離職和績效管理的互動關系

1、bac市場值薪酬崗位評價分數(shù)點試分析以下圖表o答案：答案：1、a、b曲線中崗位評價與薪酬是線性關系，各個級別的薪酬差距相等曲線中崗位評價與薪酬是線性關系，各個級別的薪酬差距相等 c為曲為曲線關系，在線關系，在o點的職位以下，工資等級差別小，在點的職位以下，工資等級差別小，在o之上，差別大。之上，差別大。2、a曲線反應的工資等級差距大，對員工激勵性大；曲線反應的工資等級差距大，對員工激勵性大； b曲線反應的工資等級差距小，對員工激勵性小；曲線反應的工資等級差距小，對員工激勵性?。?c曲線低級職位的工資差距小，高級職位工資差距大，是比較好的適應現(xiàn)代曲線低級職位的工資差距小，高級職位工資差距大，是比

2、較好的適應現(xiàn)代企業(yè)需要的薪酬設計企業(yè)需要的薪酬設計3、a曲線在曲線在o點以下的崗位薪酬低于市場水平，表明崗位供大求少，點以下的崗位薪酬低于市場水平，表明崗位供大求少，o點以上的點以上的高于市場水平，供少求多高于市場水平，供少求多 b曲線曲線在曲線曲線在o點以下的崗位薪酬高于市場水平，點以下的崗位薪酬高于市場水平，o點以上的低于市場水平點以上的低于市場水平（供求關系與（供求關系與a相反）相反）（如果要求回答企業(yè)處于什么時期：（如果要求回答企業(yè)處于什么時期：a 成長期成長期 b 穩(wěn)定期穩(wěn)定期離職和績效管理的互動關系 某企業(yè)一般根據(jù)考評結果把員工分為上中下三類。 員工總數(shù)20%的劃入a，代表企業(yè)的優(yōu)

3、秀員工，員工總數(shù)70%的劃入b，代表工作表現(xiàn)良好合格的員工，是員工的主體；員工總數(shù)10%的劃入c，代表表現(xiàn)差或工作態(tài)度不端正的員工。 現(xiàn)在根據(jù)績效評估結果和離職比例圖出現(xiàn)如下關系，請根據(jù)相關理論進行分析。c類a類b類a類b類c類c類a類b類c類a類b類績效評估結果比績效評估結果比例圖例圖三類員工離職比三類員工離職比例圖一例圖一三類員工離職比三類員工離職比例圖三例圖三三類員工離職比三類員工離職比例圖二例圖二分析 離職比率圖一： 大部分離職員工被控制在c類，意味著企業(yè)對ab兩類員工采取的獎勵政策有效，同時保證不符和企業(yè)要求的c類員工能夠及時離開企業(yè)，構成有效的優(yōu)勝劣汰。企業(yè)可以充分利用績效考核的方

4、式和指標，從宏觀上控制企業(yè)的整體離職率，配合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃。 離職比率圖二： 各類人員離職和abc三類員工在企業(yè)中比例基本一致，也就是績效考核結果與離職表現(xiàn)出無關聯(lián)性，說明企業(yè)為有效采取對不同績效員工區(qū)別對待的政策。企業(yè)對于c類員工采取了容忍的態(tài)度，企業(yè)中的離職認輸受非績效因素影響太多，績效管理在控制離職上無所作為，屬于無效的績效管理。 離職比率圖三： 該圖顯示了一種失敗的績效管理。原因在于企業(yè)未對績效考評為ab的人員給予足夠的嘉獎，而對于c的懲戒不足。ab較高的離職率會造成經(jīng)濟學上的“逆向選擇”，即作企業(yè)發(fā)展的主力的a、b大量離開企業(yè)，而c卻以比較高的比例保留在企業(yè)中，造成企業(yè)整體素質(zhì)下

