標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營管控、目標(biāo)管理辦法

1、.標(biāo)桿企業(yè)的運(yùn)營管控、目標(biāo)管理辦法一、標(biāo)桿企業(yè)怎么做綜合運(yùn)營1、從本質(zhì)上講，運(yùn)營管理就是在一定資源條件下，“為達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)而采取的各種管理手段”。2、隨著“只要做、就能賺錢”的地產(chǎn)黃金時(shí)代的過去，很多房地產(chǎn)公司在咨詢公司的幫助下開始擴(kuò)充和完善運(yùn)營管理職能應(yīng)對項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的一系列問題。3、運(yùn)營管理管什么？根據(jù)企業(yè)的管理需求有三個(gè)階段：計(jì)劃管理型管理型運(yùn)營體系專業(yè)型運(yùn)營體系? 計(jì)劃管理?計(jì)劃管理?計(jì)劃管理?運(yùn)營績效管理?運(yùn)營績效管理?關(guān)鍵決策管理?關(guān)鍵決策管理?流程管理?流程管理?階段成果管理?階段成果管理?關(guān)鍵決策管理?關(guān)鍵決策管理?信息與知識管理?信息與知識管理?投資決策管理?目標(biāo)成本管

2、理?資金預(yù)算管理目前我司的運(yùn)營主要還是偏向于計(jì)劃管理、運(yùn)營績效管理、關(guān)鍵決策管理型，其余職能尤其是專業(yè)職能分散在集團(tuán)各職能中心，在一體化推進(jìn)上還存在很大的欠缺。4 、標(biāo)桿企業(yè)怎么做綜合運(yùn)營和計(jì)劃管理（一）恒大的“ 334”計(jì)劃管理“拿地到開盤 6 個(gè)月， 7 年 50 倍的增長速度，千億軍團(tuán)中發(fā)展最快的企業(yè)”，恒大通過“剛目標(biāo)、強(qiáng)督查及嚴(yán)考核”作為強(qiáng)執(zhí)行力的三板斧，概括起來就是“ 334”計(jì)劃管理模式。一、剛目標(biāo)： 3 級目標(biāo)層層分解，適度超前，壓力到人;.恒大的高速成長主要依賴恒大快周轉(zhuǎn)策略的貫徹落實(shí)，而快周轉(zhuǎn)最本質(zhì)的是搶前期時(shí)間，搶開盤節(jié)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)資金快進(jìn)快出。為此，恒大通常會(huì)按照適度從緊的

3、方式( 一般要求實(shí)現(xiàn) 6 個(gè)月開盤 ) 確定開盤節(jié)點(diǎn)，為搶時(shí)間趕進(jìn)度，恒大在明確大的節(jié)點(diǎn)后，會(huì)將目標(biāo)逐層分解，壓力到人，著力形成各司其職、各負(fù)其責(zé)、一級抓一級、層層抓落實(shí)的工作局面，具體而言，是通過三級目標(biāo)管理實(shí)現(xiàn)的：集團(tuán)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)地區(qū)年度計(jì)劃- 部門月度計(jì)劃。1. 項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)：以開盤節(jié)點(diǎn)倒排項(xiàng)目大節(jié)點(diǎn)，并在開盤后調(diào)整刷新2. 集團(tuán)各中心 / 地區(qū)公司年度計(jì)劃：兩級管理，確定各中心各地區(qū)年度關(guān)鍵目標(biāo)3. 部門月度計(jì)劃：在大節(jié)點(diǎn)的框架下自由，實(shí)現(xiàn)過程動(dòng)態(tài)管理在具體執(zhí)行過程中，為落實(shí)項(xiàng)目和年度經(jīng)營目標(biāo)要求，恒大主要通過部門月度計(jì)劃來實(shí)現(xiàn)過程的動(dòng)態(tài)管理?？傊ㄟ^上述三級目標(biāo)管理方式，首先在事項(xiàng)維度

