單件,小批量物資采購管理

1、單件、小批量物資采購管理大連重工集團(tuán)有限公司主 創(chuàng) 人：杜青山 季文渙主要參與人：陸朝昌 姜學(xué)文 徐明強(qiáng) 張?zhí)K玲 宋喜全 大連重工集團(tuán)有限公司（下稱大連重工）是一個(gè)具有八十多年發(fā)展歷史的國有大一型企業(yè)，是國家512戶重點(diǎn)扶持企業(yè)之一。主要產(chǎn)品包括堆場散料機(jī)械、港口機(jī)械、連鑄設(shè)備、軋鋼設(shè)備、焦?fàn)t機(jī)械及城市煤氣設(shè)備、冶煉設(shè)備、冶金礦山車輛、現(xiàn)代大型糧倉設(shè)備、環(huán)保機(jī)械、水泥生產(chǎn)設(shè)備、建筑鋼結(jié)構(gòu)以及電控、液壓、通用減速機(jī)等。產(chǎn)品不僅行銷全國，還出口日本、美國、新加坡等18個(gè)國家和地區(qū)。產(chǎn)品質(zhì)量居國內(nèi)領(lǐng)先水平，連續(xù)9年在全國重型機(jī)械行業(yè)廠際聯(lián)賽中獲得第一名。近幾年來，通過深入學(xué)習(xí)邯鋼“成本倒推”和亞星“

2、購銷比價(jià)”的經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合企業(yè)自身單件小批生產(chǎn)組織的特點(diǎn)，建立了適應(yīng)大重自身需要的物資采購管理運(yùn)行機(jī)制，取得了良好的效果。從一九九八年下半年到現(xiàn)在，共節(jié)約采購資金 5410萬元，其中，2000年節(jié)支2215萬元，2001年節(jié)支1606.5萬元，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益連年增長。 一、單件小批生產(chǎn)組織中采購管理的特點(diǎn)單件小批生產(chǎn)是相對大批或批量生產(chǎn)組織而言，這里主要有兩層含義：一是產(chǎn)品的種類繁多，且相同產(chǎn)品非常少；二是產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)復(fù)雜，組織管理機(jī)構(gòu)龐大，生產(chǎn)周期長。經(jīng)過長期的實(shí)踐，大連重工形成了自己獨(dú)特的單件小批生產(chǎn)的組織方式,尤其在采購管理中更具有鮮明的特點(diǎn)。1. 采購合同數(shù)量龐大 在以單件小批生產(chǎn)為主的產(chǎn)品

3、結(jié)構(gòu)體系中，最簡單的一臺(tái)成套產(chǎn)品，其零部件都在萬件以上。比如大連重工生產(chǎn)的一臺(tái)堆取料機(jī)，就有零部件一萬多個(gè)，其采購零件、部件有上百種。而一年企業(yè)所簽訂的產(chǎn)品制造合同有800多個(gè)，這樣企業(yè)每年采購物資近萬種，采購金額在3億元以上，并且有很多部件需要從國外進(jìn)口。近年來，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，每年的產(chǎn)品產(chǎn)量持續(xù)上升，材料的需求隨之大幅增加，采購范圍也在擴(kuò)展。龐大的采購物資種類需要簽訂大量的采購合同，致使采購管理組織更為復(fù)雜。2. 分級分權(quán)采購管理體制 由于采購物資種類繁多，數(shù)量少，不管是集中統(tǒng)一，還是各廠分散采購，都需要龐大的采購、管理人員，加大了采購過程中的人力成本，所以采取分級分權(quán)的采購管理方式是

4、單件小批物資采購的客觀要求。由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)大宗物資的招標(biāo)、采購和管理，各經(jīng)營單位負(fù)責(zé)單件配套件的采購，以及各種物資的具體采購業(yè)務(wù)工作，這樣能夠減少采購費(fèi)用，降低采購成本。3. 對分供方選擇影響 隨著經(jīng)濟(jì)分工理論的進(jìn)一步應(yīng)用和發(fā)展，企業(yè)的社會(huì)化協(xié)作越來越重要，以大連重工為代表的機(jī)械裝備制造企業(yè)，與社會(huì)的協(xié)作關(guān)系越來越緊密。一個(gè)產(chǎn)品質(zhì)量好壞不能講是那家企業(yè)，而應(yīng)該是整個(gè)產(chǎn)品在供應(yīng)鏈上所有相關(guān)企業(yè)的質(zhì)量水平?jīng)Q定的。所以在采購管理中，對分供方的選擇是保證產(chǎn)品質(zhì)量的基本先決條件，也構(gòu)成了單件小批采購管理非常重要的一個(gè)管理要素。4. 采購技術(shù)性高 單件小批采購中，所采購的零部件、配件都有特定的性能、功能要

