第三部分采購(gòu)案例

1、采購(gòu)過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題主要來(lái)自兩個(gè)方面： 原材料質(zhì)量問(wèn)題和供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn) 題。原材料的質(zhì)量問(wèn)題主要體現(xiàn)在產(chǎn)品的品質(zhì)和交貨上。原材料的品質(zhì)問(wèn)題表現(xiàn)在兩方面：一是購(gòu)入的原材料本身品質(zhì)低劣，某些性能指標(biāo)不能達(dá)到采購(gòu)方的規(guī) 格要求。二是由于客戶或采購(gòu)方變更采購(gòu)要求， 而使現(xiàn)有的元器件無(wú)法滿足新的 質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。在產(chǎn)品交貨方面，質(zhì)量問(wèn)題主要表現(xiàn)在：運(yùn)輸過(guò)程中造成的產(chǎn)品損壞、 來(lái)料包裝破損、來(lái)料標(biāo)識(shí)破損或缺失、貨物錯(cuò)發(fā)和來(lái)料混裝。供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題則主要包括三個(gè)方面：1供應(yīng)商運(yùn)作不良導(dǎo)致供應(yīng)品質(zhì)及交貨期不穩(wěn)定；2供應(yīng)商的投資方或合作方改變投資方向，導(dǎo)致轉(zhuǎn)產(chǎn)或退出采購(gòu)方所需原材 料的生產(chǎn)；3供應(yīng)商的財(cái)務(wù)不良導(dǎo)致破產(chǎn)。以

2、上各種類(lèi)型的問(wèn)題一旦發(fā)生，采購(gòu)方必須立即采取行動(dòng)來(lái)進(jìn)行處理和補(bǔ)救，由此產(chǎn)生的各項(xiàng)費(fèi)用，比如不合格產(chǎn)品的分析檢驗(yàn)費(fèi)用、退換貨的運(yùn)輸成本、 改用其它替代產(chǎn)品或替代供應(yīng)商導(dǎo)致的支出增加、 與供應(yīng)商聯(lián)系磋商或派人去供 應(yīng)商生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查監(jiān)督的費(fèi)用，及質(zhì)量不良造成停產(chǎn)的損失費(fèi)等都屬于質(zhì)量成 本。如何在采購(gòu)中預(yù)防質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)生，以下六種措施將非常有效：1建立分工明確的組織機(jī)構(gòu)。目前，越來(lái)越多的采購(gòu)方把供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和供應(yīng) 商管理職能從采購(gòu)管理中分開(kāi)，分別成立獨(dú)立的資源開(kāi)發(fā)與資源管理部門(mén)，并設(shè) 置專(zhuān)人對(duì)供應(yīng)商質(zhì)量進(jìn)行管理。供應(yīng)商質(zhì)量管理包括與供應(yīng)商績(jī)效相關(guān)的原材料 品質(zhì)、成本、交貨期及服務(wù)等各項(xiàng)指標(biāo)的管理。明確的

3、分工帶來(lái)明確的職責(zé)：供應(yīng)商開(kāi)發(fā)工程師負(fù)責(zé)對(duì)供應(yīng)商的產(chǎn)品符合性及技術(shù)工藝能力進(jìn)行初步評(píng)估；供應(yīng) 商質(zhì)量工程師會(huì)在生產(chǎn)過(guò)程中運(yùn)用各種系統(tǒng)工具對(duì)供應(yīng)商的質(zhì)量績(jī)效進(jìn)行有效 的管理和定期的評(píng)估。這樣的管理結(jié)構(gòu)有效地控制和預(yù)防了采購(gòu)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的發(fā) 生。2執(zhí)行清晰的供應(yīng)商認(rèn)證程序。對(duì)潛在供應(yīng)商進(jìn)行認(rèn)真的審核與認(rèn)證是全面 了解供應(yīng)商能力的最好手段。通過(guò)供應(yīng)商的現(xiàn)場(chǎng)審核，采購(gòu)方可以全面了解供應(yīng) 商的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況、技術(shù)水平、研發(fā)能力、管理體系及信息化程度，這為避免采 購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生奠定了基礎(chǔ)。審核的內(nèi)容包括質(zhì)量認(rèn)證體系、 設(shè)備與工藝能力、研 發(fā)能力、生產(chǎn)流程及過(guò)程控制、生產(chǎn)能力及生產(chǎn)飽和度、財(cái)務(wù)狀況、訂單管理、 客戶

