東莞勁勝人力資源及供應(yīng)鏈管理項目建議書

1、人力資源人力資源&供應(yīng)鏈管理咨詢項目建議書供應(yīng)鏈管理咨詢項目建議書東莞勁勝精密組件股份有限公司東莞勁勝精密組件股份有限公司機密機密2008年年3月月深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司深圳市思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司此報告供客戶內(nèi)部使用。未經(jīng)思捷達管理咨詢公司書面許可，其它機構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制！2說明說明2008年3月，勁勝姚中華先生就勁勝的咨詢需求與思捷達副總經(jīng)理江上進行了初步溝通，進一步明確了勁勝的咨詢需求。本項目建議書包含思捷達顧問對勁勝的一些初步判斷，可能會引入一些推測和判斷。因此，本報告不代表思捷達公司對勁勝的結(jié)論性診斷。項目啟動之后，思捷達公司將會進行深入的內(nèi)外部調(diào)研，

2、從而有可能產(chǎn)生與本項目建議書中內(nèi)容不同的結(jié)論。思捷達公司期待能與勁勝就本咨詢項目進行更深入的討論，并最終確認(rèn)本項目建議書本項目建議書中的稱謂及縮寫：東莞勁勝精密組件股份有限公司：勁勝、委托方思捷達企業(yè)管理咨詢有限公司：思捷達、思捷達顧問、受托方3一一項目背景和需求分析項目背景和需求分析二二解決方案解決方案 三三項目計劃項目計劃四四項目組織項目組織五五思捷達簡介思捷達簡介目錄目錄4 勁勝集團有限公司是一家臺資的聯(lián)合集團企業(yè)，總公司位于東莞市長安鎮(zhèn)勁勝集團有限公司是一家臺資的聯(lián)合集團企業(yè)，總公司位于東莞市長安鎮(zhèn), , 分別在東莞和分別在東莞和昆山兩地設(shè)有三家公司（東莞勁勝、東莞協(xié)科、昆山勁勝）。昆

3、山兩地設(shè)有三家公司（東莞勁勝、東莞協(xié)科、昆山勁勝）。 勁勝專業(yè)于手機等精密模具及塑膠件生產(chǎn)加工，提供模具設(shè)計、模具制造、精密成型、自勁勝專業(yè)于手機等精密模具及塑膠件生產(chǎn)加工，提供模具設(shè)計、模具制造、精密成型、自動涂裝及表面加工處理的全流程服務(wù)！擁有大型模具制作車間，動涂裝及表面加工處理的全流程服務(wù)！擁有大型模具制作車間，120120臺進口精密成型機；擁有臺進口精密成型機；擁有1010套先進全封閉無塵自動噴涂設(shè)備，積累數(shù)年最全面塑膠表面處理經(jīng)驗及工藝，曾自行研發(fā)如高套先進全封閉無塵自動噴涂設(shè)備，積累數(shù)年最全面塑膠表面處理經(jīng)驗及工藝，曾自行研發(fā)如高光、冰花、皮革、裂紋、定位轉(zhuǎn)印等許多特殊效果新工藝

4、，尤其在各類特種油漆、三次涂色、光、冰花、皮革、裂紋、定位轉(zhuǎn)印等許多特殊效果新工藝，尤其在各類特種油漆、三次涂色、鋁鎂合金噴涂、水性油漆噴涂技術(shù)保持行業(yè)領(lǐng)先；鋁鎂合金噴涂、水性油漆噴涂技術(shù)保持行業(yè)領(lǐng)先； 勁勝保證質(zhì)量重服務(wù)、企業(yè)有通過勁勝保證質(zhì)量重服務(wù)、企業(yè)有通過ISO9001:2000ISO9001:2000認(rèn)證及認(rèn)證及ISO14001:2004ISO14001:2004體系，有全面統(tǒng)一體系，有全面統(tǒng)一品質(zhì)保證體系及流程，確保每一個產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)。同時在服務(wù)上為客戶組建項目管理機構(gòu)提供點品質(zhì)保證體系及流程，確保每一個產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)。同時在服務(wù)上為客戶組建項目管理機構(gòu)提供點對點全程跟蹤服務(wù)；主導(dǎo)產(chǎn)品為

5、對點全程跟蹤服務(wù)；主導(dǎo)產(chǎn)品為OEMOEM手機外殼、手機鏡片、手機手機外殼、手機鏡片、手機LCDLCD背光板、同時加工數(shù)碼像機背光板、同時加工數(shù)碼像機外殼、掌上及筆記本電腦配件。外殼、掌上及筆記本電腦配件。勁勝背景勁勝背景5項目需求分析項目需求分析 勁勝項目需求主要在： 1、組織架構(gòu)設(shè)計：促使公司組織架構(gòu)進一步扁平化，提升快速反應(yīng)能力； 2、人力資源管理體系設(shè)計：形成績效與激勵體系，沉淀與開發(fā)公司的核心能力，有效激勵公司各層管理人員的潛能；建立任職資格體系，完善員工勝任力模型，并能在HR各個模塊運用，指導(dǎo)建立公司內(nèi)部的人才培養(yǎng)機制。 3、供應(yīng)鏈管理體系：有效控制供應(yīng)鏈的成本，改進計劃和物料控制，

6、提高供應(yīng)鏈績效。 針對以上需求，思捷達初步提交本建議內(nèi)容。6項目需求分析項目需求分析 解決思路和建議： 要系統(tǒng)解決這個問題，需要從領(lǐng)導(dǎo)、結(jié)構(gòu)、流程、員工等方面入手，但是管理的變革往往需要循序漸進，重點突破，從我們的理解來看，導(dǎo)致這些問題的原因主要在于：公司的使命、愿景尚不明晰，戰(zhàn)略不能有效傳遞到每個員工；公司在業(yè)績管理、薪酬等人力資源管理方面缺乏統(tǒng)一有效的管理工具。最終，高層的戰(zhàn)略決策和目標(biāo)與基層的執(zhí)行落地之間無法對接。 我們建議從最關(guān)鍵的幾點入手：即組織架構(gòu)設(shè)計，供應(yīng)鏈管理體系、績效與任職資格管理體系。組織架構(gòu)設(shè)計既要達到組織扁平化的要求，也要滿足上市公司管理的需要；供應(yīng)鏈體系的強化有利于公

7、司生產(chǎn)體系實現(xiàn)低成本、快速反應(yīng)、及時交貨、提升品質(zhì)，從而達成客戶滿意；組織績效管理體系則有利于通過管理機制的保障，確保公司的戰(zhàn)略目標(biāo)有效落地。從而建立起一套能夠有效支撐公司業(yè)務(wù)進一步發(fā)展的管理體系，最終在公司的競爭力方面得到體現(xiàn)。7企業(yè)成長之道企業(yè)成長之道組織與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展組織與業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展組組織織業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)市場市場產(chǎn)品產(chǎn)品運營運營資本資本領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)流程流程員工員工8人力資源人力資源流程流程/ /制度制度結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)流程流程/ /制度：制度：為顧客創(chuàng)造價值的規(guī)則、程序、方法和信息系統(tǒng)策略：策略：目標(biāo)及達成目標(biāo)的方針及措施結(jié)構(gòu)：結(jié)構(gòu)：部門、角色、職位的劃分、定位、職責(zé)及運行規(guī)則人力資源：人力資源

8、：員工及其動機、態(tài)度、知識、技能等理念理念理念：理念：使命與愿景、價值觀、基本原則 根據(jù)思捷達的方法論，任一個管理系統(tǒng)都可以劃分為五個主要的要素理念、策略、人力資源、結(jié)構(gòu)和流程/制度。在設(shè)計管理系統(tǒng)時，對該五個要素必須進行系統(tǒng)的、全面的綜合考慮，并將其整合起來，避免出現(xiàn)“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的現(xiàn)象和設(shè)計孤立、片面的解決方案。如下圖：管理五要素整合思想管理五要素整合思想策略策略思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想9人力資源管理的產(chǎn)出人力資源管理的產(chǎn)出v 員工全身心投入v 員工能力發(fā)展v 員工對公司目標(biāo)一致性v 成本/收益使命、愿景、核心價值觀業(yè)務(wù)模式人力資源管理理念、策略和規(guī)劃選招聘選拔育培