4、，既實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)管理的適度超前，又實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目目標(biāo)到公司目標(biāo)再到部門和個(gè)人目標(biāo)的逐層分解和落實(shí)，壓力落實(shí)到個(gè)人，推動(dòng)項(xiàng)目目標(biāo)的達(dá)成 ; 其次在時(shí)間維度，也實(shí)現(xiàn)了框架下的自由，在大節(jié)點(diǎn)約束下，通過部門月度計(jì)劃來靈活應(yīng)對與匹配過程的動(dòng)態(tài)變化，使得項(xiàng)目計(jì)劃更可行更柔性。二、強(qiáng)督查：做好三個(gè)點(diǎn)，計(jì)劃推進(jìn)有統(tǒng)籌、有機(jī)制、有手段1. 有統(tǒng)籌：兩級計(jì)劃監(jiān)督部門統(tǒng)籌管理在計(jì)劃目標(biāo)明確出來以后，為狠抓落實(shí)，恒大在集團(tuán)和地區(qū)公司兩級分別設(shè)立了強(qiáng)勢的計(jì)劃監(jiān)督部門，來統(tǒng)籌計(jì)劃的推進(jìn)、過程的協(xié)調(diào)、監(jiān)督與考核工作，集團(tuán)管理中心負(fù)責(zé)集團(tuán)各中心、地區(qū)公司年度及月度計(jì)劃的制定、分解及考核，地區(qū)公司綜合計(jì)劃部則根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的地區(qū)公司

5、大計(jì)劃，分解落實(shí)到地區(qū)公司各部門，并且進(jìn)行過程的監(jiān)督和考核，通過兩級組織來強(qiáng)力推進(jìn)計(jì)劃的落實(shí)。2. 有機(jī)制： 2 級會(huì)議逐級定時(shí)排除過程風(fēng)險(xiǎn)與障礙為了順利推進(jìn)各項(xiàng)目工作按照預(yù)定目標(biāo)執(zhí)行，恒大特別強(qiáng)調(diào)通過集團(tuán)工程建設(shè)協(xié)調(diào)會(huì)和城市公司工程協(xié)調(diào)會(huì)兩級會(huì)議的方式來檢查工作完成情況，針對難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)及時(shí)預(yù)警，及時(shí)決策，并且通過會(huì)議迅速落實(shí)資源來排查解決。3. 有手段：“賽馬機(jī)制”與“ 3 不放過”除了過程中通過兩級會(huì)議針對過程風(fēng)險(xiǎn)、難點(diǎn)進(jìn)行管控及落實(shí)資源解決外，恒大還實(shí)行“內(nèi)部賽馬”機(jī)制，通過內(nèi)部通報(bào)排名手段來促進(jìn)各地區(qū)公司間的良性競爭。因此，恒大規(guī)定，每年年中、年底，由管理中心組織集團(tuán)相關(guān)部門對地區(qū)公

6、司的工程管理情況，主要從質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、銷售環(huán)境管理、成本控制管理、安全文明施工、材料;.管理及團(tuán)隊(duì)建設(shè)等七方面進(jìn)行評比、排名并公布。對于連續(xù)兩次以上排名位居倒數(shù)30%之列的公司，給予分管工程領(lǐng)導(dǎo)降職、降薪處分。另外，恒大強(qiáng)調(diào)計(jì)劃目標(biāo)的嚴(yán)肅性，過程的監(jiān)控考核也是基于目標(biāo)來分析評判的，為保障計(jì)劃執(zhí)行力度，杜絕過程中的推諉扯皮，恒大鮮明提出“三不放過”原則：沒有查清原因不放過，沒有落實(shí)責(zé)任人和責(zé)任單位不放過，沒有處理不放過。通過這樣的方式在全集團(tuán)范圍內(nèi)有效樹立了狠抓落實(shí)的企業(yè)文化，集團(tuán)任何決策半個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以到達(dá)集團(tuán)項(xiàng)目一線人員執(zhí)行。三、嚴(yán)考核：把住4 道關(guān)，讓考核有威力無盲點(diǎn)1. 抓重點(diǎn)攻難

7、點(diǎn)，防止工作避重就輕，杜絕漏網(wǎng)之魚和打醬油傳統(tǒng)很多企業(yè)也會(huì)進(jìn)行月度計(jì)劃考核，但是各部門在提報(bào)月度計(jì)劃時(shí)，往往會(huì)存在要么重要工作漏項(xiàng)缺項(xiàng)， 要么一些無關(guān)緊要的工作項(xiàng)也納入進(jìn)來，導(dǎo)致雖然部門計(jì)劃達(dá)成率很高，但往往項(xiàng)目重要節(jié)點(diǎn)沒有完成，那恒大在各部門月度計(jì)劃考核中是如何規(guī)避這些問題的呢?恒大明確要求工作計(jì)劃中不得出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)，不得出現(xiàn)完成難度過低、時(shí)間節(jié)點(diǎn)嚴(yán)重滯后、非主要 ( 重要 ) 工作內(nèi)容的計(jì)劃。為此，恒大明確了必須納入考核和禁止納入考核的兩大類工作項(xiàng)：(1) 必須納入考核的工作項(xiàng)恒大明確必須納入考核的工作項(xiàng)有三大類：一是工作計(jì)劃，指各部門自行填報(bào)的符合公司要求和集團(tuán)公司節(jié)點(diǎn)計(jì)劃要求的正常工