5、降，并形成鼓勵平庸的氣氛，惡化企業(yè)環(huán)境。 就績效考核而言，設定不同等級員工的待遇級差是控制離職率的手段。如果企業(yè)績效考核本身設計不合理，比如作為企業(yè)發(fā)展骨干的人員無法遴選出來，對離職所做的比例分析同樣不會有正確的結論，只有建立在合理的績效考評基礎上，利用離職分析才可以評估待遇級差是否恰當。職類和離職率1-6月份職類離職率報表職類離職率市場銷售26%軟件研發(fā)16%生產(chǎn)管理8%客戶服務6。40%-0 05 510101515202025253030市場銷售市場銷售生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理離職率離職率 期期望離職望離職率率說明 職類的離職分析考察企業(yè)中不同職類一定期間（一般大于季）內(nèi)的離職率，并與企業(yè)設定的

6、期望離職率和人才儲備計劃做比較。 在企業(yè)中，市場銷售和軟件研發(fā)的離職率比較高，但二者顯示的信息不同。其中軟件人員的離職率與期望值相似，表明對此類人員的管理是有效的。而銷售人員的離職率遠遠高于預期，則對該類員工的管理政策需要重新檢討和改善。而客戶服務離職率未達到企業(yè)的期望水平，說明企業(yè)對此類員工的競爭淘汰機制未能有效建立。0.000.0020.0020.0040.0040.0060.0060.0080.0080.00100.00100.001 12 23 34 45 56 6離職率離職率1-6月份職等離職率職等離職率10%20%33。4%48。4%513。6%618%分析 職等是根據(jù)員工的工作能

7、力不同而進行橫向劃分。企業(yè)把員工劃分為不同的層級，針對較高層級采取較為優(yōu)厚的關懷措施。 一般而言企業(yè)中管理知識和技術經(jīng)驗主要掌握在較高職等的的員工手中，而高職等員工也積累了較多的培訓成本。 上圖可以見企業(yè)把離職率有效地控制在了低層（4-6等），是一種良性的管理。說明該企業(yè)對高職等員工采取了定向關懷政策；而對低職等員工則采用宏觀控制政策。這種職等別離職率分析給予企業(yè)高級管理者一個預警的功能，當發(fā)現(xiàn)企業(yè)中高職等的離職率有上升趨勢時候，可及時檢討和校正管理中的不足。離職率趨勢分析0 01010202030304040505060607070808090901001001 14 47 71010正式員

8、正式員工離職工離職率率正式員工年度離職率月份正式員工離職率17.8%29.3%323.0%412.0%515.0%618.5%78.0%811.3%96.5%104.6%114.2%126.5%分析 從圖中可見，該公司的離職率主要時期在3-6月份，離職水平處于高峰狀況。由于該趨勢是對于整個公司而言的，離職時間分布需要企業(yè)管理者重點考察該期間公司政策的合理性，如確實無法直接變革制度和管理方式，人力資源部門需要在時期之前制定人力資源招聘計劃，以避免集中離職造成的人員短缺，造成企業(yè)生產(chǎn)率的下降。今年，a公司對所有職能部門實施了績效管理制度，強調(diào)了對員工績效的量化考核，并根據(jù)績效評估結果，對原有薪酬結

9、構進行調(diào)整，將績效考核結果與浮動工資直接掛鉤。此外，在銷售部門和研發(fā)部門還實行了末位淘汰制（即連續(xù)三個季度部門排名在最后三名的員工，將被辭退）。a公司每年都會進行員工滿意度調(diào)查，以便為改進管理工作提供依據(jù)。本次的滿意度調(diào)查問卷采用的是5分等級評分，調(diào)查的維度分別是：工作認可度、工作報酬、培訓與發(fā)展、工作環(huán)境、工作關系、安全感和信息溝通等7個方面的內(nèi)容，調(diào)查對象為公司全體員工。今年與去年的調(diào)查結果如下圖示。（1） 請根據(jù)圖1、圖2對該公司今年的員工滿意度狀況進行總體分析。（2） 圖2是該公司四個主要部門的滿意度評分狀況，您覺得哪些維度是值得重點分析的（請列出三個），并說明選擇這些維度的理由是什么

