基于中小型企業(yè)的項(xiàng)目管理研究

1、. . . 基于中小型企業(yè)的多項(xiàng)目管理- -流程導(dǎo)向型多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式探討2011基于中小型企業(yè)的多項(xiàng)目管理 - 流程導(dǎo)向型多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式探討摘 要 項(xiàng)目管理已經(jīng)被廣泛的應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)建設(shè)、社會發(fā)展、信息技術(shù)、研究開發(fā)等各種不同的領(lǐng)域，形成了一套行之有效的管理方法。 從單項(xiàng)目經(jīng)營到多項(xiàng)目經(jīng)營是項(xiàng)目型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，項(xiàng)目的數(shù)量越來越多，覆蓋的地域越來越廣，傳統(tǒng)的直線-職能型項(xiàng)目組織逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。20世紀(jì)60年代以來，矩陣模式成為一種常用的多項(xiàng)目管理模式，但實(shí)踐證明它并不能從根本上解決多項(xiàng)目經(jīng)營企業(yè)的管理問題。本文對IT企業(yè)的多項(xiàng)目管理問題進(jìn)行研

2、究，從組織結(jié)構(gòu)、流程管理，資源的有效利用、沖突與其處理等方面，討論多項(xiàng)目流程管理問題：從項(xiàng)目管理的有關(guān)容入手，對項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)作了比較詳細(xì)的討論分析，在此基礎(chǔ)上提出了流程導(dǎo)向型多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式。討論了資源的分配與協(xié)調(diào)，重點(diǎn)是技術(shù)人力資源的有效利用。以一個小型IT科技企業(yè)為例，說明同時開展多個中小型項(xiàng)目的組織形式、資源協(xié)調(diào)等容。論述了多項(xiàng)目流程管理的相關(guān)容。最后討論了沖突與其管理，介紹了一般的處理方法。并從企業(yè)制度的角度看待溝通的重要性。關(guān)鍵詞：多項(xiàng)目管理，組織結(jié)構(gòu)，流程，沖突，資源分配A Practical Study on Multiple ProjectManagements for S

3、mall and Medium Enterprises-a Researchon Project-oriented Organization StructureAbstractProject managements have been widely used in areas like economic constructionSocialdevelopment，information technology, research anddevelopments，etcA whole set of practical and effective methods and techniques for

4、 project managements have been establishedThere is a tendency that most single-project enterprises will grow into multi-project phase With enlargement of organization scale, increase of project numbers and expansion ofdistricts involved， traditional functional organizations turn out to be overstaffe

5、d and lack ofefficiencySince 1960s， Matrix structure has been widely used in multi-project managementHowever, practical study proves that matrix structure cannot solve the problems ofmulti-projectmanagementsufficientlyAccording to the characteristics of multiproject enterprises，this paperbrings forw

6、ard a new model of multi-project managementprocess-oriented organizationstructure，hoping that it will solve the problems of multi-project management effectivelyThis thesis is a study on multiple project managements for IT firmsSubjects covered include project organization structure，efficient resourc

7、es usage，conflicts and resolving techniques，etcStarting from relative topics of project managements, the author discussed comprehensively the organizational issues of a project, provided a organizational structure for multiple projects managements.Resources allocation and coordination are discussed，

8、with specific emphasize on efficient usage of human resourcesTake a small sized IT firm as an example，the organization structure, resources coordination are explained for carrying on multiple projects concurrentlyMultipleprojects management methods are discussedby usingdynamic human resources alloca

9、tion table，individual skills and expertise mapping table，and priority management table·Lastly, the author discussed conflicts and conflict resolving methods.General theory and methods are introduced. The importance of communications is examined from the point of view of organization culture and

10、 institutions.Keywords：multiple projects managements，organization structure，processoriented, priority level ,allocation.第一章 引論現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展面臨著愈來愈激烈的挑戰(zhàn)。現(xiàn)代企業(yè)在發(fā)展中，也越來越關(guān)注企業(yè)項(xiàng)目管理。對絕大多數(shù)中小型企業(yè)或組織來講，經(jīng)常遇到的是多個項(xiàng)目的管理任務(wù)，多個項(xiàng)目取得成功，不僅是因?yàn)閭€別有能力團(tuán)隊(duì)的全力投入，更多的是因?yàn)橐粋€組織擁有成熟的企業(yè)項(xiàng)目管理體系。如果要提高企業(yè)圍所有項(xiàng)目的整體管理水平，就需要在企業(yè)圍統(tǒng)籌所有項(xiàng)目，建立科學(xué)的企業(yè)項(xiàng)目管理體系。1.

