yù)測(cè)的供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)數(shù)量沒有太大的變化(圖表 3 。超 過 2/3的受訪高管表示,過去 3比,亞洲發(fā)達(dá)國家的高管更為憂心忡忡:有 82%的高管表示,在未來 5年,企業(yè)對(duì)供應(yīng)管理的2個(gè)首選目標(biāo)過去 3年未來 5年對(duì) 過 去 與 未 來 目 標(biāo) 回 復(fù) 的 百 降低運(yùn)營成本 -2041降低整體庫存水平3012提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量 2529使產(chǎn)品或服務(wù)更快上市2134降低資本成本169改進(jìn)客戶服務(wù)2136減少風(fēng)險(xiǎn) 減少碳足跡 /創(chuàng)建更“綠色”的供應(yīng)鏈 1416316-18+4+15+13-7+2+

10、13圖表261106 智 庫T h i n k T a n k 評(píng)估增加的成本(包括與增加新產(chǎn)品或企業(yè)產(chǎn)品組合發(fā)生變化有關(guān)的、在供應(yīng)/原材料、制造能力和人員等方面新增的成本來源我們擁有關(guān)于這些方面成本的 有限定量信息沒有詳細(xì)了解 或跟蹤這些成 本911243020我們不評(píng)估 這些成本我們了解這些方面所有 的成本信息,并將其用 于業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理綜合 平衡 我們擁有關(guān) 于這些方面 成本的完整 定量信息我們對(duì)這些 成本有定性 了解,但缺 少定量信息1129301512非常詳盡地了解 整個(gè)供應(yīng)鏈的成 本,并跟蹤對(duì)每 個(gè)客戶的成本在一定的總體詳盡程度上, 跟蹤供應(yīng)鏈各個(gè)特定部分的 成本,但不跟蹤針對(duì)每個(gè)

11、客 戶的成本非常詳盡地了解 整個(gè)供應(yīng)鏈的成 本,但不跟蹤針 對(duì)每個(gè)客戶的成 本在企業(yè)總體層面上,詳盡程度有 限地跟蹤供應(yīng)鏈 成本圖表6為了應(yīng)對(duì)未來5年的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn),企業(yè)未雨綢繆的程度(用回復(fù)“未來最終大的挑戰(zhàn)”的首選項(xiàng)所占的百分比來衡量 來自全球競(jìng)爭(zhēng)的壓力不斷增大, n =2204125消費(fèi)者對(duì)客戶服務(wù) /產(chǎn)品質(zhì)量 的期望值不斷提高,n =1854716消費(fèi)者的需求模式日益復(fù)雜化, n =1743625金融波動(dòng)性不斷增大(例如 :貨幣的 幣值波動(dòng),較高的通脹率 n 流 /運(yùn)輸成本壓力不斷增大 n 動(dòng)力和人才市場(chǎng)日益全球化(包括不斷上升的工資水

12、平,n 環(huán)境問題的關(guān)注度不斷提高,n =14224255672922已經(jīng)做好準(zhǔn)備 尚未做好準(zhǔn)備大宗商品價(jià)格的波動(dòng)性不斷增大, n =145在我們運(yùn)營的各個(gè)地區(qū),不同的監(jiān)管要求 使企業(yè)面臨不斷加大的監(jiān)督風(fēng)險(xiǎn),n =151消費(fèi)者需求的波動(dòng)性不斷增大,n =149供應(yīng)商格局的復(fù)雜性不斷增大,n =90地緣政治的不穩(wěn)定性 .n =49圖表4當(dāng)前,您所在企業(yè)的CEO在供應(yīng)鏈管理上發(fā)揮何種作用? 您預(yù)測(cè)在未來5年中,CEO會(huì)發(fā)揮什么作用?2110與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一起,積極制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,并讓他們自己去執(zhí)行提出企業(yè)的戰(zhàn)略方向(其中包括供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并讓其他人去執(zhí) 行當(dāng)前未來 5年與運(yùn)營團(tuán)隊(duì)一

13、起,積極制定供應(yīng)鏈戰(zhàn)略,并與他們共同努力, 確保該戰(zhàn)略得到執(zhí)行沒有互動(dòng)或只有有限的互動(dòng)讓運(yùn)營部門自己制定和執(zhí)行所需 要戰(zhàn)略,以及為滿足企業(yè)戰(zhàn)略所需要的策略性運(yùn)營改進(jìn)181234372138圖表5務(wù)水平的目標(biāo)時(shí),最有可能采取一種“一刀切”的方法。 有一半的高管表示,自己的企業(yè)對(duì)于在原材料、制造能力 和人員上增加的成本,只有相當(dāng)有限或非量化的信息,有 41%的企業(yè)并未在任何有用的詳盡程度上跟蹤每個(gè)客戶的 供應(yīng)鏈成本。許多未來的供應(yīng)鏈挑戰(zhàn)將要求企業(yè)更好地掌握單獨(dú)的成 本和客戶信息。然而,只有大約 1/4的受訪高管預(yù)期自己的 企業(yè)在未來 5年中將對(duì) I T 系統(tǒng)進(jìn)行投資,而只有 10%的受 訪高管表示

14、,自己的企業(yè)在利用社交媒體來確定客戶對(duì)服務(wù) 的需求。展望未來根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn), 高管層的參與, 包括 CEO 的親力親為、 高度重視,是管理跨職能綜合平衡工作的關(guān)鍵,這種綜合平 衡是許多供應(yīng)鏈決策的基礎(chǔ)。 然而, 在我們調(diào)查的許多企業(yè)中, C E O 的作用相當(dāng)有限或完全不存在。在建立能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)戰(zhàn) 略要求、具有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈上,那些可以彌合職能部門之 間分歧的企業(yè)將具有某種優(yōu)勢(shì)。應(yīng)對(duì)這些企業(yè)已經(jīng)確定的挑戰(zhàn)改進(jìn)服務(wù)、應(yīng)對(duì)新 的消費(fèi)者期望和客戶需求模式,需要掌握更多和更好的信息,無論地理范圍有多大,或供應(yīng)鏈有多長,都是如此。隨 著市場(chǎng)日益變得支離破碎,更好地保持對(duì)客戶信息和成本的 跟蹤,可以鼓勵(lì)和支持開展人與人之間、職能部門之間的討 論,從而幫助企業(yè)為應(yīng)對(duì)未來供應(yīng)鏈的各種不確定性而未雨 綢繆。盡管作為一種供應(yīng)鏈挑戰(zhàn),大宗商品價(jià)格的波動(dòng)至關(guān)重 要,但只有 28%的受訪高管表示,自己的企業(yè)準(zhǔn)備管理這種 波動(dòng)性。應(yīng)對(duì)這種不確定性的一種方法是 :將供