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文檔簡介

1、2012年全國高考模擬參考部分HD公司績效考核體系設(shè)計HD公司已有50余年歷史,屬國家一級資質(zhì)建筑業(yè)企業(yè),具有電 力工程施工總承包一級、管道工程專業(yè)承包一級、機(jī)電設(shè)備安裝工程 專業(yè)承包一級、環(huán)保工程專業(yè)承包一級資質(zhì)。公司主要從事工程施工, 員工主要由以下四類組成:管理類、工程技術(shù)類、工程施工類和后勤 保障類。第一部分HD公司績效考核現(xiàn)狀及存在問題HD公司原有考核仍未擺脫傳統(tǒng)人事考核模式,考核側(cè)重于職能等級評定,從而為獎金的發(fā)放提供依據(jù)。主要存在以下問題:一、考核的目標(biāo)設(shè)定不合理考核目標(biāo)的設(shè)定是績效管理的核心問題。 所謂考核目標(biāo)的設(shè)定就 是通過考核要解決什么問題,要實現(xiàn)什么目標(biāo)。1、考核目標(biāo)定位

2、過于狹窄??己说淖钪饕康氖菫榱四杲K獎金 的分配,考核的其他作用根本得不到體現(xiàn)。定位過于狹窄的考核方式 使得許多考核結(jié)果不能充分利用起來,耗費(fèi)了大量的時間和人力物 力。同時公司將考核目標(biāo)集中定位于一種確定利益分配的工具,這確實會對員工帶來一定的激勵,但也會從某種程度上使得考核在員工心 目中是一種負(fù)面的消極形象,從而產(chǎn)生心理上的壓力。2、員工很少參與績效目標(biāo)的制定。公司當(dāng)前的考核目標(biāo)主要由 考核人員單方面制定, 員工只是被動地接受考核目標(biāo), 導(dǎo)致一旦目標(biāo) 遇到障礙,員工多半會尋找一些理由推托。二、考核指標(biāo)設(shè)立缺乏針對性1、績效考核指標(biāo)的確定缺乏科學(xué)性。選擇和確定什么樣的績效 考核指標(biāo)是考核中一個

3、重要同時也是比較難于解決的問題。 HD 公司 對不同崗位、不同工作類型員工績效考核所設(shè)計的考核表格區(qū)分度很 小。對管理人員績效考核所設(shè)計的表格對其管理能力考核指標(biāo)的設(shè)計 更加缺乏。由于管理者是腦力勞動者,本身工作具有難度量的性質(zhì), 很難定出合理的定量指標(biāo)是一個原因, 便更重要的原因是缺乏對管理 人員的工作要求和崗位特色進(jìn)行分析。2、指標(biāo)完成標(biāo)準(zhǔn)硬化和主觀化。對一些指標(biāo)的衡量,主管人員 往往依靠對該員工主觀印象好壞進(jìn)行打分,缺乏客觀依據(jù)。三、考核結(jié)果使用不全面1、考核重結(jié)果輕過程??冃Э己耸菍崿F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的手段,也是 營造、強(qiáng)化企業(yè)核心價值觀的載體。目前 HD公司在績效考核過程中 過于看重最終結(jié)果

4、,而忽略結(jié)果實現(xiàn)的過程, 導(dǎo)致過于注重短期利益, 而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展, 不利于企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。 尤其 是年終考核對考核結(jié)果的重視僅僅局限于對獎金分配這一集中作用 上,而對考核其他結(jié)果的利用卻很不充分。2、與考核結(jié)果相關(guān)的收入分配方式存在偏差。為企業(yè)收入分配提供科學(xué)依據(jù)是績效考核的作用之一,而HD公司是國有性質(zhì)的企業(yè),長期以來存在管理程序行政化的傾向, 管理者 報酬與其業(yè)績低相關(guān),普通員工報酬與其業(yè)績低相關(guān),公司在分配上 還不能完全體現(xiàn)能者多勞,績效優(yōu)先,多勞多得的原則。公司在勞動 力價值和價格方面出現(xiàn)了背離,這具體表現(xiàn)在分配上的平均主義仍沒 有徹底打破,績效考核與個人工作脫節(jié)。體

5、現(xiàn)不出對績效和知識的重 視,這些分配上的不合理現(xiàn)象,往往挫傷了專業(yè)骨干的積極性。四、未形成與績效管理相配套的政策、制度支持HD公司的著眼點過于集中放在績效考核本身,沒有將績效考核 放在績效管理體系中考慮,也未關(guān)注其他相關(guān)政策,因此出現(xiàn)了諸如 考核過程中各個部門相互推委、員工對考核走過場等現(xiàn)象。績效考核 是一種防止績效不佳和提高績效的工具,是由上級和員工以共同合作 的方式來完成的。這就需要上級和員工之間持續(xù)的雙向溝通。 同時績 效考核本身就融合了企業(yè)的文化和戰(zhàn)略, 其有效運(yùn)用,還須與企業(yè)的 其他策略和政策結(jié)合起來,在時間上、空間上和員工之間取得一致性, 才能有的放矢,發(fā)揮積極作用??傊琀D公司