11、1 企業(yè)對項(xiàng)目管理的需求企業(yè)環(huán)境的巨大變化，導(dǎo)致企業(yè)的管理方式也發(fā)生了顯著的改變。為了使自己具有競爭力，企業(yè)不得不設(shè)法降低成本，加速新產(chǎn)品開發(fā)，注重質(zhì)量，并力求讓客戶滿意。環(huán)境的變化，迫使企業(yè)改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念，并徹底改造公司的經(jīng)營模式，如廣泛實(shí)施的“企業(yè)再造工程” ERP等。這些措施主要包括組織結(jié)構(gòu)扁平化，給員工授權(quán)和利用外部資源等。（1） 組織結(jié)構(gòu)扁平化小型化和強(qiáng)調(diào)核心能力的培養(yǎng)是企業(yè)生存所必須面對的。為了提高企業(yè)的反應(yīng)速度和降低成本，企業(yè)一方面精簡人員，一方面減少管理層次，重組業(yè)務(wù)。在這種扁平化結(jié)構(gòu)中，原有的指揮層級鏈被打破并進(jìn)行重新設(shè)計(jì)和調(diào)整，經(jīng)理的傳統(tǒng)角色受到挑戰(zhàn)，員工間的平等協(xié)作、

12、團(tuán)隊(duì)互助成為新的工作方式。決策方式有了很大的改變，大多通過協(xié)商、溝通后做出，而不是命令和控制式的個人獨(dú)斷。（2） 授權(quán)在傳統(tǒng)的企業(yè)管理中給職工授權(quán)很少受到重視，經(jīng)理通常是各類活動的指揮者和決策者。在新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，這種方式已經(jīng)不能很好地滿足用戶的需要，為了讓用戶滿意和加快決策速度，給員工授予與用戶打交道的相應(yīng)的決策權(quán)和處置權(quán)，已經(jīng)不是可有可無的事情了。經(jīng)理的工作是盡自己的能力幫助和支持職工有效地完成任務(wù)(3)利用外部資源企業(yè)精簡后，人員減少了，但業(yè)務(wù)可能不會減少，甚至還會增加。此時通常的辦法是增加人員或利用外部協(xié)作來完成工作。增加人員會帶來成本的增加，如購買新設(shè)備的投資，人員工資、各種福利負(fù)擔(dān)、

13、以與因業(yè)務(wù)周期造成的人員過?；虿粔虻穆闊┑?。為了降低成本和規(guī)避風(fēng)險，利用外部產(chǎn)品和服務(wù)是一種更為明智的選擇。企業(yè)可以將各種負(fù)擔(dān)轉(zhuǎn)移到協(xié)作單位那里，同時可以使自己更專注于培育企業(yè)的特長和核心競爭能力。有許多公司將項(xiàng)目的部分或重要工作外包，從而使自己在質(zhì)量、價格、工作流程、時間等方面獲得更多的好處。想要參與競爭，企業(yè)就必須保證自己的產(chǎn)品在市場上和同類中是一流的，并在質(zhì)量和價格上具有競爭力。實(shí)際上這更加縮短了產(chǎn)品的生命周期，加重了管理的壓力。精簡組織機(jī)構(gòu)，減少運(yùn)營成本，把重點(diǎn)放在自我指導(dǎo)和跨功能的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)上，是組織變革的大勢所趨。項(xiàng)目管理正是企業(yè)實(shí)施經(jīng)營管理和應(yīng)對環(huán)境變化的主要手段之一，它為現(xiàn)代組織

14、的產(chǎn)品、服務(wù)和組織流程變化的管理奠定了基礎(chǔ)，也是企業(yè)能夠抓住機(jī)遇實(shí)現(xiàn)經(jīng)營突破和盈利目的重要手段。項(xiàng)目工作方法已逐漸成為企業(yè)的工作方法。項(xiàng)目管理能將不同的人和團(tuán)隊(duì)整合成一個組織，成功地解決項(xiàng)目工作中的各類計(jì)劃、溝通和協(xié)調(diào)問題，有效地建立團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神和對項(xiàng)目目標(biāo)的承諾，并已發(fā)展成為最高管理層下的一項(xiàng)以整體管理為導(dǎo)向的綜合性活動。1.2 企業(yè)的多項(xiàng)目管理與目前的研究現(xiàn)狀激烈的競爭、變幻的市場和復(fù)雜的技術(shù)使產(chǎn)品生命周期越來越短，項(xiàng)目管理正是一個能夠成功應(yīng)付這種變化的方法，越來越多的管理者已經(jīng)認(rèn)識到組織中的許多活動都可以看作是項(xiàng)目，并將這些活動和工作項(xiàng)目化，以對不斷變化的市場需求做出迅速的反應(yīng)。項(xiàng)目管理

15、的本質(zhì)就是對變化的管理。對于大多數(shù)組織來講，由于業(yè)務(wù)的繁多以與競爭、發(fā)展的需要，新產(chǎn)品開發(fā)的速度加快，產(chǎn)品較短的生命周期又迫使企業(yè)開展的可能不止一個項(xiàng)目，而是有幾個甚至幾十個項(xiàng)目需要在同時進(jìn)行。這些項(xiàng)目可能有大有小，有復(fù)雜有簡單，有類似的或者完全不相關(guān)的。在這樣的環(huán)境下，資源的短缺和各方面的沖突會變得十分普遍。有的小項(xiàng)目往往因此而得不到重視，但許多個小項(xiàng)目加起來可能就會成為大問題，若不加很好管理的話，有可能成為浪費(fèi)資源的大漏洞。如何同時實(shí)施幾個或者幾十個項(xiàng)目'特別是在現(xiàn)有資源不充分的情況下，如何既按要求完成各個不斷持續(xù)發(fā)生的項(xiàng)目，又不大幅度增加成本，在資源不足和產(chǎn)品開發(fā)時間之間取得平衡