8、作計(jì)劃，為此，恒大特別梳理了項(xiàng)目開發(fā)從拿地到交樓8 大階段落到開發(fā)、設(shè)計(jì)、工程、營銷等各職能部門的 244 個(gè)工作項(xiàng)，明確要求這些工作項(xiàng)如果處于考核周期內(nèi)則必須納入部門月度計(jì)劃。如土地取得的各類有關(guān)工作節(jié)點(diǎn)、重要圖紙的設(shè)計(jì)及方案報(bào)審、開發(fā)報(bào)建取得的各種證照和批復(fù)、工程建設(shè)方面設(shè)計(jì)及施工單位定標(biāo)、相關(guān)重要合同的簽訂、重要工程節(jié)點(diǎn)的開工、完工、銷售、交樓方面重要的工作安排等。二是互提計(jì)劃：指各部門根據(jù)集團(tuán)節(jié)點(diǎn)及公司規(guī)定等要求提出的，在責(zé)任部門完成后方能進(jìn)行本部門工作的需求計(jì)劃。三是中層會(huì)及其他會(huì)議決議：指由公司領(lǐng)導(dǎo)主持的會(huì)議上需求部門提出的、會(huì)上確定時(shí)間節(jié)點(diǎn)的且與各項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)密切相關(guān)的會(huì)議決議，

9、均須納入每月計(jì)劃考核中，另外還有一個(gè)特殊情況，就是部門月計(jì)劃已經(jīng)審批通過， 新增的一些會(huì)議決議事項(xiàng)也需要再納入考核中，按正常工作計(jì)劃考核。;.上述三類計(jì)劃如果按時(shí)完成，則實(shí)際得分都為計(jì)劃分值的100%，未按時(shí)完成的實(shí)際得分為計(jì)劃分值的 60%，未完成不得分，由綜合計(jì)劃部考核。如果上述三大計(jì)劃出現(xiàn)缺項(xiàng)、漏項(xiàng)工作，則該工作項(xiàng)由綜合計(jì)劃部按照新增計(jì)劃進(jìn)行考核。另外，恒大還根據(jù)工作的重要程度與難度的不同設(shè)定了不同的計(jì)劃權(quán)重分值，一般為 1-3之間的整數(shù)，特殊工作可由公司主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行加分，但加分不超過部門當(dāng)月所有計(jì)劃分值總和的 20%。計(jì)劃分值先由各部門自行申報(bào)，未申報(bào)的，均默認(rèn)為“1” ; 凡集團(tuán)月計(jì)

10、劃分解到各部門的計(jì)劃工作及列入公司重要節(jié)點(diǎn)工作計(jì)劃，分值原則上為3。通過這樣的方式，就實(shí)現(xiàn)了在部門月度計(jì)劃中抓重點(diǎn)抓難點(diǎn)，同時(shí)有效的驅(qū)動(dòng)了部門工作與項(xiàng)目工作的承接、部門之間的協(xié)同以及會(huì)議決議的落實(shí)。(2) 禁止納入考核的工作項(xiàng)同時(shí)，為防止各部門避重就輕，上報(bào)一些無足輕重的工作計(jì)劃來影響達(dá)成率，干擾重點(diǎn)工作，確?？己丝陀^，恒大要求各部門上報(bào)的工作計(jì)劃中不能包含難度過低、非主要( 重要)工作內(nèi)容的計(jì)劃，恒大稱之為混分計(jì)劃。原則上混分計(jì)劃不得上報(bào)，但混分計(jì)劃一旦上報(bào)不允許取消，仍然由綜合計(jì)劃部考核完成情況但不得分，計(jì)劃分值依然納入計(jì)劃總分值進(jìn)行完成率計(jì)算。2. 推動(dòng)部門間協(xié)作，關(guān)聯(lián)部門考核成績納入績