6、目前的績效管理在考核制度、考核過程和考核結(jié) 果方面均存在不足。問卷調(diào)查顯示:員工對目前的績效管理的效果表示不太認(rèn)可, 不7.0%47.8%認(rèn)可率達(dá)75.2%,如圖:不認(rèn)可 二不太認(rèn)可 1基本認(rèn)可I 認(rèn)可第二部分 HD 公司的績效體系設(shè)計在前面我們已經(jīng)對HD公司績效體系存在的問題進(jìn)行了分析,在 HD公司高層領(lǐng)導(dǎo)的大力推動下,HD公司績效考核工作小組重新構(gòu)建 基于明晰的企業(yè)戰(zhàn)略的績效考核體系。一、實行分層分類的績效考核為實現(xiàn)有效的績效管理, 考核應(yīng)具有針對性, 根據(jù)各部門、單位、 員工的工作性質(zhì)不同,應(yīng)采取不同的考核方式。HD公司屬國家大一型施工企業(yè),業(yè)務(wù)成長主要圍繞一個個項目來開展,根據(jù)這種狀況

7、, 對HD公司的考核主要分為三個層次三大類,三個層次為公司、部門 和團(tuán)隊(含從事工程管理的項目經(jīng)理部和從事工程施工的專業(yè)公司) 及員工個人,三大類為公司本部各部門(含市場開發(fā)部門) 、項目經(jīng) 理部內(nèi)部考核和專業(yè)公司內(nèi)部考核。二、突出量化、注重業(yè)績以目標(biāo)考核為主的考核指標(biāo)設(shè)計在對HD公司進(jìn)行新的考核指標(biāo)設(shè)計時,借鑒了平衡記分卡的思 路,從領(lǐng)導(dǎo)班子、部門(團(tuán)隊)和員工三個層次分財務(wù)類、內(nèi)部運(yùn)營 類、顧客類和學(xué)習(xí)發(fā)展類四個方面設(shè)定指標(biāo)。 如項目經(jīng)理部設(shè)定財務(wù) 類的成本及利潤指標(biāo),內(nèi)部運(yùn)營類的安全、質(zhì)量、工期、機(jī)具管理等 指標(biāo),顧客類的業(yè)主滿意度指標(biāo),學(xué)習(xí)成長類的員工成長指標(biāo)等,每 一個指標(biāo)根據(jù)需要設(shè)

8、定二、三級下級分解指標(biāo)。為便于操作,每個指 標(biāo)設(shè)定解釋性的指標(biāo)詞典, 根據(jù)不同的指標(biāo)性質(zhì)采用如一、 二維量表 評價法、統(tǒng)計與強(qiáng)制定位法、加減分法和反考法等進(jìn)行解釋。 指標(biāo)詞典示例如下:指標(biāo)解釋指標(biāo)名稱機(jī)具完好率指標(biāo)定義測量目的考核項目部機(jī)具檢查完好狀況指標(biāo)性質(zhì)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)季度指標(biāo)年度指標(biāo)子項目權(quán)重范圍指標(biāo)考核途 徑指標(biāo)考核方 法減分法計算公式備注季度、年度 均采用此評分標(biāo)準(zhǔn),從總項目中減分。數(shù)據(jù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來源項目管理部數(shù)據(jù)核對數(shù)據(jù)收集人力資源部統(tǒng)計周期季度年度評 分 依 據(jù)宀完好狀況一、二類 設(shè)備完好 率達(dá)至U80%以上,一、二類設(shè)備 完好率達(dá)到75-80%,一、二類設(shè)備 完好率達(dá)到70-75%

9、,一、二類設(shè)備 完好率達(dá)到60-70%,一、二類設(shè)備元 好率達(dá)到 60%以 下,扣 分 標(biāo) 準(zhǔn)0每降一百分點,減1分每降一個百 分點,減1.5 分每降一個百 分點,減2分,低于60%下,機(jī) 具管理這一總考 核指標(biāo)項得分為0( 一票否決)三、績效考核流程綜述HD考核包括績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評估、結(jié)果應(yīng)用和績效分析幾個環(huán)節(jié)。流程如下表所示:子流程子流程描述輸出結(jié)果時間結(jié)點1績效計劃考核者和被考核者雙方對后者應(yīng)該 實現(xiàn)的工作績效進(jìn)行溝通,并將溝 通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議 的過程目標(biāo)責(zé)任書考核周期開始之刖2績效輔導(dǎo)在考核周期中為使下屬或下屬部門達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)績效目標(biāo)回顧與跟蹤考核進(jìn)