4、管理及客戶服務(wù)、原材料管理、員工素質(zhì)和環(huán)保措施等。3. 定期評(píng)估供應(yīng)商的績(jī)效。對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行定期評(píng)估可以使采購(gòu)方及時(shí)了解和 把握供應(yīng)商各方面的情況變化，以便隨時(shí)對(duì)其技術(shù)能力、管理能力、供應(yīng)能力及 各種風(fēng)險(xiǎn)做出科學(xué)的推斷。主要評(píng)估的指標(biāo)包括供應(yīng)能力、國(guó)際化/本土化能力、 研發(fā)與創(chuàng)新能力、主動(dòng)性與靈活性、信息化能力、品質(zhì)績(jī)效、運(yùn)送績(jī)效、倉(cāng)儲(chǔ)優(yōu)勢(shì)、服務(wù)績(jī)效、價(jià)格方法、財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)、利潤(rùn)與庫(kù)存周轉(zhuǎn)率及潛在風(fēng)險(xiǎn)。4. 制定明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并及時(shí)傳達(dá)給供應(yīng)商。清晰明確的需求是與供應(yīng)商 溝通過(guò)程中的關(guān)鍵。在很多時(shí)候，標(biāo)準(zhǔn)不清楚是導(dǎo)致元器件質(zhì)量問(wèn)題的主要原因， 造成了修改/更新費(fèi)用的增加及交貨期延遲。5. 協(xié)助供應(yīng)

5、商改善產(chǎn)品質(zhì)量。在很多情況下，采購(gòu)方派出質(zhì)量控制或技術(shù)人 員與供應(yīng)商共同探討改善產(chǎn)品質(zhì)量的途徑，能有效提高質(zhì)量改進(jìn)的效率。雖然， 這種做法表面上增加了一些成本，但它卻加快了產(chǎn)品質(zhì)量的改善速度，使企業(yè)的 整體質(zhì)量成本得以下降6提高采購(gòu)人員的素質(zhì)。高素質(zhì)的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)能使供應(yīng)管理具有高效率，并能在追求成本降低的同時(shí)，科學(xué)地判斷和預(yù)防采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。良好的溝通能力、對(duì)原材 料市場(chǎng)的熟悉程度及市場(chǎng)敏感度決定了采購(gòu)人員能否有效控制風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。有些采購(gòu)人員為達(dá)到降低成本的目的，沒(méi)有針對(duì)現(xiàn)有成本進(jìn)行認(rèn)真分析，而采取一味 打壓供應(yīng)商價(jià)格的方法，往往迫使供應(yīng)商選擇未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的廉價(jià)材料進(jìn)行生產(chǎn)，或降低生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)

6、，結(jié)果導(dǎo)致質(zhì)量事故頻繁發(fā)生，這使采購(gòu)方用來(lái) 處理質(zhì)量問(wèn)題的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了原材料降價(jià)帶來(lái)的成本節(jié)約，得不償失。因此， 培養(yǎng)和提高采購(gòu)人員的素質(zhì)，建立高效率的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)是非常重要的一環(huán)。采購(gòu)質(zhì)量管理1采購(gòu)質(zhì)量管理保證體系企業(yè)為保證和提高采購(gòu)質(zhì)量，運(yùn)用系統(tǒng)的原理和方法，設(shè)置統(tǒng)一協(xié)調(diào)組織機(jī)構(gòu)， 把采購(gòu)部門(mén)、采購(gòu)環(huán)節(jié)的質(zhì)量管理活動(dòng)嚴(yán)密地組織起來(lái)，形成一個(gè)有明確任務(wù)、 職責(zé)、權(quán)限、互助協(xié)作的質(zhì)量管理保證體系。完善的質(zhì)量管理保證體系，要做到 以下幾點(diǎn)：要有明確的質(zhì)量目標(biāo)(2) 建立健全的采購(gòu)質(zhì)量管理機(jī)構(gòu)和責(zé)任制度(3) 建立健全的采購(gòu)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化體系(4) 加強(qiáng)質(zhì)量教育，強(qiáng)化質(zhì)量意識(shí)2采購(gòu)質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的制定(1