9、訓(xùn)開發(fā)用績效考核留報酬激勵員工關(guān)系業(yè)務(wù)目標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)價價值值鏈鏈人力資源管理大廈人力資源管理大廈戰(zhàn)略和文化是人力資源管理的基礎(chǔ)人力資源管理大廈人力資源管理大廈 在人力資源管理大廈中，核心價值觀是人力資源管理的基礎(chǔ)，而人力資源管理理 念和策略是選、育、用、留等人力資源管理環(huán)節(jié)的基礎(chǔ)。思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想10價值創(chuàng)造價值創(chuàng)造價值評價價值評價價值分配價值分配動力機制動力機制公司的核心價值觀？公司的使命、愿景？公司的價值是誰創(chuàng)造的？哪些領(lǐng)域?qū)矩暙I是最大的（KRA）？哪些職位對公司貢獻最大？如何衡量公司的價值？如何衡量員工為公司創(chuàng)造的價值？關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）是什么？如何進行績效

10、考核？如何衡量員工的行為是否符合公司的價值觀？公司有哪些價值分配形式？公司應(yīng)建立什么樣的薪酬結(jié)構(gòu)？如何兼顧短期價值分配和長期價值分配？報酬如何與責(zé)任、貢獻、能力、態(tài)度掛鉤？ 人力資源管理，尤其是績效管理和報酬激勵系統(tǒng)，應(yīng)基于“價值創(chuàng)造、價值評價價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配這一價值鏈的聯(lián)接和均衡將產(chǎn)生激勵（動力機制）和價值分配這一價值鏈的聯(lián)接和均衡將產(chǎn)生激勵（動力機制）”這一基本原理進行構(gòu)建。所以全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值全力創(chuàng)造價值、科學(xué)評價價值、合理分配價值構(gòu)成了人力資源管理的核心主線。思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想思捷達的系統(tǒng)設(shè)計思想11一一項目背景和需求分析項目背景和需求分析二二解決

11、方案解決方案 三三項目計劃項目計劃四四項目組織項目組織五五思捷達簡介思捷達簡介目錄目錄12咨詢范圍及內(nèi)容咨詢范圍及內(nèi)容整個整個咨詢咨詢過程包括過程包括調(diào)研診斷、模塊設(shè)計、輔導(dǎo)調(diào)研診斷、模塊設(shè)計、輔導(dǎo)實施實施三個階段三個階段，主要通過培訓(xùn)、研討、輔導(dǎo)的方式進行，主要通過培訓(xùn)、研討、輔導(dǎo)的方式進行，由勁勝共同參與完成由勁勝共同參與完成。 模塊設(shè)計階段模塊設(shè)計階段實施階段實施階段1 1、項目啟動與、項目啟動與戰(zhàn)略識別研討戰(zhàn)略識別研討2 2、組織架構(gòu)設(shè)計、組織架構(gòu)設(shè)計5 5、績效管理、績效管理 制度設(shè)計制度設(shè)計7 7、輔導(dǎo)實施、輔導(dǎo)實施步驟步驟1A 1A 項目啟項目啟動動建立項目小組制定項目實施計劃準(zhǔn)

12、備項目資料召開啟動會議步驟步驟1B 1B 戰(zhàn)略識戰(zhàn)略識別研討別研討戰(zhàn)略研討培訓(xùn)使命/愿景討論公司級KRA/KPI討論步驟步驟4 KPI4 KPI體體系設(shè)計系設(shè)計公司級KRA/KPI確認(rèn)KPI設(shè)計培訓(xùn)指導(dǎo)部門KPI、主管KPI設(shè)計KPI體系評審步驟步驟7 7 項目實項目實施施制定實施方案/計劃輔導(dǎo)實施問題解答/培訓(xùn)實施效果評估跟蹤服務(wù)步驟步驟2 2 部門職部門職責(zé)梳理責(zé)梳理組織架構(gòu)設(shè)計部門職責(zé)（價值鏈）研討部門職責(zé)編寫部門職責(zé)評審步驟步驟5A 5A 績效管理績效管理制度制度/ /流程流程/ /表格表格設(shè)計設(shè)計高層述職制度設(shè)計員工績效管理方案溝通績效管理制度/流程/表格設(shè)計制度評審步驟步驟5B 5

13、B 績效合同績效合同設(shè)計及輔導(dǎo)設(shè)計及輔導(dǎo)模板設(shè)計與溝通指導(dǎo)績效計劃制定績效計劃評審3 3、供應(yīng)鏈、供應(yīng)鏈體系體系步驟步驟3A 3A 供應(yīng)鏈組供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)設(shè)計織結(jié)構(gòu)設(shè)計供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)供應(yīng)鏈關(guān)鍵職位說明書步驟步驟3B 3B 供應(yīng)鏈流供應(yīng)鏈流程設(shè)計程設(shè)計供應(yīng)鏈流程設(shè)計培訓(xùn)關(guān)鍵供應(yīng)鏈流程設(shè)計供應(yīng)鏈其它流程設(shè)計步驟步驟3C 3C 供應(yīng)鏈績供應(yīng)鏈績效管理效管理供應(yīng)鏈KPI研討供應(yīng)鏈KPI指標(biāo)體系調(diào)研階段調(diào)研階段4 4、KPIKPI體系體系6 6、任職資格、任職資格 系統(tǒng)設(shè)計系統(tǒng)設(shè)計 步驟步驟6A 6A 職位角色職位角色分析分析步驟步驟6B 6B 職位族設(shè)職位族設(shè)計計步驟步驟6C 6C 員工職位員工職位發(fā)

14、展通道設(shè)計發(fā)展通道設(shè)計步驟步驟6D 6D 任職資格任職資格認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計步驟步驟6E 6E 任職資格任職資格管理制度設(shè)計管理制度設(shè)計13步驟步驟 1A 1A 項目啟動項目啟動步驟步驟 1A 1A 項目啟動項目啟動 咨詢項目小組由5名左右勁勝指定人員和3名思捷達顧問組成，同時確定項目指導(dǎo)委員會成員對項目小組進行領(lǐng)導(dǎo)。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 建立項目小組n 制定項目管理制度n 召開項目小組會議n 制定項目實施計劃n 準(zhǔn)備文件清單n 收集相關(guān)資料工作步驟工作步驟n項目小組成員名單n項目管理制度n項目實施計劃n準(zhǔn)備文件清單時間安排時間安排交付成果交付成果1 天14步驟步驟 1B 1B 戰(zhàn)略識

15、別研討戰(zhàn)略識別研討步驟步驟 1B 1B 戰(zhàn)略識別研討會戰(zhàn)略識別研討會 進行使命、愿景、公司KRA/KPI培訓(xùn)，并研討、提煉公司使命、愿景、確認(rèn)公司KRA/KPI。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 戰(zhàn)略研討會引導(dǎo)培訓(xùn)n 使命、愿景研討n 公司級KRA/KPI研討n 戰(zhàn)略研討會成果匯總確認(rèn)工作步驟工作步驟時間安排時間安排14天n戰(zhàn)略研討會會議議程n戰(zhàn)略研討會引導(dǎo)培訓(xùn)n使命、愿景n公司級KRA/KPI交付成果交付成果15戰(zhàn)略研討會內(nèi)容戰(zhàn)略研討會內(nèi)容機會機會 優(yōu)勢優(yōu)勢威脅威脅 劣勢劣勢外 部環(huán) 境分析內(nèi) 部環(huán) 境分析使命愿景目標(biāo)體系策略措施實施計劃關(guān)鍵影響因素變化和限制關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA）資源和能力產(chǎn)品與市場