16、，這就是許多組織、企業(yè)都遇到過或?qū)⒁龅降亩囗?xiàng)目的開發(fā)、管理問題。1.2.1 傳統(tǒng)的多項(xiàng)目管理模式與其缺陷1項(xiàng)目協(xié)調(diào)問題依然存在在矩陣組織中，由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)各個項(xiàng)目的實(shí)施，這在一定程度上減輕了總經(jīng)理的負(fù)擔(dān)。但由于矩陣組織中沒有專職負(fù)責(zé)項(xiàng)目統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)的功能單元，所有項(xiàng)目的統(tǒng)籌和協(xié)調(diào)仍然由總經(jīng)理負(fù)責(zé)。受有效管理幅度原則的限制，當(dāng)項(xiàng)目數(shù)目增加到一定程度時，必然需要通過增加管理層次來保證有效的領(lǐng)導(dǎo)，于是就出現(xiàn)了各個副總經(jīng)理分而治之的局面，各項(xiàng)目之問協(xié)調(diào)困難的問題始終存在。2“職能”和“項(xiàng)目”的雙重領(lǐng)導(dǎo)由于矩陣組織存在縱橫兩條命令線，因此處于矩陣中的每個員工不得不以兩種視角進(jìn)行工作：職能的和項(xiàng)目的。在理

17、想的條件下，這種雙重聚集要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)將職能技巧和項(xiàng)目任務(wù)結(jié)合起來，但事實(shí)上這種理想狀態(tài)卻很難達(dá)到。職能部門經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理所處的立場不同，雙方都希望在“部門利益最大化”和“項(xiàng)目利益最大化”的雙重目標(biāo)之間尋找一個更有利于自身利益的均衡點(diǎn)。在瞬息萬變的組織環(huán)境中，舊均衡的破壞和新均衡的形成使組織周而復(fù)始地處于超常態(tài)的變化中，使得組織成員在“職能”和“項(xiàng)目”的雙重命令面前左右為難。不知所措。3項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不對等如果項(xiàng)目經(jīng)理要對項(xiàng)目的總體績效負(fù)責(zé)，就應(yīng)該有權(quán)調(diào)動項(xiàng)目實(shí)施過程中所需要的各種組織資源，并得到各職能部門的支持。但在矩陣模式的多項(xiàng)目管理實(shí)踐中，項(xiàng)目經(jīng)理卻往往得不到應(yīng)有的權(quán)力。受傳統(tǒng)科層組織根深蒂

18、固的影響，矩陣組織的權(quán)威仍然存在于職能單元中，項(xiàng)目經(jīng)理在地位上比職能部門經(jīng)理低。當(dāng)項(xiàng)目利益與職能部門利益產(chǎn)生沖突時，項(xiàng)目經(jīng)理很難站在整個項(xiàng)目的立場上指揮和協(xié)調(diào)各職能部門為項(xiàng)目服務(wù)，更難得到他們的理解和配合。第二章 多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)從單項(xiàng)目經(jīng)營到多項(xiàng)目經(jīng)營是項(xiàng)目型企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。隨著企業(yè)規(guī)模越來越大,項(xiàng)目的數(shù)量越來越多,覆蓋的地域越來越廣,傳統(tǒng)的直線-職能型項(xiàng)目組織逐漸暴露出了結(jié)構(gòu)臃腫、效率低下等問題。20世紀(jì)60年代以來,矩陣模式成為一種常用的多項(xiàng)目管理模式,但實(shí)踐證明它并不能從根本上解決多項(xiàng)目經(jīng)營企業(yè)的管理問題。本文根據(jù)多項(xiàng)目經(jīng)營企業(yè)的特點(diǎn),提出了一種新的多項(xiàng)目管理模式流程導(dǎo)向型多項(xiàng)目組織

19、結(jié)構(gòu)模式,希望由此找到一種能夠更好地解決多項(xiàng)目經(jīng)營管理問題的組織方式。2.1 流程導(dǎo)向型多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu) 組織在本質(zhì)上是動態(tài)的，當(dāng)組織的部條件、外部環(huán)境發(fā)生變化時，組織必須適應(yīng)這些變化。對于企業(yè)而言，項(xiàng)目的最大和最顯著的特點(diǎn)是相對臨時性。因此在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)時，既要考慮組織的現(xiàn)狀、發(fā)展，遵循組織日常運(yùn)作的穩(wěn)定性和可預(yù)見性，減少混亂，又應(yīng)考慮到項(xiàng)目的類別、規(guī)模等因素。組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)多項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，努力使組織達(dá)到相對穩(wěn)定和變動之間的動態(tài)平衡，以有利于項(xiàng)目的順利完成和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 流程，是把輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有用的輸出的一系列相關(guān)活動的結(jié)合。企業(yè)的一切活動都可以分解為各種不同的流程，比如新產(chǎn)品開發(fā)