7、) 物料質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)的構(gòu)成樣式與等級(jí)的精確鑒別；檢驗(yàn)說(shuō)明及適用規(guī)格；質(zhì)量系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)(2) 質(zhì)量保證協(xié)議規(guī)定詳細(xì)的質(zhì)量控制要求(3) 質(zhì)量檢驗(yàn)方法的協(xié)定檢驗(yàn)或試驗(yàn)依據(jù)的規(guī)程、所適用的設(shè)備工具和工作條件、判斷依據(jù)、解決質(zhì)量糾 紛條款、驗(yàn)收計(jì)劃與控制、質(zhì)量記錄(接收產(chǎn)品有關(guān)的質(zhì)量記錄和可追溯性有關(guān) 的質(zhì)量記錄)3對(duì)供貨廠商的產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行控制(1) 向供應(yīng)商派常住代表或駐廠工作煮(2) 定期或不定期到生產(chǎn)廠進(jìn)行監(jiān)督檢查(3) 及時(shí)掌握供貨廠生產(chǎn)狀況的變化及其對(duì)質(zhì)量的影響(4) 向供貨廠提供管理及技術(shù)方面的幫助4. 物料質(zhì)量檢驗(yàn)(1) 檢驗(yàn)方法的類(lèi)型1) 全檢與抽檢2) 計(jì)數(shù)檢驗(yàn)與計(jì)量檢驗(yàn)3) 理化檢驗(yàn)與

8、感官檢驗(yàn)4) 破壞性檢驗(yàn)與非破壞性檢驗(yàn)5) 固定檢驗(yàn)與流動(dòng)檢驗(yàn)6) 驗(yàn)收檢驗(yàn)與監(jiān)控(過(guò)程)檢驗(yàn)(2) 檢驗(yàn)的實(shí)施1) 進(jìn)貨檢驗(yàn)：入庫(kù)前的接收檢驗(yàn)2) 工序檢驗(yàn)(首件檢驗(yàn).巡回檢驗(yàn).末件檢驗(yàn).完工檢驗(yàn))5、供應(yīng)商評(píng)價(jià)方法(1) 線性權(quán)重法：目前最常用的方法。原理：給每個(gè)指標(biāo)分配一個(gè)權(quán)重，每個(gè)供應(yīng)商的定量評(píng)價(jià)結(jié)果為該供應(yīng)商各項(xiàng)指標(biāo)的得分與相應(yīng)準(zhǔn)則權(quán)重的乘積之和。通過(guò)對(duì)各候選供應(yīng)商加權(quán)結(jié)果比較，進(jìn)行供應(yīng)商排名 (例如，見(jiàn)課本12頁(yè)表1-4、1-5)。(2) 層次分析法：根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)和子目標(biāo)以及約束條件等對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)價(jià)。采用兩兩比較的方法確定判斷矩陣。(3) 多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法：是確定各目標(biāo)