16、范圍增長向量競爭優(yōu)勢資源協(xié)同戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施SWOT分析使命與愿景、KRA&KPI16公司級公司級KRA/KPIKRA/KPI提煉提煉愿景及目標(biāo)。KPI11KPI12KPI13KPI21KPI23KPI22KRA1KRA2KRA3KRAnKRA417步驟步驟 2 2 組織架構(gòu)設(shè)計組織架構(gòu)設(shè)計步驟步驟2 2 部門職責(zé)梳理部門職責(zé)梳理 依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略要求和經(jīng)營實際，明確部門職責(zé)及權(quán)限。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 部門職責(zé)研討培訓(xùn)n 部門職責(zé)編寫n 部門職責(zé)評審工作步驟工作步驟n部門職責(zé)培訓(xùn)教材n部門職責(zé)交付成果交付成果時間安排時間安排1

17、4天18步驟步驟 2B 2B 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計1. 基于戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式和流程框架分析，顧問組和勁勝項目組初步設(shè)計勁勝公司組織架構(gòu)，明晰各部門職能概要2. 與勁勝高層溝通組織架構(gòu)和職能概要，并獲得確認(rèn)，繪制公司組織結(jié)構(gòu)圖3. 界定各部門職責(zé)及權(quán)限4. 了解高層崗位設(shè)置期望，并基于策略、業(yè)務(wù)形態(tài)、組織功能優(yōu)化崗位設(shè)置5. 與高層和相關(guān)部門溝通崗位設(shè)置，并獲得確認(rèn)6. 編制公司高層、各部門崗位設(shè)置圖7. 規(guī)范崗位名稱，并設(shè)置晉升通道n 勁勝組織框架及職能概要n 勁勝組織結(jié)構(gòu)圖n 部門職責(zé)及權(quán)限表n 公司高層、各部門崗位圖項目步驟項目步驟時間跨度時間跨度主要成果主要成果21 天19組織設(shè)計的基

18、本原則組織設(shè)計的基本原則組織設(shè)計原則組織設(shè)計原則分工協(xié)作原則分工協(xié)作原則指揮同一原則指揮同一原則任務(wù)目標(biāo)原則任務(wù)目標(biāo)原則精干高效原則精干高效原則有效幅度原則有效幅度原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則責(zé)權(quán)利結(jié)合原則穩(wěn)定與適應(yīng)穩(wěn)定與適應(yīng)結(jié)合原則結(jié)合原則集分權(quán)原則集分權(quán)原則20有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)有效的組織架構(gòu)是公司創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)公司遠景公司遠景業(yè)務(wù)重點及業(yè)務(wù)重點及事業(yè)部事業(yè)部/ /子公司子公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織架構(gòu)組織架構(gòu)描述描述n510年公司遠景和目標(biāo)n產(chǎn)品/服務(wù)組合n審核、批準(zhǔn)各事業(yè)部/子公司的戰(zhàn)略n分配資金/資源n按細(xì)分客戶群確定產(chǎn)品/服務(wù)重點n5年財務(wù)計劃n近期營運計劃n具體的聯(lián)盟實施計劃n部門的

19、設(shè)置，職責(zé)分配及人員配備n管理流程n激勵機制21如何打造高績效的組織結(jié)構(gòu)如何打造高績效的組織結(jié)構(gòu)1.選擇合適的組織結(jié)構(gòu)模式2.建立優(yōu)秀的功能（尤其是核心的功能）3.建立職業(yè)化的崗位平臺4.從職能型結(jié)構(gòu)向團隊型、流程型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)組織運作的扁平迅速22企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的演變企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式的演變職能型職能型“產(chǎn)品線產(chǎn)品線能力線能力線”型型事業(yè)部型事業(yè)部型按市場、研發(fā)、制造等功能劃分部門在職能劃分的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品設(shè)計開發(fā)部門或產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線與資源線交叉的矩陣結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品線橫跨相關(guān)活動，對市場效果負(fù)責(zé)。按產(chǎn)品類型或客戶群劃分事業(yè)部，事業(yè)部下設(shè)研發(fā)機構(gòu)，具有相對的獨立性。組組織織形形式式適適用用情情況

20、況公司規(guī)模較小，產(chǎn)品較少公司需要靠新產(chǎn)品擴大規(guī)模公司已形成較明確的產(chǎn)品線，資源共享程度高公司有多個產(chǎn)品種類，相互之間相對獨立。舉例舉例大量小型科技型企業(yè)國人通信、邁瑞、95年的華為方太廚具、科達、97年后的華為聯(lián)想、中興、IBM公司“職能產(chǎn)職能產(chǎn)品品”型型23職能型結(jié)構(gòu)（舉例）職能型結(jié)構(gòu)（舉例） 銷售部銷售部 用戶服務(wù)部用戶服務(wù)部產(chǎn)品開發(fā)部產(chǎn)品開發(fā)部生產(chǎn)技術(shù)部生產(chǎn)技術(shù)部物料管理部物料管理部質(zhì)量管理部質(zhì)量管理部 財務(wù)部財務(wù)部人力資源部人力資源部行政服務(wù)部行政服務(wù)部董事會董事會總裁總裁研發(fā)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁市場副總裁經(jīng)營決策委員會經(jīng)營決策委員會總裁辦公室總裁辦公室預(yù)研規(guī)

21、劃部預(yù)研規(guī)劃部財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)產(chǎn)品制造部產(chǎn)品制造部 營銷部營銷部企業(yè)發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部計劃調(diào)度室計劃調(diào)度室24“職能產(chǎn)品職能產(chǎn)品”型結(jié)構(gòu)（舉例）型結(jié)構(gòu)（舉例）研研發(fā)發(fā)規(guī)規(guī)劃劃辦辦公公室室審審計計部部副總裁副總裁總工程師總工程師射射頻頻技技術(shù)術(shù)開開發(fā)發(fā)部部產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)一一部部總裁總裁生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理部部人人力力資資源源部部財財務(wù)務(wù)部部無無線線通通信信研研究究中中心心總裁辦公室總裁辦公室副總裁副總裁副總裁副總裁財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總工辦總工辦董事長董事長董事會董事會企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展部部市市場場營營銷銷部部工工程程部部市場總監(jiān)市場總監(jiān)公司辦公會公司辦公會企企業(yè)業(yè)管管理理部部產(chǎn)產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)二二部部產(chǎn)產(chǎn)

22、品品開開發(fā)發(fā)三三部部25“產(chǎn)品線能力線產(chǎn)品線能力線”結(jié)構(gòu)（舉例）結(jié)構(gòu)（舉例）供供應(yīng)應(yīng)部部生生產(chǎn)產(chǎn)部部財財務(wù)務(wù)部部生產(chǎn)生產(chǎn)部長部長服務(wù)服務(wù)部長部長服服務(wù)務(wù)部部制造總監(jiān)制造總監(jiān)總裁總裁技術(shù)管理中心技術(shù)管理中心工工藝藝部部PDTPDT經(jīng)理經(jīng)理PDTPDT經(jīng)理經(jīng)理市場總監(jiān)市場總監(jiān)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)部部電電氣氣部部總總 工工實實驗驗室室燃燃?xì)鈿獠坎慨a(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品線總監(jiān)產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品總監(jiān)助理產(chǎn)品總監(jiān)助理品品質(zhì)質(zhì)部部品質(zhì)品質(zhì)部長部長供應(yīng)供應(yīng)部長部長各各大大區(qū)區(qū)銷售總監(jiān)銷售總監(jiān)人人力力資資源源部部HRHR總監(jiān)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)總裁辦總裁辦研究部研究部市市場場研研究究部部26事業(yè)部結(jié)構(gòu)（舉例）事業(yè)

