1304管理案例分析試卷(word)

1、試卷代號(hào)： 1304管理案例分析試題2011 年 7 月一、將你的學(xué)號(hào)、姓名及分校（工作站）名稱填寫在答題紙的規(guī)定欄內(nèi)口考試結(jié)束后，把試卷和答題紙放在桌上，試卷和答題紙均不得帶出考場(chǎng)。監(jiān)考人收完考卷和答題紙后才可離開考場(chǎng)。二、仔細(xì)讀懂題目的說(shuō)明，并按題目要求答題。答案一定要寫在答題紙的指定位置上，寫在試卷上的答案無(wú)效。三、用藍(lán)、黑圓珠筆或鋼筆（含簽字筆）答題，使用鉛筆答題無(wú)效。一、案例選擇題（每小問(wèn)4 分，每道題20 分，共 40 分。根據(jù)每個(gè)案例所講述的內(nèi)容，對(duì)題后所列的每道選擇題，按題中具體要求選出正確答案）（一）賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)行為賈炳燦同志是1984 年調(diào)任上海液壓件三廠廠長(zhǎng)的。他原是上海

2、高壓油泵廠廠長(zhǎng)，治廠有方，使該廠連獲“行業(yè)排頭兵”與“優(yōu)秀企業(yè)”稱號(hào)，已是頗有名望的管理干部了。這次是他主動(dòng)向局里請(qǐng)求，調(diào)到這問(wèn)題較多的液壓件三廠來(lái)的。局里對(duì)他能迅速改變這廠的落后面貌寄予厚望。賈廠長(zhǎng)到任不久，就發(fā)現(xiàn)原有廠紀(jì)廠規(guī)中確有不少不盡合理之處，需要改革。 但他覺(jué)得先要找到一個(gè)能引起震動(dòng)的突破口，并能改得公平合理，令人信服。他絡(luò)于選中了一條。原來(lái)廠里規(guī)定，本廠干部和職工，凡上班遲到者一律扣當(dāng)月獎(jiǎng)金1 元。他覺(jué)得這規(guī)定貌似公平，其實(shí)不然。因?yàn)楦刹總儼l(fā)現(xiàn)自己可能來(lái)不及了，便先去局里或公司兜一圈再來(lái)廠，有個(gè)堂而皇之的因公晚來(lái)借口免于受罰，工人則無(wú)借口可依。廠里400 來(lái)人，近半數(shù)是女工，孩子?jì)?/p>

3、媽，家務(wù)事多，早上還要送孩子上學(xué)或人園，有的甚至得抱孩子來(lái)廠人托，本廠未建家屬宿舍，職工散住全市各地，運(yùn)的途中要換乘一兩趟車，還有人住在浦東，要擺渡上班。碰上塞車停渡，尤其雨、雪、大霧，盡管提前很早出門，仍難免遲到。他們想遷來(lái)工廠附近，無(wú)處可遷，要調(diào)往住處附近工廠，很難成功，女工更難辦！所有這些，使遲到不能責(zé)怪工人自己。賈廠長(zhǎng)認(rèn)為應(yīng)當(dāng)從取消這條廠規(guī)下手改革。有的干部提醒他，莫輕舉妄動(dòng)，此禁一開，紀(jì)律松弛，不可收拾，又說(shuō)別的廠還設(shè)有考勤鐘，遲到一次扣10 元，而且是累進(jìn)或罰款、第二次罰20 元，三次罰30 元。我們才扣1 元，算個(gè)啥？但賈廠長(zhǎng)斟酌再三，這條一定得改、，因一元錢雖少，工人覺(jué)得不公、

4、不服、氣不順，就影響到工作積極性。于是在 3 月末召開的全廠職工會(huì)上，他正式宣布，從4 月 1 日起，工人遲到不再扣獎(jiǎng)金，并說(shuō)明理由。這項(xiàng)政策的確引起了全廠的轟動(dòng)，職工們報(bào)以熱烈的掌聲。不過(guò)賈廠長(zhǎng)又補(bǔ)充道： “遲到不扣獎(jiǎng)金，是因?yàn)槌Ｓ锌陀^原因。但早退側(cè)不可原諒，因?yàn)樨?zé)在自己，理應(yīng)重罰；所以凡未到點(diǎn)麗提前洗手、洗澡、吃飯者，要扣半年獎(jiǎng)金!”這有時(shí)等于幾個(gè)月的工資啊。賈廠長(zhǎng)覺(jué)得這條補(bǔ)充規(guī)定跟前面取消原規(guī)定同樣公平合理，但工A 們卻反應(yīng)冷淡。新廠規(guī)頒布不久，發(fā)現(xiàn)有七名女工提前2 分鐘至 3 分鐘不等去洗澡。人事科請(qǐng)示怎么辦，賈廠長(zhǎng)斷然說(shuō)到：“照廠規(guī)搏扣她們半年獎(jiǎng)金，這才能令行禁止嘛?！庇谑翘幏值母媸?/p>