9、的權(quán)重，從而將多目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題的方法。在各自權(quán)重非負(fù)的情況下，所轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問(wèn)題的最優(yōu)是原多目標(biāo)優(yōu)化問(wèn)題的非劣解。原材料質(zhì)量問(wèn)題：申克中國(guó)公司與質(zhì)量控制的管理部門(mén)主要包括三個(gè)職能部門(mén)：采購(gòu)質(zhì)控部、設(shè)計(jì)部、工程管理部，其中以采購(gòu)質(zhì)控部門(mén)為主，其他兩部門(mén)為輔，主要的控制流程如下: 第一、制定相關(guān)釆購(gòu)設(shè)備質(zhì)量控制計(jì)劃(1) 設(shè)計(jì)部門(mén)根據(jù)總承包合同技術(shù)條款的要求，提供相關(guān)設(shè)備的技術(shù)要求、性能指標(biāo)以及主要部件的選型資料。(2) 工程管理部根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際需要，結(jié)合以往項(xiàng)目設(shè)備的質(zhì)量情況提供相關(guān)設(shè)備的 質(zhì)量控制建議采購(gòu)部門(mén)整理設(shè)計(jì)部門(mén)提供的設(shè)計(jì)資料以及工程管理部的設(shè)備質(zhì)量建議。采購(gòu)部門(mén)組

10、織設(shè)計(jì)部門(mén)和工程管理部相關(guān)人員一起協(xié)商，結(jié)合設(shè)備特點(diǎn)，討論設(shè)備質(zhì)量控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，特別是控制方案和方法，進(jìn)而形成書(shū)面的質(zhì)量控制計(jì)劃 分發(fā)給采購(gòu)質(zhì)控部、設(shè)計(jì)部以及項(xiàng)目管理部相關(guān)參與人員。(5) 采購(gòu)質(zhì)控部門(mén)在采購(gòu)設(shè)備過(guò)程中，邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)部和工程管理部相關(guān)人員參與對(duì)供 貨商質(zhì)量控制方案的審核，并形成統(tǒng)一意見(jiàn)，作為評(píng)審最終設(shè)備供貨商的依據(jù)。圖1.4栗購(gòu)設(shè)備質(zhì)量控制計(jì)劃制定流程第二、采購(gòu)質(zhì)控部門(mén)實(shí)施采購(gòu)設(shè)備質(zhì)量控制計(jì)劃(1) 下發(fā)總承包合同和采購(gòu)設(shè)備質(zhì)量控制計(jì)劃給參與質(zhì)量控制工作的人員，讓其熟悉相關(guān)合同條款。(2) 對(duì)參與釆購(gòu)設(shè)備質(zhì)量控制的人員進(jìn)行質(zhì)量控制計(jì)劃交底，使其明白整個(gè)質(zhì)量控制的目標(biāo)，關(guān)鍵環(huán)節(jié)，技

11、術(shù)要求。(3) 根據(jù)設(shè)備制造進(jìn)展，安排質(zhì)控人員到供貨商工廠進(jìn)行不定期監(jiān)督檢查，要求質(zhì)控人員根據(jù)每天的檢查情況，匯總成報(bào)告，發(fā)給采購(gòu)質(zhì)控部經(jīng)理及相關(guān)采購(gòu)負(fù)責(zé) 人。(4) 根據(jù)監(jiān)督檢查情況，結(jié)合公司的建議結(jié)論，要求供貨商對(duì)所存在質(zhì)量問(wèn)題做出 響應(yīng)，必要時(shí)駐廠專(zhuān)門(mén)監(jiān)督。(5) 要求供貨商根據(jù)質(zhì)控人員所發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題在整改完畢后，以照片和報(bào)告形式 提交給采購(gòu)質(zhì)控部。(6) 在設(shè)備制造完畢后，采購(gòu)質(zhì)控部門(mén)邀請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)人員到供貨商工廠參與設(shè)備的出廠檢驗(yàn)，在保證設(shè)備技術(shù)性能的前提下，重點(diǎn)檢查設(shè)備的質(zhì)量問(wèn)題。如發(fā)現(xiàn)有質(zhì)量缺陷或者不符合合同要求，應(yīng)立刻告知供貨商進(jìn)行整改，并將問(wèn)題形成報(bào)告，以備存 檔查看。(7) 對(duì)