23、部結(jié)構(gòu)（舉例）財務(wù)，人力資源財務(wù)，人力資源公司總部公司總部IT,IT,基礎(chǔ)研發(fā)，企劃，供應(yīng)鏈，公司營銷基礎(chǔ)研發(fā)，企劃，供應(yīng)鏈，公司營銷PCsPCs筆記本筆記本系統(tǒng)系統(tǒng)外設(shè)外設(shè)家家用用臺臺式式機機存存儲儲設(shè)設(shè)備備網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)產(chǎn)產(chǎn)品品打打印印機機媒媒體體輸輸入入PDAPDA手機手機家用家用軟件軟件應(yīng)用應(yīng)用軟件軟件專業(yè)專業(yè)服務(wù)服務(wù)運營運營服務(wù)服務(wù)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行業(yè)業(yè)A AS SP P電電話話服服務(wù)務(wù)中中心心ISPISPICPICPQDIQDIOEMOEMIAIA商商用用臺臺式式機機銷售銷售渠道渠道業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)行行業(yè)業(yè)硬件硬件制造制造信息營運信息營運手持設(shè)備手持設(shè)備軟件軟件ITIT服務(wù)服務(wù)銷售、市場、維護銷售、市

24、場、維護計劃與財務(wù)分析計劃與財務(wù)分析人力資源人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場、維護銷售、市場、維護計劃與財務(wù)分析計劃與財務(wù)分析人力資源人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場、維護銷售、市場、維護計劃與財務(wù)分析計劃與財務(wù)分析人力資源人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場、維護銷售、市場、維護計劃與財務(wù)分析計劃與財務(wù)分析人力資源人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場銷售、市場計劃與財務(wù)分析計劃與財務(wù)分析人力資源人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展銷售、市場銷售、市場計劃與財務(wù)分析計劃與財務(wù)分析人力資源人力資源業(yè)務(wù)發(fā)展業(yè)務(wù)發(fā)展固固線線移移動動水水平平門門戶戶垂垂直直門門戶戶服服務(wù)務(wù)器器系統(tǒng)系統(tǒng)軟件軟件ITS ITS 業(yè)務(wù)

25、群業(yè)務(wù)群事業(yè)部事業(yè)部產(chǎn)品部產(chǎn)品部職能部門職能部門27人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃1. 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃,目前組織架構(gòu),職位設(shè)置,職位描述,職位要求進行結(jié)構(gòu)/資源分析； 2. 負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人員配置計劃； 3. 負(fù)責(zé)制定調(diào)整人力資源供給計劃，包括人力市場供需狀況以及人才來源等； 4. 負(fù)責(zé)制定及調(diào)整人力資源管理政策調(diào)整計劃(招聘,績效考評,薪酬福利等)，人才選聘方法、制度和流程； 5. 負(fù)責(zé)年度的人力需求計劃（包括預(yù)算、招聘計劃、培訓(xùn)計劃）的制定； 績效管理績效管理1. 記錄組織及人員的績效目標(biāo)的設(shè)定； 2. 收集績效考核數(shù)據(jù)，并通報各個單位及個人最終的績效考核結(jié)果，把個人的績效考核結(jié)果記錄進員

26、工檔案之中，作為未來晉升及培訓(xùn)的依據(jù)； 3. 接受并跟蹤處理員工的關(guān)于績效考核方面的投訴；薪酬管理薪酬管理1. 建立和調(diào)整薪酬架構(gòu)及指導(dǎo)原則； 2. 根據(jù)職位管理的變動，在員工檔案中記錄相應(yīng)的薪酬變化；3. 提供薪酬數(shù)據(jù)，計算薪酬； 部門職責(zé)設(shè)計部門職責(zé)設(shè)計舉舉 例例28建議勁勝進行崗位設(shè)計的原則（初步）建議勁勝進行崗位設(shè)計的原則（初步）n因事設(shè)崗原則。從“理清該做的事”開始，“以事定崗、以崗定人”。設(shè)置崗位既要著眼于企業(yè)現(xiàn)實，又要著眼于企業(yè)發(fā)展。按照企業(yè)各部門職責(zé)范圍劃定崗位，而不應(yīng)因人設(shè)崗；崗位和人應(yīng)是設(shè)置和配置的關(guān)系，而不能顛倒。n整分合原則。 在企業(yè)組織整體規(guī)劃下應(yīng)實現(xiàn)崗位的明確分工，

27、又在分工基礎(chǔ)上有效地綜合，使各崗位職責(zé)明確又能上下左右之間同步協(xié)調(diào)，以發(fā)揮最大的企業(yè)效能。n最少崗位數(shù)原則。 既考慮到最大限度地節(jié)約人力成本，又要盡可能地縮短崗位之間信息傳遞時間，減少“濾波”效應(yīng)，提高組織的戰(zhàn)斗力和市場競爭力。 n規(guī)范化原則。 崗位名稱及職責(zé)范圍均應(yīng)規(guī)范。對企業(yè)腦力勞動的崗位規(guī)范不宜過細(xì)，應(yīng)強調(diào)留有創(chuàng)新的余地。 n客戶導(dǎo)向原則。應(yīng)該滿足特定的內(nèi)部和外部顧客的需求。n一般性原則。應(yīng)基于正常情況的考慮，不能基于例外情況。例如，90%情況下這個崗位需要多少工作量，多少工作強度。29思捷達顧問采取崗位設(shè)計的主要步驟思捷達顧問采取崗位設(shè)計的主要步驟1 1、組織設(shè)計小組，了解、組織設(shè)計小

28、組，了解對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的對現(xiàn)有崗位產(chǎn)生影響的各種因素以及新的需求各種因素以及新的需求與現(xiàn)狀的差距等與現(xiàn)狀的差距等3 3、設(shè)計新的崗位設(shè)置方、設(shè)計新的崗位設(shè)置方案。案。4 4、與有關(guān)人員進行交流，、與有關(guān)人員進行交流，進行新的方案試點。通進行新的方案試點。通過試點取得經(jīng)驗逐步推過試點取得經(jīng)驗逐步推廣。廣。 2 2、確定需要彌補差距、確定需要彌補差距的主要方面并選擇適當(dāng)?shù)闹饕矫娌⑦x擇適當(dāng)?shù)膷徫辉O(shè)計方法的崗位設(shè)計方法30思捷達觀點：崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決思捷達觀點：崗位設(shè)置是一項系統(tǒng)工程，沒有決心去排除干擾、堅決實施，將難以成功實施，將難以成功領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)n缺乏足夠的重視

29、，只當(dāng)是人力資源管理部門的事； n缺乏溝通n自己帶頭因人設(shè)崗文化文化方法方法n忽視價值和利益問題；n固守組織、職責(zé)邊界，獨立王國；n對變革管理缺乏準(zhǔn)備n就事論事，缺乏整體視角n拘泥于傳統(tǒng)的做法，思維定勢失敗因素失敗因素成功因素成功因素n給予足夠的重視，作為整個企業(yè)的重要管理手段；n充分溝通；n以身作則，因事設(shè)崗n對阻力有準(zhǔn)備；n理順職責(zé)不清的崗位；n對積極的沖突有準(zhǔn)備n多問幾個為什么n使用系統(tǒng)方法n破除原有界線31思捷達顧問將根據(jù)勁勝實際情況思捷達顧問將根據(jù)勁勝實際情況，選擇，選擇合適的合適的崗位設(shè)計的方法，主要崗位設(shè)計的方法，主要有以下有以下四四種方法種方法：n組織分析法組織分析法: : 這