5、貼了出來(lái)。次日中午，賈廠長(zhǎng)偶過(guò)長(zhǎng)門，遇上了受罰女工之一的小郭，問(wèn)她道：“罰了你，服氣不？”小郭不理而疾走，老賈追上幾步，又問(wèn)。小郭怏怏然扭頭道：“有什么服不？還不是你廠長(zhǎng)說(shuō)了算！”一邊離去一邊喃喃地說(shuō)：“你廠長(zhǎng)大人可曾上女澡堂去看過(guò)那像啥樣子？”賈廠長(zhǎng)默然。他想： “我是男的，怎么會(huì)去過(guò)女澡堂？”但當(dāng)天下午趁澡堂還沒(méi)開放，跟總務(wù)科長(zhǎng)老陳和工會(huì)主席老梁一塊去看了一趟女澡堂。原來(lái)這澡堂低矮狹小，破舊陰暗；一共才設(shè)有12 個(gè)淋浴噴頭，其中還有3個(gè)不太好用，賈廠長(zhǎng)想，全廠194 個(gè)女工，分兩班也每班有近百人，淋一次浴要排多久隊(duì)？下了小夜班洗完澡，到家該幾點(diǎn)了？明早還有家務(wù)活要干呢。她們對(duì)早退受罰不服，

6、是有道理的，看來(lái)制定這條廠規(guī)時(shí)，對(duì)這些情況欠調(diào)查了解了 .下一步怎么辦？處分布告已經(jīng)公布了，難道又收回不成？廠長(zhǎng)新到任訂的廠規(guī)，馬上又取消或更改，不就等于廠長(zhǎng)公開認(rèn)錯(cuò)，以后還有啥威信？私下悄悄搬消她們的處分，以后這一條廠規(guī)就此不了了之，行不？賈廠長(zhǎng)皺起了眉頭。1. 賈廠長(zhǎng)在制定新的規(guī)章制度時(shí)，剛開始由于沒(méi)有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說(shuō)明賈廠長(zhǎng)只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理，有用那一種人性觀來(lái)實(shí)施管理的傾向？ （ A） A經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論。2如果賈廠長(zhǎng)認(rèn)定要用經(jīng)濟(jì)杠桿來(lái)管理員工，你認(rèn)為他應(yīng)該怎樣對(duì)待剛剛公布的關(guān)于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既

7、保住領(lǐng)導(dǎo)威信又使員工心服口服? （ D）D徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙3請(qǐng)運(yùn)用利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論來(lái)判斷賈廠長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)方式屬于哪種類型？（ B） B. 開明和權(quán)威式4利克特的領(lǐng)導(dǎo)行為理論被稱為（ C） C 管理系統(tǒng)理論5案例中賈廠長(zhǎng)制定政策時(shí)仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗(yàn)來(lái)解決上海液壓件三廠的新問(wèn)題，這樣做出的決定屬于哪種個(gè)體決策因素？（ B）B克服心理定勢(shì)（二）組織中的工作崗位職責(zé)應(yīng)該明確一個(gè)機(jī)床操作工把大量的機(jī)油灑在他機(jī)床周圍的地面上。車間主任叫操作工把灑掉的機(jī)油清掃干凈，操作工拒絕執(zhí)行， 理由是工作說(shuō)明書里并沒(méi)有包括清掃的條文。車間主任顧不上去查工作說(shuō)明書上的原文，就找來(lái)一名

8、服務(wù)工做清掃。 但服務(wù)工同樣拒絕，他的理由是工作說(shuō)明書里也沒(méi)有包括這一類工作。豐間主任威脅說(shuō)要把他解雇，因?yàn)檫@種服務(wù)工是分配到車間來(lái)做雜務(wù)的臨時(shí)工。服務(wù)工勉強(qiáng)同意，但是千完之后立即向公司投訴。有關(guān)人員看了投訴后，審閱了三類人員的工作說(shuō)明書：機(jī)床操作工、服務(wù)工和勤雜工。機(jī)床操作工的工作說(shuō)明書規(guī)定：操作工有責(zé)任保持機(jī)床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)，但并未提及清掃地面。服務(wù)工的工作說(shuō)明書規(guī)定；服務(wù)工有責(zé)任以各種方式協(xié)助操作工，如領(lǐng)取原材料和工具，隨叫隨到，即時(shí)服務(wù)，但也投有明確寫明包括清掃工作。勤雜工的工作說(shuō)明書中確實(shí)包含了各種形式的清掃，但是他的工作時(shí)間是從正常工人下班后開始。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該案例后

9、，對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：6你認(rèn)為出現(xiàn)這一分歧的最撮本原臣是：（ C） C. 工作說(shuō)明書不夠明確、具體和全面7對(duì)于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決?（ D）D對(duì)服務(wù)工要進(jìn)行表?yè)P(yáng)8認(rèn)為該公司在管理上不需任何改進(jìn)之處的是（ C ）C 要求員工必須無(wú)條件地服從領(lǐng)導(dǎo)9工作分析中常用的分析方法是（ C） C問(wèn)題分析10作為一名職工，我們可以將自己描述為：生動(dòng)性的詞語(yǔ)是（ D） D. 總是二、案例分析艟（每小問(wèn)10 分，每道題30 分， # 60 分）（一）案例：中日合資潔麗日用化工公司十幾年前，潔麗公司與日本麗斯公司進(jìn)行技術(shù)合作，向國(guó)內(nèi)引進(jìn)該公司麗斯品牌的化妝品，雙方各投資40%，另有 20%由建廠當(dāng)?shù)剜l(xiāng)鎮(zhèn)的