12、釆購(gòu)設(shè)備的包裝質(zhì)量進(jìn)行檢查，嚴(yán)格控制包裝質(zhì)量，特別是對(duì)于涉及海運(yùn)的設(shè)備，必須滿足海運(yùn)設(shè)備的包裝要求以及相關(guān)國(guó)家對(duì)外來(lái)設(shè)備包裝材料的要求，要求供貨商提供相關(guān)的包裝材料檢驗(yàn)和熏蒸證明。(8) 所有發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問(wèn)題，需全部以報(bào)告的形式通知工程管理部，以便設(shè)備到達(dá)項(xiàng) 目現(xiàn)場(chǎng)時(shí)重點(diǎn)關(guān)注和檢查。第三、現(xiàn)場(chǎng)工程管理部重復(fù)檢查(1) 在設(shè)備抵達(dá)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，開(kāi)箱前，需派工程管理部的專(zhuān)人檢查設(shè)備的包裝質(zhì)量 情況，如發(fā)現(xiàn)破損或明顯維修處，需立刻查明原因。(2) 在打開(kāi)設(shè)備包裝時(shí)，施工人員需根據(jù)采購(gòu)質(zhì)控部門(mén)提供的質(zhì)量問(wèn)題清單對(duì)設(shè)備 的質(zhì)量再次進(jìn)行檢查，如發(fā)現(xiàn)仍存在質(zhì)量問(wèn)題，需立刻通知采購(gòu)質(zhì)控部，要求供貨 商派專(zhuān)人到施工

13、現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行問(wèn)題處理，直到滿足質(zhì)量要求。供應(yīng)商質(zhì)量問(wèn)題：本田美國(guó)公司，在它的整個(gè)全球化采購(gòu)中，特別是其當(dāng)?shù)毓?yīng)商間，(將其80%的采購(gòu)總成本用在了當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購(gòu)上，選擇距離自己工廠最近的最好供貨 源，能更好保證即時(shí)制供應(yīng)，從而本田能做到制造庫(kù)存的平均周期不到 3小時(shí)。)為利用供應(yīng)商在研發(fā)方面的能力和技術(shù)， 本田開(kāi)發(fā)了一個(gè)名為“參與設(shè)計(jì)”的機(jī) 制，直接把重點(diǎn)集中在供應(yīng)商的早期參與上。 在一個(gè)新項(xiàng)目的最初期，本田從外 部供應(yīng)商中“邀請(qǐng)”嘉賓設(shè)計(jì)師一一每次100個(gè)之多，讓他們身處本田的生產(chǎn)車(chē)間，同在職工程師、設(shè)計(jì)師和技術(shù)人員們一起并肩工作。建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系， 如果供應(yīng)商達(dá)到本田的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)

14、要求， 就可 成為其終身的供應(yīng)商，本田在一下八個(gè)方面提供幫助，從而建立緊密的合作伙伴 關(guān)系：1、本田公司有2名專(zhuān)職工程師為其當(dāng)?shù)毓?yīng)商斷鏈員工培訓(xùn)；2、有40名工程師在采購(gòu)部門(mén)協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；3、在質(zhì)量質(zhì)控部門(mén)配置了 120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問(wèn)題；4、在塑造、焊接、模鑄等關(guān)鍵領(lǐng)域?yàn)楣?yīng)商提供技術(shù)支持；5、成立各種特殊小組，幫助供應(yīng)商來(lái)解決各種特定的難題；6、直接與供應(yīng)商的上層溝通，以確保供應(yīng)商 QCDS等綜合服務(wù)質(zhì)量；7、定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等方面的情況；8、外派高層領(lǐng)導(dǎo)人到供應(yīng)商所在地工作，以加深本田與供應(yīng)商之間的相互了解與溝通。本田在美國(guó)銷(xiāo)售

15、量最大，品牌忠誠(chéng)度最高，部分還返銷(xiāo)日本本土，其與供應(yīng)商建 立的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系無(wú)疑使其成功的關(guān)鍵因素之一。TCL的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測(cè)設(shè)備、動(dòng)力設(shè)備等各種不同種類(lèi) 的供應(yīng)商。針對(duì)每一種供應(yīng)商，TCL都制定了相應(yīng)的管理方法。主要要考核的供應(yīng)商有兩種：（1）現(xiàn)有的供應(yīng)商；（2）新的潛在的供應(yīng)商 對(duì)于現(xiàn)有的供應(yīng)商，TCL每月都有做一次調(diào)查，注重就價(jià)格、交期、進(jìn)貨合格率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面進(jìn)行量化考評(píng)，并一年兩次的現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)。對(duì)新的潛在供應(yīng)商，其操作過(guò)程是：1、在TCL公司新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)時(shí)，就提出對(duì)新材料的需求，要求潛在的目標(biāo)供應(yīng)商 提供其基本情況。2、 在試試供應(yīng)鏈合作關(guān)系的過(guò)程中，市場(chǎng)的