5、求，其零部件的強(qiáng)度、尺寸都需要素質(zhì)高、技術(shù)知識(shí)面廣等專業(yè)的技術(shù)人員做采購指導(dǎo)，在采購過程不僅僅是買賣關(guān)系，而且是一個(gè)采購物資的信息溝通、資質(zhì)評定、技術(shù)要求以及服務(wù)的過程，這就要求采購人員都有很高的專業(yè)技術(shù)水平和經(jīng)驗(yàn)。5. 資金因素影響大 在單件小批采購中，由于采購數(shù)量少，供應(yīng)商或配套廠家很少允許分期付款，一般都是一次性付款。但對采購方來講，其采購物資種類多，范圍廣，單件采購金額數(shù)目大，而且采購資金也不可能一步到位，這必然造成采購資金缺口，很難對每家供應(yīng)商都一次性付款。經(jīng)常會(huì)遇到“巧婦難為無米之炊”的情況。在生產(chǎn)中表現(xiàn)為前松后緊或前緊后松，造成生產(chǎn)能力的極度不平衡。資金問題將成為影響采購過程最直

6、接的因素。二、單件小批采購管理的主要做法針對大連重工單件小批采購管理的特點(diǎn)，以及在采購管理中存在的問題，從1998年開始，集團(tuán)公司在以前總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，根據(jù)生產(chǎn)組織對象的變化，對采購管理業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了新的實(shí)踐與改造，并把降成本工作的重點(diǎn)首先放在了降低物資采購成本上來。具體做法和措施有以下幾個(gè)方面。 1. 分類管理，化單件小批為相對批量分類管理，化單件小批為相對批量，是隨著生產(chǎn)對象的改變而進(jìn)行的采購管理流程再造。這里主要有兩層含義：一是企業(yè)生產(chǎn)組織由單個(gè)產(chǎn)品對象轉(zhuǎn)變到產(chǎn)品零部件對象，可以形成零部件相對批量；二是在集團(tuán)公司范圍內(nèi)，定期將采購物資明細(xì)先集中后分類，形成同種物資相對批量管理。大連重工

7、結(jié)合這一生產(chǎn)組織對象的變革，形成了按類別分級分權(quán)的采購管理體制。第一，將集團(tuán)公司原來各經(jīng)營單位分散采購的鋼材、管材、焊條等大宗物資集中起來，由集團(tuán)公司統(tǒng)一管理，并按品質(zhì)、品種分類，形成批量，最后統(tǒng)一招標(biāo)采購；第二，要求各經(jīng)營單位將所需要的緊固件、通用件、標(biāo)準(zhǔn)件定期上報(bào)集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室，由招標(biāo)辦按品種歸類統(tǒng)計(jì)，形成相對批量后，定期進(jìn)行招標(biāo)采購；第三，要求各單位將所需要的輔助生產(chǎn)物資（如鋼絲繩、潤滑油、鉗工工具等）上報(bào)招標(biāo)辦公室，經(jīng)統(tǒng)計(jì)能夠形成一定的相對批量時(shí)，由招標(biāo)辦負(fù)責(zé)招標(biāo)采購；第四，對于各單位產(chǎn)品所需的單個(gè)配件、部件（如電機(jī)、回轉(zhuǎn)軸承等）則根據(jù)情況，用特殊處理的方式解決招標(biāo)采購。第五，將全