20、流程、客戶服務(wù)流程等。在傳統(tǒng)的企業(yè)中，流程隱含在各個部門的功能體系中。沒有人重視它們。直到Michael,提出“業(yè)務(wù)流程再造”的概念，管理者們才意識到真正為企業(yè)贏得顧客和創(chuàng)造利潤的是“流程”，而不是“職能”。流程導(dǎo)向型組織正是基于這樣的考慮。徹底地打破了傳統(tǒng)勞動分工理論的思想體系，強(qiáng)調(diào)建立以“流程導(dǎo)向”來代替“職能導(dǎo)向”的組織形式。在項(xiàng)目型企業(yè)中，項(xiàng)目是企業(yè)最主要的流程。在流程導(dǎo)向型的多項(xiàng)目企業(yè)中，每個項(xiàng)目是一條貫穿企業(yè)各職能部門的流程。流程經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)跨職能部門的團(tuán)隊(duì)成員實(shí)施這些流程，并對流程的績效負(fù)責(zé)。流程團(tuán)隊(duì)成為授權(quán)小組，有自我管理和決策的權(quán)力。職能經(jīng)理失去了傳統(tǒng)的權(quán)限，他們在新的組織中充當(dāng)

21、“教練”和“保姆”的角色，對參與流程的職能人員進(jìn)行專業(yè)技能的培訓(xùn)，并配合流程經(jīng)理實(shí)現(xiàn)流程目標(biāo)。而流程管理中心則從企業(yè)全局的高度，對所有流程進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，并授權(quán)和監(jiān)督流程經(jīng)理，這樣總經(jīng)理就有足夠的時問來考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和公共關(guān)系這種組織結(jié)構(gòu)應(yīng)不拘泥于傳統(tǒng)的權(quán)威，可以滿足客戶日益變化的需求，使企業(yè)更具創(chuàng)造力和競爭力。多樣化、基于團(tuán)隊(duì)的組織和活動更能滿足企業(yè)的這些需要。多項(xiàng)目管理的一個重要方面指的是組織需同時管理多個項(xiàng)目，其目的是更加有效地利用資源。為了減少互相扯皮現(xiàn)象，便于項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)，應(yīng)設(shè)立項(xiàng)目協(xié)調(diào)委員會(小組)，委員(組員)由流程（項(xiàng)目）經(jīng)理、職能經(jīng)理組成，并由一位分管項(xiàng)目的副總直接領(lǐng)導(dǎo)(暫

22、且稱作項(xiàng)目副總)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)工作。如圖1。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以有不同職能部門的員工組成，為了盡量避免雙重領(lǐng)導(dǎo)帶來的問題，可以對參加項(xiàng)目的員工做出工作定位：(1)有關(guān)項(xiàng)目方面的工作接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，其它方面的工作由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)；(2)在從事項(xiàng)目工作期間只接受項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)；(3)以本職工作為主，兼顧項(xiàng)目工作，在部門經(jīng)理的監(jiān)管下，配合項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目任務(wù)。到底選用哪種方式，應(yīng)根據(jù)不同的項(xiàng)目要求、項(xiàng)目階段、業(yè)務(wù)情況、組織環(huán)境、個人能力等因素確定。根據(jù)工作需要與資源分配情況一個員工可以參加多個項(xiàng)目活動，具體參加幾個項(xiàng)目則應(yīng)參照員工的能力、工作量、活動容、項(xiàng)目要求等因素，一般情況下一個員工同時參與的項(xiàng)目數(shù)最好不超過

23、三個。項(xiàng)目協(xié)調(diào)委員會 圖1為所有項(xiàng)目配備一個全職的項(xiàng)目經(jīng)理會受到各種條件的制約，如成本限制、沒有那么多項(xiàng)目經(jīng)理、不符合資源的有效利用原則等等，因此一個項(xiàng)目經(jīng)理可以同時負(fù)責(zé)多個項(xiàng)目。不同水平和級別的項(xiàng)目經(jīng)理其管理能力也不同，很難界定一個項(xiàng)目經(jīng)理能夠負(fù)責(zé)多少個項(xiàng)目。另外這與項(xiàng)目的具體情況也有關(guān)，當(dāng)項(xiàng)目的計(jì)劃存在一樣或相似之處，采用的技術(shù)基本一致，項(xiàng)目成員的能力較強(qiáng)，等等，則更有利于項(xiàng)目共同利用資源，從重復(fù)性和共性工作中獲益，那么項(xiàng)目經(jīng)理就可以多負(fù)責(zé)幾個項(xiàng)目；反之，能負(fù)責(zé)的項(xiàng)目數(shù)量就會減少。為了更好地執(zhí)行項(xiàng)目，并使項(xiàng)目經(jīng)理能同時管理多個項(xiàng)目，職能經(jīng)理必須分擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的部分責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理的時間主要花在