16、需求和供應(yīng)都在變化，TCL在保持 供應(yīng)商相對(duì)穩(wěn)定的前提下，會(huì)根據(jù)實(shí)際情況及時(shí)地修改供應(yīng)商的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)。TCL有一個(gè)基本的思路：合格的供應(yīng)商不應(yīng)總是靜態(tài)的， 而應(yīng)是動(dòng)態(tài)的，這樣才 能引進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。德電根據(jù)供應(yīng)商具有壟斷性，通常電信行業(yè)價(jià)格公開(kāi)透明，以及大批量采購(gòu)的價(jià) 格優(yōu)惠性，對(duì)供應(yīng)商在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一管理。 德電業(yè)務(wù)采購(gòu)管理摒棄了傳統(tǒng)的和 供應(yīng)商壓價(jià)的方式，而是在選定供應(yīng)商之后，和供應(yīng)商積極尋找合作的機(jī)會(huì)，并 從長(zhǎng)期合作，互相幫助增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的角度出發(fā)， 努力降低生產(chǎn)成本，提高產(chǎn) 品質(zhì)量。德電業(yè)務(wù)部門(mén)中的網(wǎng)絡(luò)線路采購(gòu)管理被視為全球采購(gòu)的典范，也同時(shí)被視為和供應(yīng)商建立合作關(guān)系的典范。線路業(yè)務(wù)的供應(yīng)

17、商都是各國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商他們是德電 散布在世界各地的供應(yīng)商的同時(shí)，也是德電散布在全球的客戶，還可能是合作伙 伴。合作關(guān)系的建立，為雙方都帶來(lái)了更多的利益。此外，德電還與其軟件供應(yīng) 商，SAP建立合作關(guān)系，共同開(kāi)發(fā)銷(xiāo)售軟件 SalSal，該軟件成功成為德國(guó)企業(yè)第二大銷(xiāo)售軟件。一方面，雙方的合作關(guān)系保證了報(bào)價(jià)的合理性和及時(shí)性，另一 方面中國(guó)的電信運(yùn)營(yíng)商為德電(中國(guó))提供更多的商機(jī)。這種合作關(guān)系也為中國(guó)的 運(yùn)營(yíng)商在歐洲業(yè)務(wù)的開(kāi)展做好了鋪墊。對(duì)于通用型物品的采購(gòu)，德電的戰(zhàn)略為偏重于一家供應(yīng)商的同時(shí)，有多家其他供應(yīng)商備選。即價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和長(zhǎng)期合作關(guān)系并存的管理模式。這樣做的目的是激勵(lì)慣用的供應(yīng)商保證其產(chǎn)品的質(zhì)

18、量，保證其報(bào)出符合市場(chǎng)規(guī)律的價(jià)格；同時(shí)這種長(zhǎng)期 的合作關(guān)系，使得供應(yīng)商愿意為德電公司提供較長(zhǎng)的付款期(10 ngpayme ntterm)，以及較有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格。德電認(rèn)為供應(yīng)商的選擇是戰(zhàn)略采購(gòu)的重要內(nèi)容。 德電對(duì)供應(yīng)商選擇以下的原則進(jìn) 行選擇：根據(jù)供應(yīng)商的歷史紀(jì)錄(質(zhì)量，效率，價(jià)格等因素)將供應(yīng)商分為不同的 等級(jí)首選級(jí)供應(yīng)商重要供應(yīng)商推薦供應(yīng)商根據(jù)供應(yīng)商所處的等級(jí)決定是夠在購(gòu)買(mǎi)某種物品或服務(wù)時(shí)，誰(shuí)會(huì)被優(yōu)先選擇。在德電，供應(yīng)商 切行為都將 被評(píng)估，并 記錄在 CER(Contract ExcellentRevue) 合同履行有良性評(píng)價(jià)表中。海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品