10、個(gè)體戶-出資建成。日本麗斯品牌在日奉不出名，由于中國(guó)當(dāng)時(shí)開放不久，日用化I品和化妝品缺乏，大家也不在乎名牌。十幾年來(lái)，合資生產(chǎn)的麗斯牌，在江南一帶頗具知名度，有熬百個(gè)專柜遍布城鄉(xiāng)各地的小百貨商店，并有幾百位化妝師（銷售與堆廣）和美容店。近兩三年由于人們消費(fèi)水平提高，以及不少歐美品牌進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)， 麗斯牌在人們心目中地位下降， 銷路萎縮， 此時(shí)那幾個(gè) 20%份額的小股東希望出讓股份撤資。假使你是潔麗公司的負(fù)責(zé)人，你有哪些應(yīng)對(duì)策略和方案？弊；答：根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：11.請(qǐng)你列出三種可能的方案；12.請(qǐng)你分析比較這三種方案的剃與13.現(xiàn)在請(qǐng)你作為管理顧問(wèn)，幫助潔麗公司的負(fù)責(zé)人做出合適

11、的方案選擇。11、有三種可能方案: （ 1）品牌重新定位。(2) 收購(gòu)散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究毓沙^(guò)50% 然后找一流的廠商技術(shù)合作或代理一流產(chǎn)品。12方案的分析方案 l：利：可利用原來(lái)已建立的銷售渠道、服務(wù)人員及與經(jīng)銷商的良好關(guān)系、化妝品本身的僑值、較難衡量的較高附加值，重新定位鎖住目標(biāo)市場(chǎng)。 弊：因?yàn)槭袌?chǎng)變化快，進(jìn)口關(guān)稅逐漸降低，會(huì)使整個(gè)企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風(fēng)險(xiǎn)。方案 2： 利：可利用原有的銷售渠道與服務(wù)人員，除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進(jìn)入其他市場(chǎng)；控股權(quán)擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)方式較有彈性。 弊；投資金額較大；日方態(tài)度不易掌握。方案 3：利：避免激烈競(jìng)爭(zhēng)， 可將資金轉(zhuǎn)做他用。弊：原

12、有的渠道和人員、隊(duì)伍全部放棄相當(dāng)可惜。13.建議采用方案2，接受小股東的退股建議。本題的關(guān)鍵點(diǎn)是：第一，想要放棄原有的市場(chǎng)或產(chǎn)品，商進(jìn)人全新的陌生領(lǐng)域：第一，只想創(chuàng)造新產(chǎn)品，放棄原有產(chǎn)品改善的可能，可能使事業(yè)受到更大的損傷。但是產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度化使用，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來(lái)，成敗的關(guān)鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評(píng)估是否確實(shí)。（二）齊山市帳篷廠的選舉風(fēng)波企業(yè)概況齊山市帳篷廠擁有300 多名職工， 連續(xù) 4 年利潤(rùn)超百萬(wàn)元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達(dá)到并保持了同行業(yè)中的領(lǐng)先水平，這一成績(jī)主要應(yīng)歸功于副廠長(zhǎng)兼黨委書記王展志的努力廠長(zhǎng)身體長(zhǎng)期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50 歲，年富力強(qiáng)，

13、在輕工行業(yè)工作了20 多年，在領(lǐng)導(dǎo)和同事中間留下了踏實(shí)肯干的印象。90 年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長(zhǎng)，實(shí)際上挑起了負(fù)責(zé)全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國(guó)有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識(shí)到設(shè)備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金 500 萬(wàn)，準(zhǔn)備引進(jìn)新的生產(chǎn)設(shè)備。與此同時(shí)，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設(shè)施，改善職工的勞動(dòng)條件。上任五六年來(lái)，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評(píng)為省級(jí)勞模。選舉風(fēng)波1998 年，廠長(zhǎng)因身體狀況急劇惡化、搶救無(wú)效而去世。而這時(shí)齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應(yīng)上級(jí)發(fā)揚(yáng)職工民主的號(hào)召，決定進(jìn)行民

14、選廠長(zhǎng)試點(diǎn)。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎(chǔ)較好，王廠長(zhǎng)又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點(diǎn)。經(jīng)過(guò)征詢廠領(lǐng)導(dǎo)的意見，并在車間和班組進(jìn)行了摸底，總公司領(lǐng)導(dǎo)又于 3 周 14 日招標(biāo)答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會(huì)主席和另一名副廠長(zhǎng)作為“陪選”的候選人。3 月 14 日，總公司領(lǐng)導(dǎo)信心十足，邀請(qǐng)了同行業(yè)準(zhǔn)備試點(diǎn)的企業(yè)進(jìn)行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進(jìn)行采訪，以擴(kuò)大影響。進(jìn)行完競(jìng)選演說(shuō)之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對(duì)這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在?chǎng)的總公司領(lǐng)導(dǎo)也滿意地和他握手致意。然而，宣布民主投票的結(jié)果時(shí)，卻是如此出人意外：250 名職工參加投票，三名候選人均不足20 票，其余均為投