24、做整體的項(xiàng)目管理工作上，而有關(guān)項(xiàng)目的職能性活動(如采購、后勤保障等)則由職能經(jīng)理進(jìn)行安排。也就是說，職能部門為項(xiàng)目服務(wù)是其本職工作的一部分。設(shè)立項(xiàng)目副總的目的是便于指揮、協(xié)調(diào)組織的各項(xiàng)資源為項(xiàng)目服務(wù)，并使這種協(xié)調(diào)具有相當(dāng)?shù)臋?quán)威性，以降低協(xié)調(diào)成本。第三章 案例本節(jié)仍以A公司為例，來研究該企業(yè)是如何實(shí)行多項(xiàng)目流程管理的。3.1 A公司的概況A公司專門從事平板顯示設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)與銷售，產(chǎn)品面向整個亞太地區(qū)。作為亞洲領(lǐng)先的平板顯示設(shè)備與應(yīng)用解決方案的供應(yīng)商，A公司始終站在液晶顯示行業(yè)發(fā)展的最前端，其銷售量連續(xù)多年一直穩(wěn)居行業(yè)前列。A公司擁有雄厚的研發(fā)技術(shù)實(shí)力和豐富的工程實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。多年潛心研制，成功地

25、建立了多系列品牌液晶顯示產(chǎn)品，包括針對不同細(xì)分行業(yè)的專業(yè)顯示器、拼接顯示屏，戶外顯示器、電子白板與廣告機(jī)等多用途液晶顯示設(shè)備，同時，公司致力于研發(fā)頂尖的信息發(fā)布系統(tǒng)與觸摸系統(tǒng)，先后開發(fā)了以大尺寸液晶顯示器為載體的超窄邊液晶拼接系統(tǒng)，大幅面液晶觸摸屏、信息發(fā)布系統(tǒng)等多種解決方案，廣泛地應(yīng)用于監(jiān)控、廣告、廣電、電力、金融、交通、酒店等多個領(lǐng)域的不同行業(yè)。3.2 A公司目前的組織結(jié)構(gòu)目前的組織結(jié)構(gòu)如圖2。該組織結(jié)構(gòu)屬于非常傳統(tǒng)的直線-職能型組織，隨著公司的規(guī)模和業(yè)務(wù)的增加，現(xiàn)在的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)滿足不了現(xiàn)有公司的發(fā)展。 圖233 A公司項(xiàng)目分類目前要開發(fā)的項(xiàng)目有：項(xiàng)目1：專業(yè)顯示器第三系列開發(fā)該項(xiàng)目是公

26、司常規(guī)機(jī)型的開發(fā)項(xiàng)目，開發(fā)機(jī)型有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。涉與的機(jī)型很多，平均每款機(jī)型的開發(fā)周期需2個月時間。項(xiàng)目2：拼接顯示器的第二系列的開發(fā)該項(xiàng)目是公司常規(guī)機(jī)型的開發(fā)項(xiàng)目，開發(fā)機(jī)型有40寸,46寸, 55寸，60寸共4款。該項(xiàng)目機(jī)型常用于液晶拼接視頻墻方案，該方案由顯示單元，信號處理單元與中控管理軟件等共同構(gòu)成。用戶可在視頻墻上靈活的開啟多個窗口、可任意填充顯示容，任意擴(kuò)大窗口至整個視頻墻，實(shí)現(xiàn)隨心所欲的顯示要求。 因此該項(xiàng)目，對實(shí)現(xiàn)的功能和技術(shù)要求都比較高。項(xiàng)目3：觸摸顯示器第三系列的開發(fā)該項(xiàng)目是公司常規(guī)機(jī)型的開發(fā)項(xiàng)目，開發(fā)機(jī)型

27、有26寸,32寸,40寸,46寸,52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共9款。該項(xiàng)目是為配合各種大尺寸和超大尺寸高清面板顯示器而設(shè)計(jì)的新型觸摸方案，它將顯示器轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€交互顯示設(shè)備。與計(jì)算機(jī)可組成最佳的交互式系統(tǒng)，還可與網(wǎng)絡(luò)或普通線組成實(shí)時、交互、高效的會議系統(tǒng)。項(xiàng)目4：電子白板第一系列產(chǎn)品的開發(fā)該項(xiàng)目是公司常規(guī)機(jī)型的開發(fā)項(xiàng)目，開發(fā)機(jī)型有52寸,55寸，60寸,65寸,70寸,82寸共6款。電子白板是電子感應(yīng)白板（硬件）與白板操作系統(tǒng)（軟件）的高端方案，它融合了計(jì)算機(jī)技術(shù)、微電子技術(shù)與電子通信技術(shù)，成為人機(jī)交互的智能平臺。主要運(yùn)用于教育、會議等領(lǐng)域項(xiàng)目5：常規(guī)廣告機(jī)第一系列產(chǎn)品的開發(fā)