30、是一個廣泛的崗位設(shè)計方法。首先從整個組織的遠景和使命出發(fā)，設(shè)計一個基本的組織模型 。然后根據(jù)具體的業(yè)務(wù)流程需要，設(shè)計不同的崗位。n關(guān)鍵使命法關(guān)鍵使命法: : 崗位設(shè)計僅僅集中于對組織的成功起關(guān)鍵作用的崗位。n流程優(yōu)化法流程優(yōu)化法: : 根據(jù)新的信息系統(tǒng)或新的流程對崗位進行優(yōu)化。這種方法可以確定新的崗位。n標(biāo)桿對照法標(biāo)桿對照法：參照本行業(yè)典型企業(yè)現(xiàn)時的崗位設(shè)置進行設(shè)計。32步驟步驟 3A 3A 供應(yīng)鏈組織設(shè)計供應(yīng)鏈組織設(shè)計步驟步驟 3A 3A 供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)設(shè)計供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 進行明確高效供應(yīng)鏈的組織結(jié)構(gòu)與崗位職責(zé)主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 了解公司的目標(biāo)n 供應(yīng)鏈的價值鏈研討n 供應(yīng)鏈的職責(zé)梳

31、理n 供應(yīng)鏈關(guān)鍵職位書明書編寫工作步驟工作步驟n供應(yīng)鏈組織結(jié)構(gòu)與部門職責(zé)n供應(yīng)鏈關(guān)鍵職位說明書交付成果交付成果時間安排時間安排14天33制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理涵蓋的典型范圍制造企業(yè)供應(yīng)鏈管理涵蓋的典型范圍34供應(yīng)鏈解決方案建議供應(yīng)鏈解決方案建議組織架構(gòu)組織架構(gòu)舉舉 例例計劃、物控內(nèi)屬于生產(chǎn)部門，計劃、物控內(nèi)屬于生產(chǎn)部門，弱化了其功能，不能有效發(fā)揮弱化了其功能，不能有效發(fā)揮其職責(zé)功能；建議獨立成為其職責(zé)功能；建議獨立成為PMC部門，強化計劃功能，使部門，強化計劃功能，使生產(chǎn)運作順暢；生產(chǎn)運作順暢；各職責(zé)部門的權(quán)責(zé)需進一步梳各職責(zé)部門的權(quán)責(zé)需進一步梳理，加強各職能部門的責(zé)任以理，加強各職能部門的責(zé)任以

32、及增強部門間的溝通協(xié)調(diào)；及增強部門間的溝通協(xié)調(diào)；35供應(yīng)鏈組織變革（示例）供應(yīng)鏈組織變革（示例）36供應(yīng)鏈組織部門職責(zé)供應(yīng)鏈組織部門職責(zé)( (組織組織標(biāo)識標(biāo)識組別名稱組別名稱計劃組隸屬部門隸屬部門資材課最最高高編編制制15主主 管管 姓姓 名名鄒經(jīng)理組別代號組別代號隸屬課室隸屬課室生管課 最最低低編編制制14主管代理人主管代理人工作工作概述概述根據(jù)銷售訂單制定生產(chǎn)計劃處理生產(chǎn)及質(zhì)量異常跟進出貨之交期組組織織職職責(zé)責(zé)描描述述序序職職 責(zé)責(zé) 內(nèi)內(nèi) 容容績績 效效 標(biāo)標(biāo) 準(zhǔn)準(zhǔn)對應(yīng)程序?qū)?yīng)程序 / 流程流程1協(xié)助業(yè)務(wù)進行訂單評審并依照工廠產(chǎn)能及訂單負(fù)荷確認(rèn)交期2依照出貨需求及產(chǎn)能負(fù)荷制定各出貨預(yù)排表及

33、生產(chǎn)車生產(chǎn)計劃3根據(jù)業(yè)務(wù)出貨預(yù)測及工廠產(chǎn)能狀況,提出人員需求的預(yù)測作為生產(chǎn)部門及上級領(lǐng)導(dǎo)增加人員及設(shè)備的決策參考4及時跟進生產(chǎn)進度及物料狀況, 每周同倉庫物料員核對到料狀況便于扁平電纜生產(chǎn),確保生產(chǎn)線作業(yè)順暢,預(yù)防并減少缺料等對生產(chǎn)及出貨的影響生產(chǎn)計劃達成率5及時與業(yè)務(wù)部門保持溝通,確保訂單變更及時調(diào)整,因異?？赡苡绊懗鲐洉r及時協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)與客戶協(xié)調(diào)處理6根據(jù)各車間的訂單負(fù)荷狀況及實際生產(chǎn)進度及時作出人員調(diào)整的建議方案以確保生產(chǎn)人員之合理應(yīng)用7依照樣品開發(fā)進度,及時安排樣品生產(chǎn)時間,確保樣品及時提供給客戶準(zhǔn)時交樣率8制板回收PP料之運用排配,確實減少原料投入之浪費,降低工廠材料成本9及時控制管理材

34、料及進度異常對出貨的影響,必要時主導(dǎo)召開會議10同各部門之溝通及協(xié)調(diào),呈上接下之追蹤結(jié)果.舉舉 例例37步驟步驟 3B 3B 供應(yīng)鏈流程設(shè)計供應(yīng)鏈流程設(shè)計n 流程分析優(yōu)化的工具和方法n 由顧問主導(dǎo)制定的5個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如：-供應(yīng)商認(rèn)證管理流程-生產(chǎn)采購業(yè)務(wù)流程-合同評審流程n 由顧問輔導(dǎo)完成的10個關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，如-訂單處理流程-客戶合同計劃和統(tǒng)籌業(yè)務(wù)流程時間跨度主要成果42天目的：1. 完善流程以及與流程接口的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，支撐高效順暢的企業(yè)業(yè)務(wù)運作；2. 培養(yǎng)公司流程執(zhí)行文化，培訓(xùn)供應(yīng)鏈管理的方法和工具。主要任務(wù)：n 供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)n 對識別的供應(yīng)鏈關(guān)鍵流程實施優(yōu)化n 通過樣板流程的優(yōu)化

35、培養(yǎng)一批流程優(yōu)化的干部隊伍n 制定樣板流程的流程文件和相關(guān)模板n 提出組織和崗位的變革建議項目步驟38價值定位價值定位核心競爭力核心競爭力外購?fù)赓? /自制決策自制決策生產(chǎn)能力合理化生產(chǎn)能力合理化運營模式運營模式績效目標(biāo)和標(biāo)桿績效目標(biāo)和標(biāo)桿成本成本響應(yīng)響應(yīng)柔性柔性可靠性可靠性供應(yīng)鏈最佳業(yè)務(wù)流程供應(yīng)鏈最佳業(yè)務(wù)流程計劃計劃配送配送制造制造外購?fù)赓徬到y(tǒng)和工具系統(tǒng)和工具組織和決策組織和決策退貨退貨供應(yīng)鏈的供應(yīng)鏈的SCORSCOR參考模型參考模型39供應(yīng)鏈流程設(shè)計方法供應(yīng)鏈流程設(shè)計方法 供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不僅要對關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行端到端的梳理，很重要的是需要同時梳理供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，不僅要對關(guān)鍵業(yè)

36、務(wù)流程進行端到端的梳理，很重要的是需要同時梳理業(yè)務(wù)的規(guī)則和流程活動的操作方法和規(guī)范，只有這樣流程才能發(fā)揮出應(yīng)有的效能。業(yè)務(wù)的規(guī)則和流程活動的操作方法和規(guī)范，只有這樣流程才能發(fā)揮出應(yīng)有的效能。40供應(yīng)鏈流程規(guī)劃四個步驟供應(yīng)鏈流程規(guī)劃四個步驟層次層次 描述描述1圖示圖示描述描述最高層最高層次流程次流程大類大類 第一層界定企業(yè)供應(yīng)鏈流程范第一層界定企業(yè)供應(yīng)鏈流程范圍，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)圍，定義關(guān)鍵績效指標(biāo)2供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈 流程框架流程框架 第二層企業(yè)選定的實現(xiàn)其供應(yīng)第二層企業(yè)選定的實現(xiàn)其供應(yīng)鏈策略的流程構(gòu)造，結(jié)構(gòu)化的展鏈策略的流程構(gòu)造，結(jié)構(gòu)化的展示供應(yīng)鏈各個功能域關(guān)鍵的活動示供應(yīng)鏈各個功能域關(guān)鍵的活動3