15、外國(guó)明星、國(guó)內(nèi)名人的廢票。競(jìng)選委員會(huì)宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權(quán)或亂投。職工的看法是王廠長(zhǎng)真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領(lǐng)導(dǎo)高度重視這個(gè)情況。第二天下午， 總公司黨委書記張得勝同公司干部處處長(zhǎng)等幾位同志一齊前往帳篷廠。王展志受到的打擊是沉重的，他準(zhǔn)備寫辭職報(bào)告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡(luò)就比較清楚了。青年職工說(shuō)，王廠長(zhǎng)的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，抱廠子當(dāng)作自己的家。但他工作方

16、法簡(jiǎn)單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯(cuò)誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務(wù)，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道王廠長(zhǎng)是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長(zhǎng)產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過(guò)王廠長(zhǎng)的過(guò)火批評(píng)，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長(zhǎng)親自提拔，他們對(duì)王廠長(zhǎng)相當(dāng)敬畏， 所以員工的意見很難通過(guò)中層干部到達(dá)王廠長(zhǎng)的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨(dú)樹一幟，因而從各方面都相當(dāng)支持王廠長(zhǎng)。而且廠長(zhǎng)在企業(yè)界由基層干到高層，對(duì)管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。并劃組織都嚴(yán)格而合理，職工的牢騷只能在私下場(chǎng)合引起喝彩，他們也不

17、敢進(jìn)行消極怠工。而職工認(rèn)為這次選舉是一個(gè)絕好的發(fā)表意見-的機(jī)會(huì)，能引起總公司的關(guān)注，并希望能換一個(gè)工作作風(fēng)不一樣的廠長(zhǎng)。張得勝認(rèn)為這樣一個(gè)勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長(zhǎng)，卻得到這樣的評(píng)價(jià)， 在當(dāng)前的形勢(shì)下， 這樣的同志已不適合再當(dāng)廠長(zhǎng)。經(jīng)過(guò)研究 I 韌步定下將其平調(diào)裂熄公司擔(dān)盛行政職務(wù)。事情一波三折消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天， 張得勝還投有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長(zhǎng)便來(lái)敲門。他們認(rèn)為，像王展志這樣能抓敢管、踏實(shí)膏于的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點(diǎn)與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國(guó)營(yíng)企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他

18、們認(rèn)為王展志繼續(xù)擔(dān)任廠長(zhǎng)比較合適。下午，勞務(wù)公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來(lái)了，這下事情更船復(fù)雜了。他們說(shuō)他們幾個(gè)二級(jí)企業(yè)的廠長(zhǎng)經(jīng)理通了一下氣，對(duì)此事極感震驚 有些人憤憤不平地說(shuō)： 現(xiàn)在的青年職工渾身長(zhǎng)剌，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論， 像王廠長(zhǎng)這樣好的廠長(zhǎng)都要下，那還有誰(shuí)敢當(dāng)廠長(zhǎng)？不如早撂擔(dān)子算了。服裝公司經(jīng)理說(shuō)，我與壬廠長(zhǎng)相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”晚上，帳篷廠的幾個(gè)中層干部也來(lái)了。他們認(rèn)為王廠長(zhǎng)治廠有方，雷厲風(fēng)行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴(yán)格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰(shuí)也難料帳篷廠會(huì)變成什么樣

19、子?？偣镜膸孜回?fù)責(zé)人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長(zhǎng)與職工的民主對(duì)話會(huì)。19 日的民主對(duì)話會(huì)開了整整一天，王展志坦誠(chéng)地接受了職工的批評(píng)，并決心在今后的工作中克服缺點(diǎn)。而職工代表在肯定王廠長(zhǎng)的優(yōu)點(diǎn)的同時(shí)，也尖銳地指出他的缺點(diǎn)，認(rèn)為再由他擔(dān)任廠長(zhǎng)已不合適?？偣镜呢?fù)責(zé)人及帳篷廠的中高層領(lǐng)導(dǎo)都參與了對(duì)話。總公司連夜研究對(duì)策。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：14.你怎樣評(píng)價(jià)王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)？15.為什么王展志會(huì)在干部與職工中得到兩種截然不同的評(píng)價(jià)？16.如果你是王展志，你會(huì)如何表現(xiàn)？答： 14管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的聯(lián)系在于管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的Aj 商管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別

20、在于領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。王展志的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)應(yīng)該是工作任務(wù)第一的行事風(fēng)格。答： 15.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)如何發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)？一般來(lái)說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)職權(quán)很重要的一點(diǎn)是個(gè)人的魅力，影響下屬接受你的指揮。答：16.王展志作為一廠之長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，在危機(jī)面前應(yīng)表現(xiàn)出比其他人更強(qiáng)的應(yīng)對(duì)能力和謀劃能力。試卷代號(hào)： 1304管理案例分析試題2011 年 l 月注意事項(xiàng)一、將你的學(xué)號(hào)、姓名及分校（工作站）名稱填寫在答題紙的規(guī)定欄內(nèi)。考試結(jié)束后，恕試卷和答題紙放在桌上。試卷和答題紙均不得帶出考場(chǎng)。監(jiān)考人收完考卷和答題紙后才可離開考場(chǎng)。二、仔細(xì)讀懂題目的說(shuō)明，并按題目要求答題。答案一定要寫在