8、公司所需的辦公用品、勞保用品以及節(jié)日饋贈(zèng)品（如月餅等）集中起來，根據(jù)各單位上報(bào)的數(shù)量分類，形成相對批量統(tǒng)一招標(biāo)。通過以上五點(diǎn)做法措施，基本上形成了物資采購管理的相對批量化。2. 應(yīng)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)工具，突破傳統(tǒng)采購管理流程早在1996年，大連重工與大連理工大學(xué)合作，研究開發(fā)了39個(gè)計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)信息模塊，包括采購管理相關(guān)模塊，但在實(shí)際應(yīng)用中并沒有收到很好的效果。隨著集團(tuán)公司全面全方位推行招儀標(biāo)比價(jià)采購制度，原來各經(jīng)營單位獨(dú)立采購的管理流程遇了困難，由于各單位采購物資品種多，數(shù)量少，供應(yīng)商參與投標(biāo)的積極性不高，致使招議標(biāo)比價(jià)采購制度難于有效進(jìn)行。從企業(yè)的角度看，必須將采購物資形成批量。但是全廠近萬種

9、的采購物資，很難用手工進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，在這種情況下，計(jì)算機(jī)系統(tǒng)完全的在采購管理中得到了應(yīng)用，并連帶采購管理流程進(jìn)行了改變。首先，各經(jīng)營單位定期將所需要的各種物資輸入計(jì)算機(jī)采購管理系統(tǒng)，經(jīng)系統(tǒng)處理后，在招標(biāo)辦計(jì)算機(jī)系統(tǒng)輸出界面將自動(dòng)生成各種按時(shí)間、種類的物資需求相對批量歸類表。其次，招標(biāo)辦組織相關(guān)人員根據(jù)信息庫里供應(yīng)商的情況、市場價(jià)格以及物資需求情況進(jìn)行招標(biāo)，確定中標(biāo)供方單位。然后將中標(biāo)價(jià)格、中標(biāo)單位等招標(biāo)結(jié)果輸入采購管理系統(tǒng)。相應(yīng)地在各經(jīng)營單位系統(tǒng)輸出界面輸出相同結(jié)果。最后，各經(jīng)營單位將根據(jù)這一結(jié)果到中標(biāo)付款領(lǐng)取采購物資。在上述整個(gè)采購流程中，其實(shí)是應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)，把采購過程的業(yè)務(wù)和管理進(jìn)行了相

10、對的分工，由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)采購管理工作，各經(jīng)營單位負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)工作。另外，采購物資相對批量的形成只存在于理論數(shù)據(jù)中，而在具體的實(shí)物中并不完全存在，采購過程仍然由各經(jīng)營單位自己完成，不同的一點(diǎn)就是各經(jīng)營單位只從事業(yè)務(wù)，而不從事管理。這是采購管理業(yè)務(wù)流程新的突破。3. 強(qiáng)化采購技術(shù)，提高采購質(zhì)量在采購準(zhǔn)備過程階段，由集團(tuán)公司招標(biāo)辦公室根據(jù)采購物資的技術(shù)要素要求，以及用戶指導(dǎo)意見，組織營銷、質(zhì)量、技術(shù)等相關(guān)人員進(jìn)行事前培訓(xùn)，確定達(dá)到采購物資技術(shù)要求的供應(yīng)商質(zhì)量水平、信譽(yù)、采購價(jià)格范圍、交貨期等，然后通知滿足技術(shù)要求的供方單位進(jìn)行投標(biāo)。在確定中標(biāo)供方單位的同時(shí)，將簽協(xié)議，來保證采購質(zhì)量水平。4. 嚴(yán)格

11、分供方管理首先，根據(jù)各經(jīng)營單位對供方零部件、配件的使用情況反饋信息，由招標(biāo)辦牽頭，組織相關(guān)的技術(shù)、質(zhì)量管理人員定期不定期地對供方單位的質(zhì)量保證、技術(shù)條件等情況進(jìn)行檢查、評定。在檢查中，如果發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量、拖延交貨期、服務(wù)等問題，將直接取消合格供方單位資格，并通知各經(jīng)營單位，停止一切采購行為。其次，經(jīng)評定在合格的供方單位中，依據(jù)價(jià)格、質(zhì)量、信譽(yù)、服務(wù)等優(yōu)先原則，建立并形成競爭機(jī)制，進(jìn)一步提高采購水平。主要做法是：廣泛收集供方的市場信息（包括各經(jīng)營單位提供的、市場信息得到的、原來有的等），建立合格供方信息庫（包括價(jià)格、質(zhì)量、技術(shù)水平等）。在需要采購時(shí)，可直接根據(jù)信息庫提供的供方單位信息情況，通知其招標(biāo)