37、流程目錄清單流程目錄清單 第三層界定企業(yè)在其市場上的競第三層界定企業(yè)在其市場上的競爭力，它包括：爭力，它包括： 流程定義流程定義 企業(yè)能夠支持的最佳業(yè)務(wù)運營指引企業(yè)能夠支持的最佳業(yè)務(wù)運營指引 流程績效指標(biāo)流程績效指標(biāo) 信息系統(tǒng)和工具信息系統(tǒng)和工具4流程文件流程文件 第四層界定企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動流第四層界定企業(yè)具體業(yè)務(wù)活動流程程 物理流程圖物理流程圖 流程說明文件流程說明文件 操作指導(dǎo)書操作指導(dǎo)書 輸入輸出的表格模板輸入輸出的表格模板P1.1Configuration of SCMP1.2Planning for purchasing RAWP1.3Plan to produce goodP1.4

38、How can you do plan for deliver41四種制造模式特點分析四種制造模式特點分析MTSMTS按庫存生產(chǎn)按庫存生產(chǎn)ATOATO按訂單裝配按訂單裝配BTOBTO按訂單生產(chǎn)按訂單生產(chǎn)ETOETO按訂單工程按訂單工程配送配送裝配裝配加工加工半成品半成品采購采購原材料原材料計劃推動計劃推動訂單拉動訂單拉動計劃推動計劃推動訂單拉動訂單拉動計劃推動計劃推動訂單拉動訂單拉動訂單拉動訂單拉動成品庫存成品庫存半成品半成品庫存庫存原材料原材料庫存庫存無庫存無庫存42思捷達流程優(yōu)化七步法思捷達流程優(yōu)化七步法建立業(yè)務(wù)規(guī)則和使能業(yè)務(wù)經(jīng)驗?zāi)０寤鞒谭椒ㄕ摵凸ぞ吲嘤?xùn)分析As-Is流程設(shè)計To-Be流

39、程n操作指導(dǎo)書n表單nChecklist制訂流程文件流程e 化持續(xù)優(yōu)化1234567流程活動說明BPI WorkShop通過Work-Shop(流程工作坊）展現(xiàn)、分析現(xiàn)狀流程、識別流程中的關(guān)鍵成功要素，發(fā)現(xiàn)影響流程績效的突出問題，提出改進的方案。43BPI WorkBPI WorkShop Shop 建立和優(yōu)化流程的最佳形式建立和優(yōu)化流程的最佳形式BPI workshop是一種通過跨部門研討的方式，對業(yè)務(wù)流程進行描述、梳理分析、優(yōu)化的專業(yè)方法。與一般研討會相比，BPI Workshop具有極其鮮明的特色：1、用海報紙、黃紙貼,運用二維流程圖工具，清晰、直觀地展示和描述流程，為跨部門協(xié)調(diào)提供了一

40、個可視化溝通平臺。2、為跨部門協(xié)調(diào)提供了一個結(jié)構(gòu)化溝通平臺。BPI Workshop有明確的主題和嚴(yán)格的議程，遵循從as-is 到to-be的邏輯，通過咨詢顧問的專業(yè)引導(dǎo)，促進群體的密切互動和深度溝通，保證研討的聚焦和深入，并盡快達成共識。3、有助于企業(yè)從流程價值鏈角度思考商業(yè)模式，更好地理解業(yè)務(wù)運作的整體性與關(guān)聯(lián)性，通過對流程進行端到端的設(shè)計，將支離破碎的部門級流程連接起來，幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)不增值因素，并予以解決。 流程研討會議分析現(xiàn)狀流程設(shè)計未來流程沒有建立定價和授權(quán)機制，所有的訂單由一位專員批價，造成項目待批問題區(qū)域44BPI WorkBPI WorkShop Shop 也就是運用頭腦風(fēng)暴優(yōu)

41、化流程也就是運用頭腦風(fēng)暴優(yōu)化流程識別流程每個步驟背后的假設(shè)挑戰(zhàn)流程每個步驟背后的假設(shè)每個人的意見都很重要注意聆聽別人的意見避免習(xí)慣性的不良詞匯：“only”？ 、“must”? 、“never”?可以通過以下問題進行挑戰(zhàn)：這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個步驟非得要執(zhí)行嗎？這個步驟非得要由當(dāng)前的角色來執(zhí)行嗎？這個步驟非得要的按當(dāng)前的順序進行嗎？這個步驟非得要按當(dāng)前的方式進行嗎？這個步驟非得要在當(dāng)前的地點來進行嗎？45WORK-SHOPWORK-SHOP步驟之一：確定每一個業(yè)務(wù)流程的定義步驟之一：確定每一個業(yè)務(wù)流程的定義流程名稱和編號流程名稱和編號流程負(fù)責(zé)人流程負(fù)責(zé)人采購付款流程J。喬財務(wù)總監(jiān)M.B

42、UCKS- 總部應(yīng)付經(jīng)理P.Change 應(yīng)付會計描述：描述： 審核各項支付條件，準(zhǔn)確支付供應(yīng)商貨款引發(fā)事件引發(fā)事件開始事件：收到申付單結(jié)束事件：付出貨款輸入輸入申付單，采購訂單，貨物入庫單，供應(yīng)商發(fā)票，采購付款資金計劃，固定資產(chǎn)登記表輸出輸出對帳單，支票，付款統(tǒng)計報表46WORK-SHOPWORK-SHOP步驟之二：使用思捷達流程圖模板工具完整地展現(xiàn)現(xiàn)狀流程步驟之二：使用思捷達流程圖模板工具完整地展現(xiàn)現(xiàn)狀流程47WORK-SHOPWORK-SHOP步驟之三：確認(rèn)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對流程的目標(biāo)和愿步驟之三：確認(rèn)流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)，對流程的目標(biāo)和愿景達成一致景達成一致流程周期消耗的資源輸入輸出

43、缺陷缺陷滿意度效果缺陷 (E)客戶滿意度 (F)效率輸出/輸入 (B/A)輸出/資源 (B/D)周期 (C)供應(yīng)商客戶CAEDBEF48案例：供應(yīng)商管理流程改進目標(biāo)案例：供應(yīng)商管理流程改進目標(biāo) 差差2 23 34 4業(yè)業(yè)界界最最佳佳供供應(yīng)應(yīng)商商績績效效沒有/ 很少控制供應(yīng)商績效( 除財務(wù)外) - 沒有評估標(biāo)準(zhǔn) 不定期評估- - 內(nèi)部目標(biāo)/評估標(biāo)準(zhǔn)- - 沒有聯(lián)合審視或行動計劃一些關(guān)鍵目標(biāo)沒有達到- - 建立了有效的評估指標(biāo)/ KPI s- - 達成一致的目標(biāo)- - 適當(dāng)?shù)亟Y(jié)合行動計劃 大部分關(guān)鍵目標(biāo)已達到- - 績效問題很少- - 行動計劃非常有效所有的供應(yīng)商績效目標(biāo)均已達到- - 沒有績效問

44、題物物料料/ / 成成本本管管理理最低成本投標(biāo)、年度談判、成本不斷增加- -沒有認(rèn)證過程低成本仍是首選，每年2/ 3次談判，但成本仍在增加- - 一些供應(yīng)商得到認(rèn)證使用獲得成本模型 - 穩(wěn)定的生命周期成本 - 管理被認(rèn)證的供應(yīng)商關(guān)注于流程標(biāo)準(zhǔn)的評估 - 生命周期成本降低-用少數(shù)認(rèn)證的供應(yīng)商取代唯一供應(yīng)商 貨源尋找目標(biāo)，市場趨勢取代價格降低 - 與少數(shù)供應(yīng)商建立聯(lián)盟和全球的供應(yīng)協(xié)議 供供應(yīng)應(yīng)商商貨貨期期貨期是不確定的 MRP系統(tǒng)中公認(rèn)的、固定的貨期MRP中真實的貨期- 減去已有及已受監(jiān)控的計劃 獲取周期時間總的訂單周期時間的20%獲取周期時間總的訂單周期時間的10%供供應(yīng)應(yīng)商商品品質(zhì)質(zhì)管管理理對