10、。在這些維度中，請重點分析銷售部門和研發(fā)部門的評分情況產(chǎn)生的原因。綜合評分結果，請為研發(fā)部門提出下一步的改進建議。 1.522.533.54工作認可度工作報酬培訓與發(fā)展工作環(huán)境工作關系安全感信息溝通今年去年1.522.533.544.5工作認可度工作報酬培訓與發(fā)展工作環(huán)境工作關系安全感信息溝通銷售部研發(fā)部技術部行政部圖1 公司全體員工滿意度調(diào)查結果圖 圖2 四部門員工滿意度各維度比較圖培訓效果的提升（案例） 李先生是深圳一家高科技企業(yè)的人力資源總監(jiān)，全面負責該公司的招聘、甄選、培訓、考核等工作。該公司員工共有300多人，大部分都是專業(yè)技術人員。一直以來，他都因為內(nèi)部培訓工作方面的工作苦惱。 公

11、司處于高速發(fā)展成長期的it公司，主要的優(yōu)勢在于對行業(yè)內(nèi)業(yè)務需求的深刻了解，在軟件推廣方面卓有成效的管理體系和技術支持經(jīng)驗。經(jīng)過一段時間的工作，李先生發(fā)現(xiàn)自己的工作得不到公司與員工的支持，雙方都不滿意。對公司來說：對公司來說：1、培訓時間必須在非工作時間安排。2、對培訓的考核必須嚴格，并加上高額的經(jīng)濟獎懲。3、培訓必須全面不間斷進行。4、盡量使用公司內(nèi)部資源進行培訓。5、培訓著眼于員工現(xiàn)有績效的提高。對員工來說：對員工來說：1、站用休息時間培訓且短期內(nèi)不能見不到個人收入的提高；2、一旦提前離職必須承擔高額的培訓費用；3、培訓范圍過于狹窄，僅僅考慮到公司利益。問： 在這種情況下，李先生應該采取什么

12、樣的辦法才能在公司與員工利益上有效均衡，并讓培訓能切實對公司和員工的發(fā)展有幫助？分析要點從案例分析中我們可以看到此是個性化差異與組織需求差異帶來的培訓后遺癥。解決這個問題，我們必須首先明確幾個理念： 1、培訓應以公司的需求為唯一目的。許多人認為培訓應以員工的需求為主的說法是錯的。 培訓是企業(yè)提升人力資源素質(zhì)的一種手段，是為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展服務的，而不僅僅是員工的技能訓練基地。而員工的培訓需求立足點往往是自己或部門的發(fā)展而不是從企業(yè)發(fā)展的角度去思考。而且員工個人培訓需求五花八門，眾口難調(diào)。 2、培訓是塑造人的過程。培訓需要一個過程才能取得效果，尤其是素質(zhì)方面更是如此，不能期望培訓過后馬上取得效果。

13、分析要點 3、80%的資源用于20%的員工身上。企業(yè)的資源是有限的，把培訓的大部分資源用在公司的重要崗位或重要人員身上是必須和可行的。 4、有效的溝通是企業(yè)物美價廉的培訓。培訓不僅僅限于講課、創(chuàng)收技能。企業(yè)的培訓是一個廣義的概念包括講課、交流會、聊天、旅游都是可以的，當然萬變不離其宗企業(yè)的培訓需求。這有利于提高組織的餓和諧和信任的關系。 所以本案例中，企業(yè)的想法是可以理解的，也是非常適當?shù)?，培訓也是?jīng)營行為。 而大部分的專業(yè)技術人員不理解，原因在于培訓管理的引導和措施不夠。分析要點結合案例員工提出的三點內(nèi)容，可以采取如下措施：1 1、站用休息時間培訓且短期內(nèi)不能見不到個人收入的提高；、站用休息時間培訓且短期內(nèi)不能見不到個人收入的提高； 是否站用休息時間要視工作安排，也可在工作時間內(nèi)進行培訓，安排培訓時間要充分考慮員工的休息，勞逸結合。 個人收入與培訓不能直接掛鉤，這一點要非常明確地告訴公司的餓每一位員工，這是公司的餓一個導向問題，收入只能與崗位工資、績效考核結果掛鉤，培訓或許可以與職務升降掛鉤。2 2、一旦提前離職必須承擔高額的培訓費用；、一旦提前離職必須承擔高額的培訓費用； 培訓費用是應該承擔的，勞動法有明確規(guī)定。但費用的承擔要采用合理的限度。 不要通過與員工簽定培