21、答題紙的指定位置上，寫在試卷上的答案無(wú)效。三、用藍(lán)、黑圓珠筆或鋼筆（含簽字筆）答題，使用鉛筆答題無(wú)效。一、案例選擇題 每小問(wèn) 4 分，每道題20 分，共 40 分。根據(jù)每個(gè)案例所講述的內(nèi)容，對(duì)題后所題。按題中具體要求選出一個(gè)正確答案）列的每道選擇（一）創(chuàng)新先鋒3M 公司美國(guó)明尼蘇達(dá)礦業(yè)制造公司，因英文名稱頭三個(gè)單詞以M 開頭，所以簡(jiǎn)稱為3M 公司。 3M 公司以其為員工提供創(chuàng)新的環(huán)境而著稱，視革新為其成長(zhǎng)的方式，視新產(chǎn)品為生命。公司的目標(biāo)是：每年銷售量的30%從前4年研制的產(chǎn)品中取得。每年，3 M 公司都要開發(fā)200 多種新產(chǎn)品。它那傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使3M 公司連續(xù)多年成為美國(guó)最受人羨

22、慕的企業(yè)之一。在過(guò)去15 年中，著名的財(cái)富雜志每年都出版一份美國(guó)企業(yè)排行榜，其中有 10 年 3M 公司均名列前10 名。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，3M 公司的創(chuàng)新實(shí)踐，為企業(yè)提供了不可多得的范例。3M公司文化的突出表現(xiàn)為鼓勵(lì)創(chuàng)新的企業(yè)精神。3M公司的核心的價(jià)值觀：堅(jiān)持不懈，從失敗中學(xué)習(xí)，好奇心，耐心，事必躬親的管理風(fēng)格，個(gè)人主觀能動(dòng)性，合作小組，發(fā)揮好主意的威力。1。創(chuàng)新的機(jī)制通過(guò)正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力。公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管的責(zé)任。提供公平的個(gè)人發(fā)展的機(jī)會(huì)，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)。個(gè)人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償。3M 公司鼓勵(lì)

23、每一個(gè)人開發(fā)新產(chǎn)品，公司有名的 “ 15%規(guī)則” 允許每個(gè)技術(shù)人員至多可用l5%的時(shí)間來(lái)“干私活” ，即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。當(dāng)產(chǎn)生一個(gè)有希望的構(gòu)思時(shí)， 3M 公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開發(fā)者及來(lái)自生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。該小組培育產(chǎn)品， 并保護(hù)它免受公司苛刻的調(diào)查。小組成員始終和產(chǎn)品待在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。有些風(fēng)險(xiǎn)小組在使一個(gè)構(gòu)思成功之前嘗試了3 次或 4 次。每年， 3M 公司都會(huì)把“進(jìn)步獎(jiǎng)”授予那些新產(chǎn)品開發(fā)后3 年內(nèi)在美國(guó)銷售額達(dá)200 多萬(wàn)美元，或者在全世界銷售達(dá)400 萬(wàn)美元的風(fēng)險(xiǎn)小組。組織結(jié)構(gòu)上

24、采取不斷分化出新分部的分散經(jīng)營(yíng)形式，而不沿用一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。組織新事業(yè)開拓組或項(xiàng)目工作者，人員來(lái)自各個(gè)專業(yè)，且全是自愿組合。提供經(jīng)營(yíng)保證和按酬創(chuàng)新，只要誰(shuí)有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金。新產(chǎn)品搞出來(lái)了，不僅加薪金，逐包括晉升。比如開始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100 萬(wàn)美元，他的職稱、薪金都變了。當(dāng)銷售額達(dá)到2 000 萬(wàn)美元時(shí)， 他已成了 “產(chǎn)品系列工程經(jīng)理” ；在達(dá)到 5000 萬(wàn)美元時(shí)， 就成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開發(fā)經(jīng)理。提倡員工勇于革新。只要是發(fā)明新產(chǎn)品，不會(huì)受到上級(jí)任何于預(yù)。同時(shí)，允許有失

25、敗，鼓勵(lì)員工堅(jiān)持到底。公司宗旨中明確提出：絕不可扼殺任何有關(guān)新產(chǎn)品的設(shè)想。在公司上下努力養(yǎng)成以自主、革新、個(gè)入主動(dòng)性和創(chuàng)造性為核心的價(jià)值觀。這是因力，3M 公司知道為了獲得最大的成功，它必須嘗試成千上萬(wàn)種新產(chǎn)品構(gòu)思。把錯(cuò)誤和失敗當(dāng)做創(chuàng)造和革新的正常組成部分。事實(shí)上，它的哲學(xué)似乎成了“如果你不犯錯(cuò)，你可能不做任何事情”。但正如后來(lái)的事實(shí)所表明的，許多“大錯(cuò)誤”造就了3M 公詞最成功的一些產(chǎn)品。3M 公司的老職員很愛(ài)講一個(gè)化學(xué)家的故事她偶爾把一種新化學(xué)混合物濺到網(wǎng)球鞋上，幾天之后， 她注意到濺有化學(xué)混合物的鞋面部分不會(huì)變臟，該化學(xué)混合物后來(lái)成為斯可佳牌織物保護(hù)劑。2創(chuàng)新的管理在 3M 公司，人們時(shí)