19、的設(shè)計(jì)方案直接 交給廠商來(lái)做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開(kāi) 發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來(lái)，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠， 加快 開(kāi)發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉(cāng)庫(kù)之間甚至不需要汽車(chē)運(yùn)輸，工廠的叉 車(chē)直接開(kāi)到海爾的倉(cāng)庫(kù)，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買(mǎi)賣(mài)和結(jié) 算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買(mǎi)賣(mài)關(guān) 系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。西門(mén)子完善的供應(yīng)商選擇制度1、合并采購(gòu)量，共享協(xié)議采購(gòu)價(jià)格2、從發(fā)現(xiàn)一個(gè)潛在的供應(yīng)商到實(shí)現(xiàn)合作，首先是基本情況調(diào)查，驗(yàn)證預(yù)備 合作的公司的各方面信息，以及技術(shù)是否符

20、合西門(mén)子的需要，然后是生產(chǎn)基地的 審核，如果有可能導(dǎo)入該公司的話，還要進(jìn)行產(chǎn)品送樣認(rèn)證工作，這是基本的供 應(yīng)商選擇過(guò)程。3、超始階段是基本的情況調(diào)查，會(huì)有標(biāo)準(zhǔn)表格提供給供應(yīng)商。實(shí)施評(píng)估主 要從商務(wù)、質(zhì)量、技術(shù)以及其它一行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量， 其中ISO和QS認(rèn)證也很重 要。4、確定一個(gè)供應(yīng)商，基本的條件是其產(chǎn)品和技術(shù)符合需要。首先考慮的是 新技術(shù)和新產(chǎn)品。5、在評(píng)估和考察供應(yīng)商的過(guò)程中，最困難的是有些供應(yīng)商對(duì)質(zhì)量和流程控制的理解不深。只是由一些咨詢公司幫助來(lái)實(shí)現(xiàn)ISO及QS的認(rèn)證，只求形式上 的達(dá)標(biāo)，未真正樹(shù)立以質(zhì)量為重的概念。部門(mén)分工： 沃爾瑪： 采購(gòu)管理組織(1)明確采購(gòu)部門(mén)的主要職責(zé)及采購(gòu)總監(jiān)

21、負(fù)責(zé)幾個(gè)部門(mén)的采購(gòu)，部門(mén)采購(gòu)經(jīng)理的工作職責(zé)、明確采購(gòu)員的工作職責(zé)、明確采購(gòu)部門(mén)的工作內(nèi)容；（2）沃爾瑪公司總部實(shí)行管理分權(quán)化；（3）沃爾瑪公司采用事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)，特點(diǎn)是“集 中決策，分散經(jīng)營(yíng)” ；（4）沃爾瑪巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)使其供貨系統(tǒng)更趨 完美。使配送中心、供應(yīng)商及每一分店的每一銷(xiāo)售點(diǎn)都能形成連線作業(yè)，大大提 高了營(yíng)業(yè)的高效性和準(zhǔn)確性;（5）推行全球采購(gòu)，“一站式”采購(gòu)，它本土化采購(gòu), 全球采購(gòu)是指某個(gè)國(guó)家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^(guò)全球采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)從其他國(guó)家的供應(yīng)商進(jìn) 口商品，而從該國(guó)供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國(guó)沃爾瑪公司的采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)采購(gòu)。社區(qū)店是沃爾瑪開(kāi)創(chuàng)的全新經(jīng)營(yíng)模式，提供“一站式購(gòu)物”，通過(guò)“一站式購(gòu)物”購(gòu)物更加方便快捷。沃爾瑪與當(dāng)?shù)毓?yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從供應(yīng)商出大量進(jìn)貨 集中采購(gòu)，配送