11、效分?jǐn)?shù)為防止部門計(jì)劃考核后各部門自掃門前雪的情況，進(jìn)一步提高各部門協(xié)作，發(fā)揮計(jì)劃考核的激勵(lì)和約束作用，恒大要求部門考核分為本職工作完成率考核和關(guān)聯(lián)部門工作完成率考核，最終績效完成率 =80%×本部門當(dāng)月實(shí)際計(jì)劃完成率+20%×關(guān)聯(lián)部門或公司當(dāng)月平均實(shí)際計(jì)劃完成率。舉個(gè)例子，開發(fā)部 80%的績效完成率參照本職工作考核， 20%的績效完成率與對應(yīng)工程部、總工室、招投標(biāo)部的本職平均實(shí)際計(jì)劃完成率掛鉤，其他部門依此類推。3. 根據(jù)不同部門特性分類考核，通過修正系數(shù)防止鞭打快牛不同部門之間的工作難易程度和可控程度都不同，往往一線業(yè)務(wù)部門如工程部計(jì)劃工作項(xiàng)難度要高一些，工作量也更大，而

12、支持部門如人力資源或者財(cái)務(wù)則要相對容易一些，所以為保障各部門考核的合理性，防止鞭打快牛，恒大根據(jù)部門特性的差異制定了不同的部門計(jì)劃完成率目標(biāo)值。比如開發(fā)部計(jì)劃完成率的基準(zhǔn)指標(biāo)為70%;招投標(biāo)部、總工室計(jì)劃完成率基準(zhǔn)指標(biāo)為75%;其他各職能部門或業(yè)務(wù)部門計(jì)劃完成率基準(zhǔn)指標(biāo)為95%。從而各部門最終考核完成率是根據(jù);.上述各部門績效完成率與計(jì)劃完成率指標(biāo)目標(biāo)值的比值確定的，且以此作為各部門當(dāng)月獎(jiǎng)金系數(shù)的評定依據(jù)。具體計(jì)算公式如下：考核完成率 =績效完成率 / 計(jì)劃完成率指標(biāo)× 100%。4. 一條線盯到底，持續(xù)跟蹤讓計(jì)劃有始有終為推動(dòng)重要工作項(xiàng)的完成， 恒大明確了工作項(xiàng)的考核追蹤機(jī)制。若同

13、一計(jì)劃未按時(shí)完成、需求部門多次在會(huì)議上提出的，進(jìn)行重復(fù)考核。比如，某條計(jì)劃被提出，設(shè)定計(jì)劃分值為3分，但在下一次會(huì)上因未按要求時(shí)間完成被再次提出，則該計(jì)劃首先按未完成考核，扣罰計(jì)劃分值，并再次按新制定的時(shí)間重新納入考核，依次類推，直至完成為止。綜上所述，恒大首先在計(jì)劃目標(biāo)制定環(huán)節(jié)，通過目標(biāo)的3 級分解，一級盯一級，實(shí)現(xiàn)了壓力到個(gè)人的傳遞 ; 在計(jì)劃的執(zhí)行環(huán)節(jié)， 管好 3 個(gè)點(diǎn)，通過兩級計(jì)劃管理部門實(shí)現(xiàn)整體統(tǒng)籌監(jiān)督與推進(jìn)，通過會(huì)議實(shí)現(xiàn)過程的協(xié)調(diào)與風(fēng)險(xiǎn)控制，通過賽馬機(jī)制促進(jìn)內(nèi)部良性競爭，有效的保障了計(jì)劃的執(zhí)行效果 ; 在計(jì)劃的最終考核環(huán)節(jié)，把好4 道關(guān)，通過重難點(diǎn)工作項(xiàng)、對部門協(xié)同的引導(dǎo)，并且根據(jù)

14、不同部門特性制定不同考核系數(shù)防止鞭打快牛，最終通過一條線盯到底的方式持續(xù)跟蹤，讓計(jì)劃有始有終，從而整體保障了計(jì)劃強(qiáng)執(zhí)行力，有效的支撐了恒大速度傳奇，這種“ 334”計(jì)劃管理模式值得行業(yè)學(xué)習(xí)與借鑒。（二）、萬科“1363 管控體系”2004 年到 2007 年，萬科高速增長，收入年年翻番， 2007 年達(dá)到了 523.6 億元，之后卻連續(xù)三年在 500 億元附近徘徊。萬科總結(jié)的經(jīng)驗(yàn)是過分依賴數(shù)據(jù)，過于依賴西式管理工具有關(guān)。比如常用的杜邦分解公式，它是從財(cái)務(wù)角度評價(jià)企業(yè)績效的一種經(jīng)典方法，可以有效地評價(jià)公司贏利能力和股東權(quán)益回報(bào)水平。但隨著企業(yè)越來越大，各部門越來越想體現(xiàn)自身的價(jià)值，報(bào)上來的數(shù)據(jù)也