26、刻都可以聽到談?wù)搫?chuàng)新問(wèn)題的正式宣言，就是要成為“世界上最具有創(chuàng)新力的公司”，3M 公司對(duì)創(chuàng)新的基本解釋既醒目又簡(jiǎn)單。創(chuàng)新就是：新思想能夠帶來(lái)改進(jìn)或利潤(rùn)的行動(dòng)。在他們看來(lái)，創(chuàng)新不僅僅是一種新的思想，而是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。創(chuàng)新不是刻意得來(lái)的，3M 公司證明了一件事，那就是當(dāng)公司愈是刻意要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)反而愈是不如其他公司。利貼便條是在一連串意外中誕生，并不是依循精密的計(jì)劃而來(lái)， 每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞€(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的正式義務(wù)。發(fā)明者往往比管理者有更多的空間，可以表達(dá)自我。3M公司極有威望的研究帶頭人科因稱，公司的管理哲學(xué)是一種“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”

27、。3M公司并沒(méi)有先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門、市場(chǎng)或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)，而是先從一個(gè)核心技術(shù)的分支開始，然后再為這種技術(shù)在本地尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開創(chuàng)出一種新的產(chǎn)品。是一種“先有解決問(wèn)題的辦法后有問(wèn)題”的創(chuàng)新模式。研究人員通常都是先解決技術(shù)問(wèn)題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M司的首席執(zhí)行官德西蒙說(shuō)：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。3M 公司試圖通過(guò)一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自已發(fā)展的公司文化來(lái)支持研究活動(dòng)。3M 公司有時(shí)在自然創(chuàng)新方面非常有耐心，明白一公種新技術(shù)要想結(jié)出果實(shí)，可能會(huì)需要許多年的時(shí)間，因?yàn)檫^(guò)去公司研制最成功的技術(shù)也曾經(jīng)走進(jìn)

28、過(guò)死胡同。請(qǐng)你在認(rèn)真讀完該安例后，對(duì)下列同題做出選擇：13M 公適文化的核心的價(jià)值觀是（ ABC ）。A. 堅(jiān)持不懈，從失散中學(xué)習(xí)，發(fā)揮好主意的威力B具有好奇心，耐心，合作小組C 。事必躬親的管理風(fēng)格，個(gè)人主觀能動(dòng)性2。 3M 公司充滿生機(jī)弱活力，取得巨大成功主要是因?yàn)镃 3M 公逶鼓勵(lì)創(chuàng)新，建立了創(chuàng)新的文化、機(jī)制和管理3。 3M 公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略主要是（C ）。C。本土化戰(zhàn)略（ BC）。B。3M公司能夠以人為本，發(fā)揮員工的潛力4。利貼便條和斯可佳牌織物保護(hù)劑等產(chǎn)品的發(fā)明說(shuō)明創(chuàng)新可以來(lái)源予（ D）。 D意外的成功或失敗5。從 3M 公司的發(fā)展情況來(lái)看，你認(rèn)為該公司采用的組織結(jié)構(gòu)形式是（ C ）。

29、C 孵化性分散經(jīng)營(yíng)形式愛(ài)華公司里的員工溝通問(wèn)題小花不在和李明說(shuō)話了。自從小花第一天到愛(ài)華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷淡疏遠(yuǎn)。開始，她認(rèn)為李明是增恨她的工商管理碩±學(xué)位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心兩辦公室里的每一位同事都處好關(guān)系，網(wǎng)此她邀請(qǐng)他出去吃午飯，一有可能就表?yè)P(yáng)他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡(luò)。但隨著中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個(gè)職位，并認(rèn)為自己有很大的可能得到這個(gè)職位。她同與她同一級(jí)別的另三位管理人員競(jìng)爭(zhēng)這個(gè)職位。李明不在競(jìng)爭(zhēng)者之列，因?yàn)樗麤](méi)有研究生文憑，但是李明的意見被認(rèn)為在高屢有很大的影響力。小花

30、的資歷比其他的競(jìng)爭(zhēng)者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對(duì)她進(jìn)行褒獎(jiǎng)。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個(gè)職位。但馬德最后提到了提升去了陜西，小花十分失望。 她未能得到提升就夠糟的了，使她無(wú)法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生” ，因?yàn)樗麄兌际懿涣笋R德的妄妄自大。小花覺(jué)得馬德的中選對(duì)自己來(lái)說(shuō)是一個(gè)侮辱，這使她對(duì)自己的整個(gè)職業(yè)生涯進(jìn)行了反思。當(dāng)傳言證實(shí)了她的猜測(cè)一李明對(duì)決策的作出施加了重大影響一之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。辦公室里的關(guān)系冷了下來(lái)，持續(xù)了一個(gè)多月， 李明也很快就放棄了試圖同小花修復(fù)關(guān)系的行動(dòng)，他們之間開始互不交流，