28、該項(xiàng)目屬于定制性機(jī)型，各種尺寸的機(jī)型都有，廣泛應(yīng)用于交通運(yùn)輸、廣電、酒店餐飲、金融、教育、醫(yī)療、娛樂等場所。項(xiàng)目6：信息發(fā)布系統(tǒng)該項(xiàng)目屬于軟件開發(fā)項(xiàng)目，主要是為了讓用戶能以最快捷、簡單的操作，迅速地采集、創(chuàng)建、推送并發(fā)布動態(tài)多區(qū)域信息。項(xiàng)目7：亦莊線地鐵標(biāo)識牌項(xiàng)目該項(xiàng)目屬于長期性質(zhì)開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目從2009年12月開始，共計(jì)開發(fā)12款標(biāo)識牌。需根據(jù)每個站點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)。項(xiàng)目8：昌平線地鐵標(biāo)識牌項(xiàng)目該項(xiàng)目屬于長期性質(zhì)開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目從2009年12月開始，共計(jì)開發(fā)13款標(biāo)識牌。需根據(jù)每個站點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)項(xiàng)目9：地鐵廣告機(jī)項(xiàng)目該項(xiàng)目屬于長期性質(zhì)開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目從2010年4月開始，共計(jì)開發(fā)3款廣告機(jī)。項(xiàng)目10：

29、全國萬達(dá)影院廣告顯示項(xiàng)目該項(xiàng)目屬于長期性質(zhì)開發(fā)項(xiàng)目，項(xiàng)目從2010年3月開始，開發(fā)1款46寸顯示屏。但需到全國各地萬達(dá)影院根據(jù)現(xiàn)場情況進(jìn)行安裝調(diào)試。項(xiàng)目11：其他零散拼接架項(xiàng)目5個零散的項(xiàng)目主要是給工程施工時配套的一些設(shè)計(jì)。這些項(xiàng)目有的是屬于企業(yè)部研發(fā)，有的是屬于應(yīng)用開發(fā)和合同開發(fā)，對于這些有一定技術(shù)含量的項(xiàng)目，A公司根據(jù)自身的實(shí)際情況，通常采用技術(shù)相關(guān)性的方法來對項(xiàng)目進(jìn)行分組，以便盡量共享技術(shù)，避免重復(fù)開發(fā)工作，減少因?qū)W習(xí)曲線帶來的時間上的損失。3.4 資源分配狀況由于公司業(yè)務(wù)的主要工具就是電腦已經(jīng)是人手一臺，并且部已經(jīng)聯(lián)成局域網(wǎng)，在網(wǎng)上可以共享各類資源和辦公平臺，所以這里的資源主要指的是人

30、力資源。根據(jù)項(xiàng)目需要，各個項(xiàng)目所需的人員情況如表31.表3.1項(xiàng)目經(jīng)理硬件工程師軟件工程師外觀設(shè)計(jì)師結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師采購工程師技術(shù)支持工藝工程師項(xiàng)目1（專顯）12112101項(xiàng)目2（拼接）12112101項(xiàng)目3（觸摸）12112101項(xiàng)目4（白板）12112101項(xiàng)目5（廣告）12112101項(xiàng)目6（信發(fā)）10600000項(xiàng)目7（亦莊）12112131項(xiàng)目8（昌平）12112131項(xiàng)目9（）12111120項(xiàng)目10（萬達(dá)）11111130項(xiàng)目11（零散）01102020 總需求人數(shù)1018169189137現(xiàn)有人員數(shù)量41072105113表3.1是以每個項(xiàng)目獨(dú)享人力資源的方式計(jì)算出的表，即若不實(shí)行

31、多項(xiàng)目管理方法所需要的資源總數(shù)。顯然，A公司現(xiàn)在的情況不能滿足同時開展這些項(xiàng)目的需要，在對市場和公司能力認(rèn)真分析、權(quán)衡的基礎(chǔ)上，公司對此作了如下調(diào)整和安排。（1）在一樣的技術(shù)類別、人員之間建立相關(guān)小組，由技術(shù)水平、能力較高的人員擔(dān)任“指導(dǎo)者”、“師傅”角色。當(dāng)某個項(xiàng)目需要時，整個小組參加，這樣，該小組就可以同時參加多個項(xiàng)目的工作，給每個項(xiàng)目的技術(shù)水平和能力也差不多。同時又能較快的鍛煉、培養(yǎng)技術(shù)人員，加快每個人的學(xué)習(xí)曲線。（2) 在具體安排項(xiàng)目人員時，因事配人，即當(dāng)技術(shù)水平較低的人員能夠勝任項(xiàng)目工作時，就不配備水平較高的人，以免有更重要的項(xiàng)目時，沒時間兼顧。(3)項(xiàng)目外包：由于零散項(xiàng)目不是公司的

32、核心業(yè)務(wù)，這些項(xiàng)目只是對公司的產(chǎn)品起到補(bǔ)充和錦上添花的作用，外包不會對公司的核心業(yè)務(wù)造成影響，也不會給公司樹立競爭對手，因此這些項(xiàng)目可以采取外包的方式完成。(4)暫緩項(xiàng)目：項(xiàng)目5常規(guī)廣告機(jī)，這個項(xiàng)目屬于定制性比較強(qiáng)的類別，應(yīng)用廣，但涉與面也較多，如結(jié)構(gòu)與電子結(jié)合部分，圖象識別部分等，公司目前還沒有這方面的精力。 調(diào)整后的結(jié)果見表32。從表中可以看出，資源的利用率明顯提高了。表32項(xiàng)目01 02 030405060708091011121314項(xiàng)目1（專顯）項(xiàng)目2（拼接）項(xiàng)目3（觸摸）項(xiàng)目4（白板）項(xiàng)目5（廣告）項(xiàng)目6（信發(fā)）項(xiàng)目7（亦莊）項(xiàng)目8（昌平）項(xiàng)目9（）項(xiàng)目10（萬達(dá)）項(xiàng)目11（零散）