15、越來越多，這些信息真實(shí)與否？不良信息隱瞞不報(bào)怎么辦？管理是為經(jīng)營服務(wù)的，不是為指標(biāo)服務(wù)的。這樣會(huì)不會(huì)導(dǎo)致管理工作浮于表面，是不是就變成了為指標(biāo)而管理，為管理而管理。2008 年，萬科把指標(biāo)化的管理工具大都廢掉了，因?yàn)樗鼈儗?dǎo)致的負(fù)作用已經(jīng)顯現(xiàn)了：機(jī)構(gòu)臃腫，管理費(fèi)用增高，人員增多，事情增多，管理績效下降，結(jié)果是偏離市場和用戶。（這塊，萬科不下指標(biāo)是最早的，但大部分房地產(chǎn)企業(yè)還沒有實(shí)施，重點(diǎn)是后面的1363 管控體系）為改變這些問題， 萬科原創(chuàng)了“1363 管控體系”：用變化消滅計(jì)劃， 用溝通消滅數(shù)據(jù)。;.“1”，是指每月一次的月度例會(huì)，這是總部與區(qū)域、一線公司負(fù)責(zé)人都要參加的聯(lián)席會(huì)議，大家匯總市場

16、情況，總結(jié)上月各公司的業(yè)務(wù)質(zhì)量，尋找問題，總結(jié)一些教訓(xùn)，表現(xiàn)好的介紹經(jīng)驗(yàn)，公司再提一些要求，做一些修正；“3”，指月度例會(huì)還要解決未來3 個(gè)月的經(jīng)營安排問題，根據(jù)上月發(fā)生的市場變化，對未來 3 個(gè)月的經(jīng)營安排工作進(jìn)行調(diào)整。有了月度工作例會(huì)滾動(dòng)實(shí)施的這個(gè)“ 1”和“ 3”，公司運(yùn)營基本上就不會(huì)出現(xiàn)大錯(cuò)了，因?yàn)檫@種機(jī)制可以覆蓋同期的變化，讓萬科可以發(fā)現(xiàn)問題并實(shí)施應(yīng)對；“6”，指 6 個(gè)季度的滾動(dòng)經(jīng)營計(jì)劃，作為季度工作會(huì)議中的例行安排，意味著每季都要修訂一次跨度達(dá) 6 個(gè)季度的滾動(dòng)經(jīng)營計(jì)劃，這樣一來，就保證了每個(gè)季度都不會(huì)落空，都處于可控狀態(tài)；最后一個(gè)“ 3”，是未來 3 年的事業(yè)計(jì)劃書，這個(gè)每年要

17、檢討一次。它是現(xiàn)在和未來的連接點(diǎn)，要覆蓋未來。總體來說， “1363”兼顧了不同時(shí)效的需要， 確保萬科隨時(shí)根據(jù)市場變化隨時(shí)修正計(jì)劃中的偏差。二、標(biāo)桿企業(yè)的目標(biāo)、指標(biāo)管理辦法（一）考核指標(biāo)的設(shè)置研究房地產(chǎn)項(xiàng)目主要評價(jià)指標(biāo)概述財(cái)務(wù)緯度指標(biāo)收益類： 凈利潤 / 結(jié)轉(zhuǎn)收入 / 結(jié)轉(zhuǎn)成本效率類： 銷售凈利潤率 / 投資收益率 IRR/ 成本利潤率資產(chǎn)類： NPV資金類：經(jīng)營性現(xiàn)金流 / 資金平衡時(shí)間客戶緯度指標(biāo)項(xiàng)目品牌：知名度 / 認(rèn)知度 / 美譽(yù)度客戶滿意度：規(guī)劃設(shè)計(jì)/ 銷售服務(wù) / 工程質(zhì)量 / 物業(yè)服務(wù) / 工程維修等的客戶滿意度運(yùn)營緯度指標(biāo)進(jìn)度：關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的達(dá)成質(zhì)量：設(shè)計(jì)圖紙、工程質(zhì)量等安全：是否