31、僅用不署名的小便條送行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無(wú)法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個(gè)會(huì)，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f(shuō)道， “至少我要知道你們究竟有什么別扭?！毙』ㄩ_始不承認(rèn)，她否認(rèn)她同李明之間的關(guān)系有任何變化。后來(lái)她看到威恩是嚴(yán)肅認(rèn)真、誓不罷休的，只得說(shuō)道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說(shuō)不出來(lái)。威愚告訴小花： “部分是由予李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰(shuí)也不用再想法對(duì)付他了。但如果你是對(duì)那個(gè)提升感到不滿的話，你應(yīng)該知道李明說(shuō)了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒(méi)到中西部去，這個(gè)部門一會(huì)變得有多糟

32、。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負(fù)責(zé)一個(gè)比中西部地區(qū)好得多的地方?！毙』ǜ械绞謱擂?，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說(shuō)道：“你想不想來(lái)點(diǎn)咖啡”？在喝咖啡的時(shí)候，小花向李明訴說(shuō)了在過(guò)去這個(gè)月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。；李明向小花解釋了她所認(rèn)為的疏遠(yuǎn)冷漠實(shí)際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天， 辦公室又恢復(fù)了正常。但是一項(xiàng)新的慣例建立起來(lái)了：小花和李明在每天的十點(diǎn)鐘一起去喝杯咖啡體息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松撇下來(lái)了。請(qǐng)像在認(rèn)真讀完該案例后，

33、對(duì)下列問(wèn)題做出選擇：6，小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是（ C ）C. 由職權(quán)之爭(zhēng)引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾7愛(ài)華公司在中西部地區(qū)營(yíng)銷主管的職位由誰(shuí)奪得?（ D） D 馬德8.公司領(lǐng)導(dǎo)者采用了什么樣的解決矛盾的方法?（A ） A.轉(zhuǎn)移目標(biāo)的策略9.根據(jù)案例，下面哪種原則不利予改善小花和李明的人際關(guān)系?（ B） B競(jìng)爭(zhēng)的原則10愛(ài)華公司的團(tuán)隊(duì)精神應(yīng)該包括哪些主要內(nèi)容？（ ABC ）A。團(tuán)隊(duì)的凝聚力B團(tuán)隊(duì)合作的意識(shí)C團(tuán)隊(duì)高昂的士氣二、案例分析題（每個(gè)問(wèn)10 分，每道題30 分。共 60 分）（一）摩托羅拉的員工培訓(xùn)摩托羅拉規(guī)定每年每位員工至少要接受40 小時(shí)與工作有關(guān)的學(xué)習(xí)。摩托羅拉大學(xué)是摩

34、托羅拉內(nèi)部專門設(shè)置的教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，摩托羅拉的教育培訓(xùn)系統(tǒng)主要由四部分組成，即培訓(xùn)需求分析、培訓(xùn)設(shè)計(jì)與采購(gòu)、實(shí)行培訓(xùn)和培訓(xùn)評(píng)估。 相信地， 摩托羅拉大學(xué)設(shè)置四個(gè)職能部門：客戶代表部、 課程設(shè)計(jì)部、 培訓(xùn)信息中心及課程運(yùn)作管理部。摩托羅按的培訓(xùn)工作是以客戶為導(dǎo)向的，摩托羅拉大學(xué)客戶代表部的主要職責(zé)是與各事業(yè)部的人力資源組織緊密合作， 分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想目標(biāo)之間的差距，判斷這些差距中哪些些可以透過(guò)培訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求，提供組織發(fā)展的咨詢和培訓(xùn)方案。比如，某事業(yè)部明年的戰(zhàn)略是要審請(qǐng)通過(guò)IS09000質(zhì)量系統(tǒng)認(rèn)證， 那么客戶代表部就將與該事業(yè)部的有關(guān)部門合作，對(duì)該事業(yè)部質(zhì)量系

35、統(tǒng)方面的培訓(xùn)需求進(jìn)行分析：首先從理想的狀態(tài)來(lái)看，通過(guò) IS09000 系統(tǒng)認(rèn)證的相關(guān)人員都應(yīng)該具有該方面的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，熟知該系統(tǒng)認(rèn)證的過(guò)程；然后對(duì)該事業(yè)部現(xiàn)有的相關(guān)人員該方面的知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行分析，確定他們現(xiàn)有的水平；埋想與現(xiàn)實(shí)之間的差距就是該事業(yè)部當(dāng)前或認(rèn)證前急需解決的問(wèn)題。依據(jù)這個(gè)“差距”，制定出相關(guān)的培訓(xùn)方案。當(dāng)摩托羅拉客戶代表部從備事業(yè)部獲取了第一手客戶培訓(xùn)需求后，會(huì)提出一整套培訓(xùn)方案。摩托羅拉的課程設(shè)計(jì)部應(yīng)用專門的課程設(shè)計(jì)模型來(lái)設(shè)計(jì)課程或項(xiàng)目，其領(lǐng)域涵蓋了管理、質(zhì)量、工程、技術(shù)、 文化、語(yǔ)言等方面。課程的設(shè)計(jì)還對(duì)課程的學(xué)習(xí)方法、學(xué)習(xí)效果的評(píng)估作出規(guī)定或建議以保證培訓(xùn)課程的有效實(shí)施。培訓(xùn)