10、行中3績效評估對實際績效與計劃績效間差異的正述職報告書、考核周期結(jié)束式評估,目的在于探尋如何改進(jìn)和提高今后的績效績效面談記錄表、后4結(jié)果應(yīng)用將考核結(jié)果應(yīng)用于工資、績效獎金、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā)展等考核結(jié)果處理與分級績效評估后5績效分析對本周期績效管理的全程進(jìn)行評價 和分析,作為改進(jìn)下一周期工作的 指導(dǎo)績效分析報告績效評估后1、績效計劃的制定績效計劃是考核雙方對被考核者應(yīng)有的工作表現(xiàn)、 能力及結(jié)果進(jìn) 行溝通并落實為正式協(xié)議的過程。 績效計劃的基本要素包括:考核指 標(biāo)、權(quán)重、目標(biāo)值和考核周期,績效計劃是整個績效管理循環(huán)的起點。 本績效管理辦法中,根據(jù)考核周期將績效計劃分為年度績效計劃和月 度績效計劃

11、??冃в媱澚鞒瘫碜恿鞒套恿鞒堂枋鲚敵鼋Y(jié)果1確定指標(biāo)結(jié)構(gòu)確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作目標(biāo)、工作能力三類指標(biāo)所占的權(quán)重被考核者指標(biāo)結(jié)構(gòu)2選取關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)和重點工作目標(biāo)考核者在人力資源部的協(xié)助下根據(jù)業(yè)績指 標(biāo)庫選取被考核者的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo),并提 出重點工作目標(biāo)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、重點工作目標(biāo)3分配指標(biāo)權(quán)重根據(jù)所選指標(biāo)的重要性進(jìn)行排序,并確定各指標(biāo)的權(quán)重指標(biāo)目標(biāo)值討論表4擬定期望目標(biāo)值人力資源部、計劃預(yù)算部、總經(jīng)理工作部、 財務(wù)部等部門提供相關(guān)信息和數(shù)據(jù),協(xié)助考 核者,初步擬定各考核指標(biāo)的期望目標(biāo)值。指標(biāo)目標(biāo)值討論表5績效計劃初次溝通考核者將指標(biāo)目標(biāo)值討論表分發(fā)至各部 門,與被考核者進(jìn)行初次溝通,研究討論。達(dá)成

12、初步共識。指標(biāo)目標(biāo)值討論表6績效計劃確認(rèn)組織績效計劃討論,雙方共冋確認(rèn)目標(biāo)責(zé)任書,考核者、被考核者各留存一份。指標(biāo)權(quán)重、目標(biāo)值2、進(jìn)行有效的績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)是在考核周期中為使下屬達(dá)成績效目標(biāo)而進(jìn)行的輔導(dǎo)。 績效輔導(dǎo)包括工作輔導(dǎo)和月度回顧兩種形式。通常,工作輔導(dǎo)可以在績效考核周期內(nèi)的任何時候進(jìn)行,按照輔導(dǎo)的內(nèi)容和側(cè)重點可以分為三類:對于完成工作所需知識及能力較缺 乏的部門,需要給予較具體指示型的指導(dǎo),幫助其把要完成的工作分 解為具體的步驟,并跟蹤完成情況。對于具有完成工作的相關(guān)知識和 技能,但是遇到困難或問題的部門,需要給予方向性的指引。對具有 較完善的知識和專業(yè)化技能,而且任務(wù)完成順利的部門,

13、應(yīng)該給予鼓 勵和繼續(xù)改進(jìn)的建議。月度回顧可以理解為一次較正式的跟蹤指導(dǎo), 以確保各部門能完 成或超越既定的績效指標(biāo)和工作計劃。 在此上級人員并非擔(dān)任一種裁 判的角色來判別下屬是否完成目標(biāo),而是承擔(dān)教練員的角色幫助下屬 取得成功。有效地進(jìn)行月度回顧是上級幫助下級完成績效目標(biāo)和培養(yǎng) 其不斷成長的具體體現(xiàn)形式。3、績效結(jié)果的統(tǒng)計與評估在考核期未要進(jìn)行績效評估,績效評估是對實際績效與計劃績效 間差異的正式評估,目的在于通過統(tǒng)計分析、溝通討論來探尋不斷改 進(jìn)和提高工作績效的方法和途徑。績效評估包括以下基本工作:數(shù)據(jù) 統(tǒng)計、績效分?jǐn)?shù)計算和績效面談等。對于量化型的指標(biāo)及工作任務(wù)的評價標(biāo)準(zhǔn)較為明確的, 可依據(jù)