45、物品實行全檢依靠供應(yīng)商檢查- - 抽樣檢查開始依靠供應(yīng)商的過程控制- - 開始根據(jù)認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行檢驗 普遍依靠供應(yīng)商的過程控制- - 供應(yīng)商根據(jù)認(rèn)可的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)進行檢驗 品質(zhì)卓越是與供應(yīng)商進行交易的首要條件采采購購訂訂單單管管理理特殊采購- - 手工/ 紙面工作驅(qū)動MRP產(chǎn)生 PO建議- - 手工下單自動的訂單合成- - 開始用EDI 進行基于實際需求，用計算機處理訂單- - EDI 充分建立起來了與關(guān)鍵供應(yīng)商系統(tǒng)完全集成- - 沒有紙面的采購訂單As - I s To- Be49WORK-SHOPWORK-SHOP步驟之四：確定流程改進方向后，分析流程中的關(guān)鍵點步驟之四：確定流程改進方向后

46、，分析流程中的關(guān)鍵點思考 CSF ：關(guān)鍵成功因素關(guān)注 PA ：問題區(qū)域明確 CMP ：關(guān)鍵控制點50減少流減少流程環(huán)節(jié)程環(huán)節(jié) w減少接減少接觸界面觸界面清除閉環(huán)清除閉環(huán)流程支配流程支配者有明確者有明確的職責(zé)/能的職責(zé)/能力力改善個別步改善個別步驟的效率驟的效率（分鐘）（分鐘）2.51.03.03.02.03.0清除瓶頸清除瓶頸 w用并行流用并行流程取締串程取締串序流程序流程分級授權(quán)分級授權(quán) 五個主要解決方案：五個主要解決方案：“流程技術(shù)性的優(yōu)“流程技術(shù)性的優(yōu)化”化”組織/結(jié)構(gòu)上的改革組織/結(jié)構(gòu)上的改革制定規(guī)則/職責(zé)制定規(guī)則/職責(zé)IT的支持IT的支持培養(yǎng)技能培養(yǎng)技能流程的關(guān)鍵績效指流程的關(guān)鍵績效

47、指標(biāo)標(biāo)FastFastRightRightCheapCheapEasyEasy(Micheal Hammer)(Micheal Hammer)WORK-SHOPWORK-SHOP步驟之五：運用流程優(yōu)化的技術(shù)完成優(yōu)化的目標(biāo)步驟之五：運用流程優(yōu)化的技術(shù)完成優(yōu)化的目標(biāo)51詳細(xì)流程設(shè)計詳細(xì)流程設(shè)計操作手冊的主要內(nèi)容操作手冊的主要內(nèi)容XXXX有限公司流程手冊XXXX年XX月XX日52步驟步驟 3C 3C 供應(yīng)鏈績效供應(yīng)鏈績效步驟步驟 3C 3C 供應(yīng)鏈績效供應(yīng)鏈績效 主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 供應(yīng)鏈的關(guān)鍵流程指標(biāo)設(shè)計培訓(xùn)n 供應(yīng)鏈流程指標(biāo)研討n 供應(yīng)鏈指標(biāo)體系建立工作步驟工作步驟n供應(yīng)鏈流程指標(biāo)培訓(xùn)教材n

48、供應(yīng)鏈流程指標(biāo)體系n供應(yīng)鏈績效分析模版交付成果交付成果時間安排時間安排14天53績效管理的層次劃分績效管理的層次劃分愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效管理員工績效管理部門KPI崗位KPI經(jīng)營目標(biāo) 說明n績效管理劃分為兩個層面：組織層面和員工層面，不同層面流程不同。n公司目標(biāo)是通過科學(xué)的方法，以KPI為指標(biāo)形式由上至下分解到每位員工身上。員工為實現(xiàn)目標(biāo)所付出的行動，其結(jié)果必須以KPI為標(biāo)桿加以衡量n公司最終結(jié)果的達成（目標(biāo)的實現(xiàn)），是由下至上的，即：員工的總體績效狀況決定了部門績效部門績效狀況決定了公司績效狀況全面、系統(tǒng)的績效管理方案公司級公司績效管理公司KPI部門級員工級54組織績效管理是企業(yè)人力資源管理

49、中重要的一環(huán)組織績效管理是企業(yè)人力資源管理中重要的一環(huán)價值創(chuàng)造價值評價價值分配 壓力機制 激勵機制壓力機制+激勵機制+兩個強化點動力機制壓力強化點激勵強化點以薪酬為典型特征的價值分配活動55而流程績效管理是企業(yè)運營管理不可缺少重要工作而流程績效管理是企業(yè)運營管理不可缺少重要工作56流程績效管理的基礎(chǔ)是基于流程的流程績效管理的基礎(chǔ)是基于流程的KPIKPI指標(biāo)設(shè)計指標(biāo)設(shè)計勁勝XXXX業(yè)務(wù)流程文件營銷流程KPI指標(biāo)庫研發(fā)流程KPI指標(biāo)庫服務(wù)流程KPI指標(biāo)庫制造流程KPI指標(biāo)庫計劃流程KPI指標(biāo)庫采購流程KPI指標(biāo)庫物流流程KPI指標(biāo)庫愿景/戰(zhàn)略目標(biāo)部門運營KPI經(jīng)營目標(biāo)公司運營KPI從上至下確定需要

50、重點監(jiān)控的運營指標(biāo)流程績效改進循環(huán)57供應(yīng)鏈考核：某公司供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈考核：某公司供應(yīng)鏈KPIKPI體系體系準(zhǔn)時交貨率準(zhǔn)時交貨率訂單到發(fā)貨周期訂單到發(fā)貨周期半成品生產(chǎn)周期半成品生產(chǎn)周期庫存在庫天數(shù)庫存在庫天數(shù)ISCMISCMDPPMDPPM采購實際提前期采購實際提前期人均采購量人均采購量供貨單貨不符情況供貨單貨不符情況供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率供應(yīng)商準(zhǔn)時到貨率VMI/JITVMI/JIT采購金額比采購金額比率率合格的認(rèn)證方法使用合格的認(rèn)證方法使用采購標(biāo)準(zhǔn)提前期采購標(biāo)準(zhǔn)提前期采購層面采購層面貨物運輸完好率貨物運輸完好率貨物接收周期貨物接收周期庫存準(zhǔn)確率庫存準(zhǔn)確率延遲到貨率延遲到貨率任務(wù)令撿料周期任務(wù)令撿料周

51、期合同貨運周期合同貨運周期倉庫容積利用率倉庫容積利用率物流層面物流層面客戶投訴百分比客戶投訴百分比調(diào)撥貨物庫存天數(shù)調(diào)撥貨物庫存天數(shù)訂單傳遞和錄入訂單傳遞和錄入周期周期投標(biāo)成功率投標(biāo)成功率內(nèi)部訂單更改頻率內(nèi)部訂單更改頻率貨物符合合同比率貨物符合合同比率 成品庫存天數(shù)成品庫存天數(shù)合同準(zhǔn)備周期合同準(zhǔn)備周期銷售違規(guī)比率銷售違規(guī)比率銷售層面銷售層面 供應(yīng)鏈的可靠性供應(yīng)鏈的可靠性 供應(yīng)鏈成本供應(yīng)鏈成本 供應(yīng)鏈響應(yīng)能力供應(yīng)鏈響應(yīng)能力 供應(yīng)鏈資源利用供應(yīng)鏈資源利用58步驟步驟 4 KPI4 KPI體系設(shè)計體系設(shè)計步驟步驟 4 KPI4 KPI體系設(shè)計體系設(shè)計 依據(jù)公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)策略，輔導(dǎo)確定公司關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域K