36、結(jié)束后，摩托羅拉對(duì)培訓(xùn)效果進(jìn)行評(píng)估，具體分為四個(gè)方面：(1) 考查學(xué)員對(duì)所學(xué)課程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對(duì)課程的滿意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評(píng)估表，其中的問(wèn)題包括學(xué)員對(duì)教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，并給予建議。(2) 考查學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負(fù)擔(dān)，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)等。(3) 考察學(xué)員是否將所學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間，因此對(duì)能力的評(píng)估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評(píng)估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了“中

37、國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)” 。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前，要接受多項(xiàng)評(píng)估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后3 至6 個(gè)月，進(jìn)行再次能力評(píng)估，通過(guò)兩次評(píng)估結(jié)果的對(duì)比分析，就可確定培訓(xùn)對(duì)學(xué)員能力發(fā)展所帶來(lái)的影響和作用。(4)投資回報(bào)率，即考態(tài)培訓(xùn)投資為備事業(yè)部及員工個(gè)人所帶來(lái)的效益。例如，摩托羅控公司于1992 年推出一個(gè)旨在培訓(xùn)一批具有豐富經(jīng)驗(yàn)的專業(yè)技術(shù)人才的計(jì)劃，在其領(lǐng)域內(nèi)推廣、應(yīng)用解決問(wèn)題的技能和改進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，從而取得產(chǎn)品在設(shè)計(jì)、制造、服務(wù)等各方面的不斷進(jìn)步。摩托羅拉大學(xué)一直不斷地完善這套員工培訓(xùn)與培養(yǎng)系統(tǒng)，并通過(guò)這套系統(tǒng)，不斷加強(qiáng)與各事業(yè)部的合作伙伴關(guān)系，并努力致力于更好地解決公司各事業(yè)部業(yè)務(wù)及培訓(xùn)發(fā)展

38、的需要，努力成為摩托羅技所需人才培養(yǎng)的熱土。根據(jù)上面的案例，請(qǐng)回答下面的問(wèn)題：11。培訓(xùn)需求分據(jù)的方法有哪凡種？分別適用予組織中哪類員工培訓(xùn)的需要？12。結(jié)合摩托羅攘公司培訓(xùn)需求韻具體操作，說(shuō)明該公司培訓(xùn)需求采用的是哪種方法？13摩托羅撾公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過(guò)哪些指標(biāo)進(jìn)行豹？具體是如何操作的？答： 11任務(wù)分析法，適用于決定新員工的培訓(xùn)需求；績(jī)效分析法，適用于決定現(xiàn)職員工的培訓(xùn)需求；前瞻性培訓(xùn)需求分析，適用于對(duì)內(nèi)予未來(lái)可能的工作調(diào)動(dòng)、職位晉升或者工作內(nèi)容的變優(yōu)等原因需要進(jìn)行的培訓(xùn)。答： 12該公司采用的是績(jī)效分析法。分析組織員工工作現(xiàn)狀與組織理想層標(biāo)之間的差距，判斷送些差距中哪些是可以通過(guò)培

39、訓(xùn)解決的，并以此確定組織的培訓(xùn)需求。答： 13摩托夢(mèng)拉公司的培訓(xùn)效果評(píng)估是通過(guò)反應(yīng)指標(biāo)、學(xué)習(xí)指標(biāo)、行力指標(biāo)、成果指標(biāo)等四種指標(biāo)進(jìn)行的。反應(yīng)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)所學(xué)諜程的反應(yīng)如何，其目的在于考查學(xué)員對(duì)課程昀滿意度。例如，在摩托羅拉，每個(gè)員工參加培訓(xùn)后都要填寫一份課程評(píng)佶表，其中的問(wèn)題包括學(xué)員對(duì)教師、教材、時(shí)間安排等各項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行評(píng)估，并給予建議。學(xué)習(xí)指標(biāo)：考查學(xué)員對(duì)課程內(nèi)容的掌握情況。為了不給學(xué)員帶來(lái)不必要的負(fù)提，摩托羅拉采取許多靈活、有趣的方式對(duì)學(xué)員學(xué)習(xí)情況作出評(píng)估，如游戲活動(dòng)等。行為指標(biāo)：考察學(xué)員是否將新學(xué)的知識(shí)轉(zhuǎn)化為了相應(yīng)的能力。由知識(shí)轉(zhuǎn)化為能力需要時(shí)間，因此對(duì)能力的評(píng)估需要一個(gè)較為先進(jìn)的評(píng)估方法。例如，為了配合摩托羅拉在華四大業(yè)務(wù)方針之一的加速管理人員本土化進(jìn)程，設(shè)計(jì)發(fā)展了 “中國(guó)強(qiáng)化管理培訓(xùn)” 。學(xué)員在即將接受培訓(xùn)前， 要接受多項(xiàng)評(píng)估以確定其培訓(xùn)前的能力水平，接受培訓(xùn)后 3 至 6 個(gè)月，進(jìn)行再次能力評(píng)估，通過(guò)兩次評(píng)待結(jié)果的對(duì)比分析，就可確定