12、，這樣在招標(biāo)前，就已經(jīng)形成了信息競爭。最后，對于完成一些高技術(shù)水平配件的供方，集團(tuán)公司將組織相關(guān)人員對供方進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，來保證采購件的質(zhì)量。5. 嚴(yán)格管理，嚴(yán)肅考核 （1）建立、健全領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制 依據(jù)集團(tuán)公司分級分權(quán)管理體制，在采購管理中構(gòu)建了“采購價(jià)格集體決定”組織。集團(tuán)公司和各經(jīng)營單位分別成立了降成本領(lǐng)導(dǎo)小組和招議標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組。集團(tuán)公司成立由總經(jīng)理掛帥，總會(huì)計(jì)師（副總經(jīng)理）直接領(lǐng)導(dǎo)的“招標(biāo)辦公室”。負(fù)責(zé)全集團(tuán)公司采購招議標(biāo)管理工作,各經(jīng)營單位也成立了相應(yīng)的招標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)本單位具體產(chǎn)品或項(xiàng)目的采購、外協(xié)降成本和招議標(biāo)業(yè)務(wù)工作。為搞好這項(xiàng)工作公司規(guī)定做到了三到位：一是領(lǐng)導(dǎo)到位。按照責(zé)任明確的原則

13、，集團(tuán)公司和各經(jīng)營單位都成立由一把手親自掛帥、主管領(lǐng)導(dǎo)和有關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加的招議標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)小組，按照集體研究、民主決策、渠道公開、價(jià)格透明的工作制度辦事。二是機(jī)構(gòu)到位。首先，公司在財(cái)務(wù)處增設(shè)了專職的“招標(biāo)辦公室”，獨(dú)立行使物資采購招標(biāo)職能。主要職責(zé)是負(fù)責(zé)固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目、大修改造項(xiàng)目、大宗貨物的公開招議標(biāo)，控制采購的質(zhì)量和價(jià)格，依據(jù)采購管理辦法對各經(jīng)營單位及職能部門執(zhí)行情況進(jìn)行考核，并落實(shí)獎(jiǎng)懲措施。其次，組建了由審計(jì)監(jiān)察處、生產(chǎn)處、質(zhì)管處、設(shè)計(jì)研究院、財(cái)務(wù)處等職能部門和相關(guān)的經(jīng)營單位代表參加評標(biāo)小組，參與招標(biāo)、開標(biāo)、評標(biāo)、定標(biāo)的全過程。另外，根據(jù)招標(biāo)采購物資的不同，還組織相關(guān)專業(yè)部門參加評標(biāo)，形成

14、多專業(yè)技能互補(bǔ)的整體性結(jié)構(gòu)。三是人員到位。在集團(tuán)公司降成本領(lǐng)導(dǎo)小組和招標(biāo)辦公室配備了懂技術(shù)、懂營銷、懂成本、了解和熟悉招標(biāo)采購業(yè)務(wù)的人員從事這項(xiàng)工作。在其它關(guān)聯(lián)的職能部門和重點(diǎn)崗位也配備了具有較高業(yè)務(wù)素質(zhì)、責(zé)任心強(qiáng)和優(yōu)良思想品質(zhì)的采購人員。三年多來集團(tuán)公司按照始于教育終于教育、終生學(xué)習(xí)的人事方針，定期、不定期的對崗位人員進(jìn)行了三期156人次的培訓(xùn)、再教育，不斷提高了采購人員業(yè)務(wù)技能和道德素質(zhì)，使采購人員成就為既有業(yè)務(wù)技能又有職業(yè)道德的團(tuán)隊(duì)。（2）嚴(yán)格健全采購管理制度，嚴(yán)肅過程考核幾年來，大連重工以橫向分權(quán)自采、縱向統(tǒng)一協(xié)調(diào)的模式制定物資采購28項(xiàng)管理制度，組成一個(gè)管理制度控制網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。其中重點(diǎn)