18、發(fā)生重大安全事故;.專業(yè)管理：銷售目標(biāo)的達(dá)成、成本目標(biāo) 的達(dá)成能力緯度指標(biāo)人員的培養(yǎng)，人員能力的提高知識的貢獻(xiàn)程度，利于后續(xù)項(xiàng)目管理的提升標(biāo)桿企業(yè)對這些指標(biāo)的設(shè)置、加權(quán)系數(shù)的研究：1、萬科 ( 成熟期 )考核方式： 1、總公司統(tǒng)一考核為主； 2、以平衡記分卡（ BSC）為主； 3、基于戰(zhàn)略調(diào)整指標(biāo)：年度對區(qū)域公司考核框架中，營運(yùn)資本周轉(zhuǎn)率權(quán)重占 20%，土地儲(chǔ)備周轉(zhuǎn)期權(quán)重 5%，客戶忠誠度標(biāo)準(zhǔn)分 15%，客戶推薦購買意向得分占 10%，項(xiàng)目運(yùn)營占 15%，工程管理質(zhì)量占 8%，物業(yè)管理質(zhì)量占 7%，人力投入產(chǎn)出占 10%，關(guān)鍵人員價(jià)值流失率 5%，優(yōu)才成長指數(shù)占 5%。對城市公司的考核框架中，

19、有五項(xiàng)基準(zhǔn)指標(biāo)，分別是：凈利潤、集團(tuán)資源回報(bào)率、銷售收入、客戶滿意度、員工滿意度，得分較高的或者排名靠前的可作為加分項(xiàng)，結(jié)合區(qū)域公司專業(yè)部門的評價(jià)、業(yè)務(wù)計(jì)劃完成情況后作為打分。特點(diǎn)是：1. 指標(biāo)維度及權(quán)重比較均衡2. 客戶維度占較大比重3、體現(xiàn)“周轉(zhuǎn) / 效率、客戶忠誠、人才培養(yǎng)”的戰(zhàn)略導(dǎo)向2、龍湖（快速擴(kuò)張期）龍湖的績效考核體系，突出以下幾點(diǎn)：1）明確的戰(zhàn)略意義： 龍湖的績效管理服務(wù)于組織戰(zhàn)略，績效管理策略以組織戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，其運(yùn)用的目的在于組織戰(zhàn)略意圖的傳遞、員工能力和潛力的提升；2、簡單的考核手段：龍湖績效管理重在“管理”而非“考核”。龍湖通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髁鞒檀龠M(jìn)實(shí)現(xiàn)績效的目的，并認(rèn)為過度量

20、化目標(biāo)可能會(huì)導(dǎo)致偏離管理初衷，如：如果給投資發(fā)展部員工設(shè)定“每年拿地100 萬平米”的量化指標(biāo)，很可能導(dǎo)致激勵(lì)員工不顧成本拿地的結(jié)果。3、高效的績效文化：龍湖績效管理發(fā)生效力的關(guān)鍵在于其高效的績效文化、內(nèi)部有著正確的績效價(jià)值觀和氛圍。除了績效評估之外，龍湖每年都為所有員工進(jìn)行個(gè)人潛力評估，用;.綠燈、黃綠燈、黃燈、紅黃燈、紅燈等幫助員工更好地認(rèn)識自己的優(yōu)勢和短板，將工作與發(fā)展平衡起來。龍湖對區(qū)域公司的考核指標(biāo)有以下幾個(gè)方面： 1 、結(jié)算凈利潤占 15%； 2、銷售凈利潤率占 10%；3、銷售回款占 10%；4、項(xiàng)目融資占 5%；5、預(yù)算資金偏差率、月度資金計(jì)劃偏差率分別占 5%；客戶忠誠度占