33、所需技術(shù)人員數(shù)量項(xiàng)目經(jīng)理44444444444444硬件工程師891010101010101010101087軟件工程師77777777776555外觀設(shè)計(jì)師22233222222111結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)師1212121212121010101010999采購工程師34444555444443技術(shù)支持23331313133333131212工藝工程師23333222233333說明：這是以多項(xiàng)目管理理念計(jì)算出的表格。1對于有些技術(shù)人員來講，不用全程參加項(xiàng)目工作；2項(xiàng)目經(jīng)理基本上可以同時負(fù)責(zé)3個左右的項(xiàng)目，而外包項(xiàng)目只要分派l或2位工程師跟蹤即可，項(xiàng)目經(jīng)理只負(fù)責(zé)監(jiān)督和協(xié)調(diào)；3從總體上看，有的時段技術(shù)人員比

34、要求的少，但由于實(shí)行了人員分組，這些人員在組是可以實(shí)現(xiàn)互相調(diào)配的。3.5 A公司多項(xiàng)目管理中的沖突與協(xié)調(diào)在項(xiàng)目環(huán)境中矛盾與沖突比較普遍，比如參加項(xiàng)目的成員發(fā)生意見分歧時沖突也就隨之產(chǎn)生，可以說，項(xiàng)目管理中沖突是不可避免的。大多數(shù)沖突是因人、因事而引起的，由于多項(xiàng)目參與的人更多，事情更加繁雜，涉與的關(guān)系面更廣，管理的難度更大。因此，多項(xiàng)目環(huán)境中引起沖突的因素、層次也更多。試圖避免、壓制沖突的任何想法都是不切實(shí)際的，它只能進(jìn)一步激化矛盾、惡化沖突，并導(dǎo)致更大的問題。如果能夠找到?jīng)_突的原因，并采取正確的處理方法，通常沖突是能夠化解的。沖突也并非一無是處，有時沖突也是發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的契機(jī)和動力，關(guān)

35、鍵在于，我們要分清沖突的環(huán)境、原因、層次，弄清是結(jié)構(gòu)性沖突還是功能性沖突，以減少沖突的負(fù)面影響，最好是能預(yù)見到出現(xiàn)沖突的可能性，從而更好地管理沖突。A公司堅(jiān)持以客戶、市場為導(dǎo)向，技術(shù)必須服從于市場需要，在考慮技術(shù)先進(jìn)性的同時，還必須考慮自身的技術(shù)實(shí)力，更要考慮項(xiàng)目實(shí)施后的穩(wěn)定性、可靠性以與客戶的認(rèn)可度和接受度。對于以技術(shù)為主導(dǎo)的企業(yè)，要做到這點(diǎn)確實(shí)很不容易。要兼顧的唯一辦法就是將部基礎(chǔ)性研究開發(fā)和應(yīng)用性開發(fā)區(qū)分開。如在執(zhí)行GE用戶委托開發(fā)的專業(yè)顯示器項(xiàng)目時，采用何種實(shí)施方案，存在著較大的分歧。當(dāng)時有三個技術(shù)方案：一是保留原有系統(tǒng)(是別的公司開發(fā)的)，用我們的技術(shù)完善原有的系統(tǒng)，好處是技術(shù)比較成

36、熟、風(fēng)險小、周期短，但缺點(diǎn)顯而易見，因?yàn)樵邢到y(tǒng)屬于淘汰的技術(shù)，且系統(tǒng)性能很不穩(wěn)定，軟件系統(tǒng)漏洞較多，要去完善別人的系統(tǒng)往往會吃力不討好。更為嚴(yán)重的是，原系統(tǒng)在資金結(jié)算、安全方面存在很大的漏洞。二是采用目前最先進(jìn)的視頻技術(shù)，將原有系統(tǒng)完全替換掉，優(yōu)點(diǎn)是技術(shù)先進(jìn)，性能可靠，使用成本高 (當(dāng)時這種視頻技術(shù)的成本也較高)，一次性投入較大，并會增加使用者的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。三是將原有的系統(tǒng)結(jié)合到我們新的系統(tǒng)中，開發(fā)一套新的兼容的系統(tǒng)，這在國還沒人做過，在時間緊迫的情況下，有一定的難度。但好處是，在新的系統(tǒng)中可以使用原有的設(shè)備和芯片，用戶不但享受了技術(shù)進(jìn)步帶來的便利，節(jié)約了投資，又不增加使用者的負(fù)擔(dān)(他們可以自