52、RA和公司KPI，根據(jù)業(yè)務(wù)流程及部門職責(zé)，輔導(dǎo)設(shè)計部門級KPI指標(biāo)系統(tǒng)。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n KPI設(shè)計培訓(xùn)n 公司KRA和KPI確認(rèn)n 部門級KPI設(shè)計輔導(dǎo)n 部門KPI評審會n 指導(dǎo)部門KPI分解到職位工作步驟工作步驟時間安排時間安排nKPI設(shè)計培訓(xùn)n公司級、部門級KPI分解表nKPI管理手冊交付成果交付成果21天59KPIKPI體系架構(gòu)體系架構(gòu)職位級職位級部門級部門級公司級公司級企業(yè)愿景與使命企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略/ /目標(biāo)目標(biāo)公司公司KRA/KPIKRA/KPI部門職責(zé)部門職責(zé)部門部門KRA/KPIKRA/KPI職位職位KPIKPI職位職責(zé)職位職責(zé)60主要責(zé)任者主要責(zé)任者董事會高層管理人員

53、中層管理人員基層管理人員使命使命愿景愿景組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略目標(biāo)目標(biāo)公司級公司級KRA/KPI各部門級各部門級KRA/KPI各職位級各職位級KRA/KPI步驟步驟公司級部門級職位級KPIKPI體系的設(shè)計步驟和主要責(zé)任者體系的設(shè)計步驟和主要責(zé)任者61基于業(yè)務(wù)需要設(shè)計基于業(yè)務(wù)需要設(shè)計KRA/KPIKRA/KPI舉舉 例例根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，從達成公司市場目標(biāo)需要設(shè)計根據(jù)公司的業(yè)務(wù)特點出發(fā)，從達成公司市場目標(biāo)需要設(shè)計KRA/KPI，將計劃管理、目標(biāo)管理、預(yù)算管理融為一體將計劃管理、目標(biāo)管理、預(yù)算管理融為一體業(yè)務(wù)模塊業(yè)務(wù)模塊1公司市場公司市場拓展目標(biāo)拓展目標(biāo)部門銷售部門銷售目標(biāo)目標(biāo)職位銷售職位銷售目標(biāo)

54、目標(biāo)1.2.3.4.KPI業(yè)務(wù)模塊業(yè)務(wù)模塊n1.2.3.4.KPI業(yè)務(wù)模塊業(yè)務(wù)模塊21.2.3.4.KPI公司級公司級公司市場目標(biāo)公司市場目標(biāo)1.2.3.4.5.8.6.7.KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-公司市場公司市場拓展目標(biāo)拓展目標(biāo)部門銷售部門銷售目標(biāo)目標(biāo)職位銷售職位銷售目標(biāo)目標(biāo)公司市場公司市場拓展目標(biāo)拓展目標(biāo)部門銷售部門銷售目標(biāo)目標(biāo)職位銷售職位銷售目標(biāo)目標(biāo)62舉例：某公司級舉例：某公司級KPIKPI分解表分解表KRAKRA公司級公司級KPIKPI市場部市場部工程部工程部生產(chǎn)部生產(chǎn)部商務(wù)部商務(wù)部財務(wù)部財務(wù)部行政人事部行政人事

55、部KRA1:KRA1:國際國際市場市場KPI11KPIKPI12KPI13KPI-KRA2:KRA2:卓越卓越品質(zhì)品質(zhì)KPI24KPI-KPI-KPI25KPI-KPI-KPI26KPI-KPI-KRA3:KRA3:自有自有品牌品牌KPI37KPI-KPI-KPI-KPI38KPI-KPI39KRA4:KRA4:顧客顧客滿意滿意KPI410KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI411KPI-KPI-KPI412KPI-KPI-KRA5:KRA5:人員人員與文化與文化KPI513KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI514KPI-KPI-KPI515KRA6:KRA6:效益效益與

56、利潤與利潤KPI616KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI-KPI617KPI-KPI-KPI-KPI618KPI-63步驟步驟 5A 5A 績效管理制度績效管理制度/ /流程流程/ /表格設(shè)計表格設(shè)計步驟步驟 5A 5A 績效管理制度績效管理制度/ /流程流程/ /表格設(shè)計表格設(shè)計 進行績效管理培訓(xùn)，設(shè)計績效管理體系方案，指導(dǎo)編制績效管理制度/流程/表格，完善績效管理體系。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 績效管理思路溝通n 績效管理培訓(xùn)n 績效管理方案設(shè)計n 高層述職制度設(shè)計n 輔導(dǎo)編制績效管理流程/制度/表格n 研討評審績效管理流程/制度/表格工作步驟工作步驟n績效管理培訓(xùn)n績效管理體系

57、思路n績效管理制度/流程/表格n高層述職制度交付成果交付成果時間安排時間安排14天64績效管理的四個階段績效管理的四個階段公司戰(zhàn)略和年度計劃公司戰(zhàn)略和年度計劃1423Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize 季度評估季度評估 年終評估年終評估 薪酬福利薪酬福利 職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整 績效改進計劃績效改進計劃 培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定部門、個人目標(biāo)制定部門、個人目標(biāo) 更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé) 觀察與紀(jì)錄觀察與紀(jì)錄

58、、定期收集數(shù)據(jù)定期收集數(shù)據(jù) 指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效計劃績效計劃指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋績效評估績效評估結(jié)果運用結(jié)果運用65通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，通過持續(xù)溝通發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，.可采用以下兩種方式：可采用以下兩種方式：n經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋經(jīng)常性指導(dǎo)和反饋：即提供鼓勵、方向、指示來幫助下屬完成績效計劃中的關(guān)鍵績效指標(biāo)。n定期召開績效回顧會議：定期召開績效回顧會議：即用正式會議的形式回顧跟蹤員工績效計劃完成情況，期間遇到的問題，以及需要提高的能力。經(jīng)常性指導(dǎo)經(jīng)常性指導(dǎo)員工日常工作員工日常工作定期績效回顧會議定期績效回顧會議持續(xù)的持續(xù)的溝通！溝通！舉舉 例例66績效管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)

59、是簡單易操作的績效管理流程看似復(fù)雜，最終成果應(yīng)是簡單易操作的4. 4. 與績效掛鉤的薪酬與績效掛鉤的薪酬獎金業(yè)績評級1. 1. 績效衡量標(biāo)準(zhǔn)績效衡量標(biāo)準(zhǔn)KPI指標(biāo)能力指標(biāo)3. 3. 績效評估報告績效評估報告KPI目標(biāo) 完成率 評估總結(jié)業(yè)績報告2. 2. 績效合同績效合同類型KPI目標(biāo)權(quán)重單位預(yù)算67評估結(jié)果運用評估結(jié)果運用能力評估結(jié)果能力評估結(jié)果績效評估結(jié)果績效評估結(jié)果ADBC主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級超級明星超級明星迅速提升保證足夠的激勵手段主要帶頭人主要帶頭人提升到高一級主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)主要帶頭人主要帶頭人準(zhǔn)備下一步提供其它輔導(dǎo)業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動準(zhǔn)備下一步

60、業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動考慮發(fā)展業(yè)務(wù)扎實業(yè)務(wù)扎實不動提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持失敗者失敗者考慮退出失敗者失敗者考慮退出失敗者失敗者警告考慮退出能力差能力差提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持業(yè)績差業(yè)績差警告提供有針對性的發(fā)展支持DCBA舉舉 例例68步驟步驟 5B 5B 績效合同設(shè)計及輔導(dǎo)績效合同設(shè)計及輔導(dǎo)步驟步驟 5B 5B 績效合同設(shè)計及輔導(dǎo)績效合同設(shè)計及輔導(dǎo) 進行績效計劃制定討論，指導(dǎo)編制績效計劃，并組織績效計劃的評審。主要任務(wù)：主要任務(wù)：n 了解公司的目標(biāo)n 設(shè)計績效計劃模板n 指導(dǎo)績效計劃的制定n 績效計劃評審工作步驟工作步驟n績效