15、幾項(xiàng)制度是：一是物資采購招議標(biāo)管理辦法，是“采購集體決定”的基本法。它確定了采購物資招議標(biāo)范圍及采購金額 1萬元以上的物資具備招議標(biāo)條件的必須進(jìn)行招議標(biāo)，不具備的要?jiǎng)?chuàng)造條件。它對產(chǎn)品外協(xié)件、配套件的招議標(biāo)管理程序以及獎(jiǎng)懲辦法進(jìn)行了規(guī)范。二是對外采、外協(xié)、擴(kuò)散合同審計(jì)管理辦法，規(guī)定了凡是采購物資必須簽訂經(jīng)濟(jì)合同。各經(jīng)營單位按年采購金額的不同，分級別（即20萬、5萬、1萬）報(bào)審計(jì)監(jiān)察處審核。三是采購物資種類歸集管理、關(guān)于確定物資采購標(biāo)底價(jià)的規(guī)定及進(jìn)一步完善外采、外協(xié)輸入軟盤規(guī)定的通知等規(guī)章制度，對每月采購情況匯總、降低采購金額計(jì)算方法和計(jì)算機(jī)動(dòng)態(tài)管理等進(jìn)行了規(guī)范。四是采購物資檢驗(yàn)管理制度，規(guī)定了大

16、宗物資及外協(xié)加工都要到質(zhì)量保證體系中確立的及經(jīng)招標(biāo)后中標(biāo)的定點(diǎn)“合格供方”采購，如果兩次驗(yàn)收不合格即取消該供方單位定點(diǎn)供貨和中標(biāo)資格。五是各類大宗物資、重點(diǎn)項(xiàng)目集中招標(biāo)定點(diǎn)采購?fù)ㄖ?guī)定了各經(jīng)營單位要在經(jīng)過公開招標(biāo)評標(biāo)后中標(biāo)的“合格供方”處采購。各經(jīng)營單位的財(cái)務(wù)部門要依據(jù)此通知控制和監(jiān)督價(jià)格，接收發(fā)票單位是否是中標(biāo)單位，方可請款支付、報(bào)銷。（3）以成本計(jì)劃作指導(dǎo)大連重工采購管理的全過程主要依據(jù)產(chǎn)品成本計(jì)劃為指導(dǎo)，嚴(yán)格各環(huán)節(jié)、各過程的費(fèi)用控制。三、實(shí)施效果1. 物資采購形成了相對批量化 通過采購管理工作和采購業(yè)務(wù)工作的理論分工，首先，打破了傳統(tǒng)管理工作與業(yè)務(wù)工作混為一談的局面，建立了分級分權(quán)的采

17、購管理制度，大大降低了采購管理成本；其次，通過上下兩級在采購物資的理論批量化與實(shí)際的非批量化的有機(jī)集合，創(chuàng)造了招議標(biāo)比價(jià)采購發(fā)揮能量的基本條件，從源頭上降低了采購成本，使各種生產(chǎn)成本不斷降低，提高了產(chǎn)品競爭能力。最后，采購物資的相對批量化，在很大程度上降低了采購人力成本，采購費(fèi)用得到了控制（1999年至2000年招標(biāo)采購情況如下）。 單位：萬元年份總采購金額其中：招議標(biāo)招議標(biāo)占總額%招議標(biāo)降低額1999209842014.19.6575.3200025060.99933.239.62215200125061.318119.372.31606.5（注：上表只是對招議標(biāo)采購方式前后的對比） 2. 采購管理實(shí)現(xiàn)了樸素的信息化大連重工采購物資由單件小批變?yōu)橄鄬ε炕某晒?shí)踐，主要得益于計(jì)算機(jī)采購管理系統(tǒng)的應(yīng)用，使理論的批量化和實(shí)際的非批量化的有機(jī)結(jié)合在采購過程中完全變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)在采購管理中成功應(yīng)用，減少了復(fù)雜的手工操作過程，縮短了采購時(shí)間。同時(shí)實(shí)現(xiàn)了采購信息的共享，減少了資金占用，加快了資金循環(huán)，使采購資金利用效率大大提高。3. 供應(yīng)鏈管理達(dá)到社會(huì)化大連重工對分供方的管理，適應(yīng)了企業(yè)走