21、20%；相對于本地最大競爭對手規(guī)模的增速占 20%；員工的敬業(yè)度占 10%。特點(diǎn)：1、戰(zhàn)略導(dǎo)向，“做大、做強(qiáng)、持續(xù)領(lǐng)先”2、基于客觀指標(biāo)考核，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)指標(biāo)3、內(nèi)部運(yùn)營維度也強(qiáng)調(diào)對戰(zhàn)略的支撐，較少關(guān)注內(nèi)部管理3、華潤（快速擴(kuò)張期）對區(qū)域公司的績效考核中KPI 占到了 85%，關(guān)鍵管理主題15%KPI 指標(biāo)中，凈利潤占 10%、簽約面積占 42%，動(dòng)態(tài)稅后利潤率占 5%，動(dòng)態(tài) ROIC(投資回報(bào)率 ) 占 15%，客戶綜合滿意度占 3%，增值服務(wù)推廣比例占 10%，開發(fā)效率（拿地到開盤）占15%。特點(diǎn)1、體現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)向：高效、復(fù)制、快速去化等2、關(guān)注商業(yè)模式和管理關(guān)注點(diǎn)（如增值服務(wù)）3、強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)

22、指標(biāo)華潤的指標(biāo)考核還有一個(gè)原則，就是體現(xiàn)公平，每個(gè)指標(biāo)設(shè)置了三個(gè)值， 1、標(biāo)桿值； 2、基本值； 3、最低值。達(dá)到基本值或完成預(yù)算為 100 分，高于內(nèi)部優(yōu)秀值為 150 分，低于內(nèi)部較差值為 50 分。如預(yù)算做高了， 但沒完成，只要高于內(nèi)部平均值， 也不吃虧；若預(yù)算做低了，即使完成也只能得 100 分，占不了便宜。（二）標(biāo)桿企業(yè)如何確立指標(biāo)華夏幸?；鶚I(yè)的TOPK體系華夏幸福基業(yè)的 TOPK體系實(shí)際是“戰(zhàn)略執(zhí)行計(jì)劃管理績效考核”三位一體的管理體系，關(guān)鍵是單個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)符合戰(zhàn)略目標(biāo)、項(xiàng)目實(shí)施符合項(xiàng)目既定目標(biāo)、以考核為手段控制項(xiàng)目實(shí)施節(jié)奏。亮點(diǎn)借鑒：;.1、以戰(zhàn)略目標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)制定項(xiàng)目計(jì)劃，避免項(xiàng)目投

23、資與戰(zhàn)略脫節(jié)，保證戰(zhàn)略的執(zhí)行，并以績效考核為手段促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成。2、“二上二下” 的溝通過程，保證各利潤中心目標(biāo)與集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致，降低下級單位對指標(biāo)的抵觸，避免集團(tuán)“強(qiáng)制攤派”。3、通過項(xiàng)目成功標(biāo)尺和關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制，保證每個(gè)新開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)都在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，都是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐。一、 TOPK體系的含義“TOPK體系”可分為三部分：1、TO：基于戰(zhàn)略規(guī)劃確定目標(biāo)（團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、經(jīng)營模擬、策略、預(yù)算）；2、P：基于目標(biāo)制定項(xiàng)目計(jì)劃（項(xiàng)目目標(biāo)、經(jīng)營方案、項(xiàng)目計(jì)劃、資源計(jì)劃、任務(wù)）；3、K：基于目標(biāo)和計(jì)劃確定業(yè)績考核指標(biāo)（KPI、KQA/KMA）。二、 TOPK體系在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的位置支

24、撐華夏幸福基業(yè)多業(yè)態(tài)、全價(jià)值鏈發(fā)展的TOPK體系對公司的運(yùn)營起著十分重要的作用。TOPK體系處于戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行階段，是戰(zhàn)略從規(guī)劃到實(shí)現(xiàn)的過程。TOPK體系以戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)為目的、以項(xiàng)目實(shí)施為支撐、以計(jì)劃管理為實(shí)施方法、以績效考核為評價(jià)、以KQA/KMA（季度 /月度關(guān)鍵任務(wù)考核）為過程控制手段，形成PDCA循環(huán)。三、 TOPK體系的實(shí)施步驟1. TO 表的編制傳統(tǒng)上目標(biāo)由上級制定，然后落實(shí)到下級，是一種單向過程。由于缺乏溝通，目標(biāo)制定中可能存在不合理性，且目標(biāo)在自上而下的分解過程中可能喪失一致性，如此種種，直接導(dǎo)致執(zhí)行力不足。為使目標(biāo)能制定得科學(xué)、分解得合理，執(zhí)行得有效，必須注重上下級的溝通。華夏幸福