37、己選擇繼續(xù)用原有的，也可以更新為新的)，并且系統(tǒng)升級平穩(wěn)。在與客戶充分溝通協(xié)商后，決定采用第三個方案。盡管在開發(fā)過程中有些波折，但由于符合了客戶的利益，取得了客戶的信任和支持，項(xiàng)目最終在規(guī)定時間順利完成，用戶也十分滿意。這個項(xiàng)目也因此成為非常成功的樣板工程，并轉(zhuǎn)化為公司一個具有強(qiáng)大競爭力的產(chǎn)品。事實(shí)證明，以市場為導(dǎo)向、符合用戶利益的技術(shù)方案，不但可以得到廣泛的支持，而且也能提高大家對技術(shù)的真正意義上的認(rèn)識，從而為客戶、企業(yè)帶來雙贏的良好結(jié)局。結(jié)論與結(jié)束語多項(xiàng)目管理是提高企業(yè)資源利用率的有效方法，其涉與的問題也比較多，為了順利地實(shí)施多項(xiàng)目管理并從多項(xiàng)目管理中得益，企業(yè)必須有一系列的配套措施：(1

38、)具有受過良好培訓(xùn)的項(xiàng)目經(jīng)理，并在項(xiàng)目管理方法的采用上得到授權(quán)(如可以采用強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施結(jié)果的目標(biāo)管理方式)，以便他們在處理正規(guī)的項(xiàng)目管理書面工作中有相當(dāng)?shù)撵`活性。(2)項(xiàng)目優(yōu)先級排序應(yīng)該有個合理的評判標(biāo)準(zhǔn)，并保證得到正確使用。即企業(yè)必須建立一套比較可行的項(xiàng)目優(yōu)先排序體系，大多數(shù)情況可以按此標(biāo)準(zhǔn)，以避免陷入無序的優(yōu)先級之爭。沒有評判標(biāo)準(zhǔn)的優(yōu)先級往往會產(chǎn)生問題，降低資源效率并引起沖突，還不如沒有優(yōu)先級。(3)控制項(xiàng)目圍的變更。頻繁的項(xiàng)目圍變更會干擾項(xiàng)目經(jīng)理對時間的有效控制和利用，使他不能應(yīng)付其它的項(xiàng)目；圍變更也會帶來優(yōu)先級的變動，從而加大了多項(xiàng)目管理的難度。通常國的用戶對項(xiàng)目圍的變更覺得是很正常的

39、事(有的變更可能只是因?yàn)槟硞€人的喜好變了或者政治原因，而非用戶業(yè)務(wù)過程本質(zhì)的變化)，實(shí)施方也常常因各種原因無可奈何，久而久之形成了一種很不嚴(yán)肅的項(xiàng)目開發(fā)方式。如果聽任用戶隨心所欲不斷地變更項(xiàng)目圍，那么，同時有效地管理好多個項(xiàng)目幾乎是不可能的，因此多項(xiàng)目管理對項(xiàng)目圍說明書提出了更高的要求，各相關(guān)方必須對項(xiàng)目的基本容和結(jié)構(gòu)達(dá)成一致，對項(xiàng)目目標(biāo)和交付的成果有一個可供評估的清單，并據(jù)此對用戶要求項(xiàng)目圍的變更進(jìn)行適當(dāng)限制。如可以許一定次數(shù)的較小圍的變更(不涉與資源和項(xiàng)目計(jì)劃、時間的重新調(diào)整)，當(dāng)作較大圍的變更時(涉與資源的重新調(diào)配和項(xiàng)目計(jì)劃、時間的重大調(diào)整)，應(yīng)該通過升級的方式來解決。這樣方面照顧到國的

40、具體情況，以與外部環(huán)境和部條件的可能變化因素；另一方面也強(qiáng)化了項(xiàng)目執(zhí)行的嚴(yán)肅性，避免許多隨意提出的不合理的圍變更要求，不至于影響到多項(xiàng)目管理的全局。這一點(diǎn)對于信息技術(shù)類的項(xiàng)目尤其重要，很多IT用戶對自己的需求隨著時間的推移有不同的認(rèn)識，加上技術(shù)的迅猛發(fā)展，使得IT項(xiàng)目的圍變更很頻繁，甚至?xí)x原來的方向，如果不加以妥善控制，將會對項(xiàng)目其它部分、成本和進(jìn)度等會造成嚴(yán)重影響，甚至?xí)?dǎo)致項(xiàng)目失敗。(4)項(xiàng)目經(jīng)理不可能成為所有領(lǐng)域的技術(shù)專家，因此為了成功地完成多個項(xiàng)目，職能經(jīng)理要分擔(dān)項(xiàng)目經(jīng)理的部分責(zé)任，特別是項(xiàng)目中的職能性活動的計(jì)劃編制和進(jìn)度安排工作等，以便項(xiàng)目經(jīng)理騰出時間管理多個項(xiàng)目。(5)多項(xiàng)目管理對資源計(jì)劃有較嚴(yán)格的控制，項(xiàng)目副總應(yīng)該具備資源計(jì)劃和資源平衡等方面的知識，以便在較高層面能進(jìn)行合理的資源協(xié)調(diào)和平衡。(6)項(xiàng)目的分組特別重要，由于項(xiàng)目經(jīng)理投入到項(xiàng)目不同階段的時間不一樣，為了使項(xiàng)目經(jīng)理可以在幾個項(xiàng)