14、實 際完成情況打分。對于較難規(guī)定評價標(biāo)準(zhǔn)的工作任務(wù),可采用五等評 分法進(jìn)行評價,即對每一項的工作任務(wù)給出 S A、B、C D五個評價 等級,每個等級自動對應(yīng)一定的分?jǐn)?shù)。具體見下表:評價級別標(biāo)準(zhǔn)描述賦分S任務(wù)完成情況全面超出預(yù)期130-150A任務(wù)完成情況較好,部分超出預(yù)期100-130B任務(wù)完成,質(zhì)量般80-100C任務(wù)未元成,但差距不大50-80D任務(wù)完成不足一半,或質(zhì)量較差0-50考核期末,考核者與被考核者必須進(jìn)行績效面談, 績效面談必須 有書面記錄,填寫績效面談記錄表??冃嬲劦膬?nèi)容包括討論年度績效目標(biāo)的完成情況、對被考核者的綜合表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法、使被考核者認(rèn)識到自己的優(yōu)點和成 績

15、并繼續(xù)發(fā)揚(yáng)、指出被考核者有待改進(jìn)的方面,并提供必要的支持和 幫助和制定有效、合理的績效改進(jìn)計劃等。4、考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核結(jié)果主要應(yīng)用在績效工資、職級、晉升、培訓(xùn)、職業(yè)發(fā) 展中等環(huán)節(jié)。(1)、績效考核結(jié)果與工資的掛鉤。在實施新的績效管理制度之前,HD公司已經(jīng)實行了新的崗位薪點工資制.員工績效與薪酬掛鉤主 要有兩方面:一方面決定員工月度績效工資。員工月度績效工資=績效工資基 數(shù)績效考核系數(shù)另一方面是員工工資級別的升降。每個崗位都有對應(yīng)的薪級序列,職位評估得出的薪級為標(biāo)準(zhǔn)級,每個崗位的薪級序列為標(biāo)準(zhǔn)級2 級,依據(jù)考核結(jié)果在該薪級序列中進(jìn)行職級的升降。 調(diào)整情況如下表 所示:上升程度升級保持降級升

16、一級升兩級降一級降兩級要求優(yōu)秀卓越稱職基本稱職不稱職(2)、考核結(jié)果的其它應(yīng)用:考核結(jié)果隊用于調(diào)薪外,還可以用于進(jìn)改進(jìn)下一周期的工作、作為特別獎、福利、等等其他形式獎勵的 依據(jù)、作為晉升、降職、異動、淘汰的依據(jù)和作為管理者職業(yè)發(fā)展 的依據(jù)等。5、績效分析績效分析是指對本周期績效管理的全過程所進(jìn)行的評價和分析。 績效分析的內(nèi)容包括兩個方面:(1)績效診斷:對本周期內(nèi)完成較好以及完成較差的績效目標(biāo) 進(jìn)行分析,找出目標(biāo)完成較好與較差的原因,作為各部門下一周期的 改進(jìn)目標(biāo);(2)績效管理技術(shù)評價:主要是對本周期內(nèi)的績效管理流程是 否規(guī)范性、指標(biāo)的設(shè)計是否科學(xué)性、標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定是否合理性、數(shù)據(jù) 的采集與處

17、理是否準(zhǔn)確性、考核結(jié)果是否真實性和考核結(jié)果是否與企 業(yè)整體表現(xiàn)一致性等進(jìn)行評價。第三部分 本次績效管理體系設(shè)計分析HD 公司本次績效管理體系的設(shè)計主要解決了幾個問題,第一是 對績效考核目標(biāo)進(jìn)行了科學(xué)的定位。 該體系要求績效目標(biāo)的制定要從 企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā), 以目標(biāo)管理為中心, 通過對企 業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解使員工明確個人目標(biāo), 確認(rèn)自身權(quán)限內(nèi)的工作 重點及需要達(dá)到的工作目標(biāo), 運(yùn)用目標(biāo)管理設(shè)立的各目標(biāo)方向高度一 致,自下而上,層層保證。員工可從消極的旁觀者轉(zhuǎn)變成積極的參與 者,充分調(diào)動其工作的積極性和創(chuàng)造性, 這就改變了以往公司制定績 效考核目標(biāo)覆蓋面較為狹窄的缺陷。第二是績效管理過程中強(qiáng)調(diào)溝 通。以往的績效管理處于管理層全權(quán)負(fù)責(zé), 一般員工參與程度低的狀 態(tài)。所謂考核只是考核期末由考核者單方面為被考評者打分, 并沒有 為達(dá)成績效目標(biāo)主管對員工進(jìn)行的輔導(dǎo), 因此員工不知道自己的績效 狀況,從而無法采取措施改進(jìn)和提高工作績效。 現(xiàn)行的績效考核體系 則強(qiáng)調(diào)考核全過程中的考核者與被考核者充分溝通以達(dá)成工作績效 目標(biāo)。第三是考核結(jié)果得以充分利用

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