25、基業(yè)集團(tuán)與各事業(yè)部/ 大區(qū)之間形成“ 二下二上 ”的溝通流程，確定、分解目標(biāo)，編制 TO表。一下：集團(tuán)將確定的集團(tuán)年度預(yù)算目標(biāo)分解并下達(dá)至各事業(yè)部/ 大區(qū)；一上：各事業(yè)部 / 大區(qū)基于已實(shí)施項(xiàng)目的盤點(diǎn)和新增項(xiàng)目的預(yù)測編制并匯總本事業(yè)部/ 大區(qū) TO表（回款額、支出額及凈現(xiàn)金流），上報(bào)集團(tuán)審核；二下：集團(tuán)審核各事業(yè)部 / 大區(qū) TO表，關(guān)注 TO表指標(biāo)與集團(tuán)目標(biāo)的一致性以及項(xiàng)目進(jìn)度、費(fèi)用支出和銷售回款預(yù)測的合理性，出具并下達(dá)審核意見；二上：各事業(yè)部 / 大區(qū)根據(jù)集團(tuán)審核意見調(diào)整并再次上報(bào)，完成并確認(rèn)TO表。2、 P ：保證 TO表目標(biāo)達(dá)成的過程控制;.1）為保證項(xiàng)目目標(biāo)與集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的一致性

26、，集團(tuán)通過立項(xiàng)管理程序進(jìn)行過程控制，由項(xiàng)目投資委員會(huì)和各專業(yè)評審小組對各環(huán)節(jié)進(jìn)行評審。2）對各類項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度的把控，集團(tuán)通過控制項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)來實(shí)現(xiàn)，針對開發(fā)類、基建類、產(chǎn)業(yè)園區(qū)等不同類型的項(xiàng)目分別控制不同關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。3）該階段主要工作成果包括資源匹配計(jì)劃表、項(xiàng)目成功標(biāo)尺、項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃（關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)計(jì)劃）以及職能部門工作計(jì)劃等。3、K：績效考核指標(biāo)的確定（KPI、KQA/KMA）在運(yùn)營過程中，必須通過組織績效考核監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施過程，保障公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。通過 TO表、 KPI 指標(biāo)庫形成各利潤中心年度 KPI 考核指標(biāo)及權(quán)重，通過項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃、部門日常工作事項(xiàng)提取 KQA/KMA考核指標(biāo)（計(jì)劃任務(wù)考核

27、）。考核中，執(zhí)行定量與定性相結(jié)合的考核機(jī)制。定量考核 ：KQA/KMA考核結(jié)果由集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營中心根據(jù)考核實(shí)際結(jié)果計(jì)算得出；KPI 考核結(jié)果由集團(tuán)計(jì)劃運(yùn)營中心負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)收集，并根據(jù)業(yè)績合同約定的評分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算得出。定性考核 ：由董事長進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)維度包括戰(zhàn)略、運(yùn)營、組織發(fā)展、工作質(zhì)量等。四、 TOPK實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)1、確保項(xiàng)目指標(biāo)切合實(shí)際且與集團(tuán)整體目標(biāo)一致集團(tuán)下達(dá)目標(biāo)后，各利潤中心基于項(xiàng)目進(jìn)行測算，并通過現(xiàn)有資源匹配來檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的可實(shí)施性。對于無法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，各利潤中心提出資源匹配方案和計(jì)劃上報(bào)集團(tuán)，集團(tuán)從全局角度進(jìn)行資源協(xié)調(diào)或目標(biāo)調(diào)整，保證集團(tuán)和各利潤中心對最終目標(biāo)的一致認(rèn)可，避免分歧。2、 通過項(xiàng)目成功標(biāo)尺保證項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)每個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)各不相同， 這就需要通過項(xiàng)目成功標(biāo)尺對項(xiàng)目目標(biāo)加以引導(dǎo)和明確， 避免盲目進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，使每個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)都在集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，都是集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐。3、通過項(xiàng)目關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)控制現(xiàn)金流量和TO表的實(shí)現(xiàn)TO表關(guān)注的是回款額、支出額及凈現(xiàn)金流，而回款和支出與項(xiàng)目開發(fā)進(jìn)度緊密相關(guān)，通過項(xiàng)目開發(fā)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)的控制， 就在總體上把控住了資金的支出與流入， 也就確保了 TO表目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。碧桂園總公司對區(qū)域公司、區(qū)域公司對項(xiàng)目公司采取薪資包干、月底考核、年底考核的形式。;.一是年初下達(dá)考核指標(biāo)