酒店餐飲成本控制芻議

1、酒店餐飲成本控制芻議        【摘 要】 餐飲收入通常占到星級酒店總收入的60%。對于酒店餐飲部門來講，成本費用控制對其營銷目標的實現有著十分重要的作用。本文針對酒店餐飲部門目前面對的困境，探尋應對之策，從采購制度、目標管理、流程重組、理念更新、人力資源開發(fā)等角度提出了初步的解決辦法。 【關鍵詞】 酒店餐飲； 成本控制； 目標管理； 流程重組； 理念 目前，酒店餐飲部門在競爭白熱化的環(huán)境下為求得生存與發(fā)展，如何更好地利用有限的資源取得競爭優(yōu)勢，成為酒店餐飲部門管理的重點。實行成本控制，降低消耗，提高管理效益為

2、酒店餐飲部門關注的主題。然而，現行的成本管理體系仍然局限于傳統的成本會計方法與成本管理制度，使成本管理制度未得到有效實施，為適應環(huán)境的變化，把成本管理與酒店餐飲部門目標管理、流程重組與先進理念有機地結合并不斷精益求精追求卓越已成為新形勢下酒店餐飲部門成本管理的新趨勢。 一、酒店餐飲部門面臨的壓力 目前來講，酒店餐飲部門主要面對幾個方面的壓力：第一，水電氣等主要能源價格的波動決定著酒店餐飲部門利潤的高低；第二，酒店餐飲部門的裝飾裝潢在其市場占有率上有著十分重要的影響，現代人的飲食習慣決定了其追求的不再是果腹或者是滿足基本的溫飽，而走向了追求舒適的就餐環(huán)境、科學的營養(yǎng)搭配和優(yōu)質溫馨的服務等，其中就

3、餐環(huán)境的舒適與否直接決定顧客重復消費的次數，酒店餐飲部門深喑之理，為維持生存和既有市場占有率還必須忍痛“放血”；第三，新勞動法的頒布實施，對勞動者權利的進一步保障及作為用人方的酒店餐飲部門提出了新要求，酒店餐飲部門必須在勞動法的規(guī)范下使用勞動者，必須付出更高昂的成本代價；第四，適時推出新菜，不斷研發(fā)名菜，盡量滿足常客對菜品“喜新厭舊”的飲食需求，也使酒店餐飲成本不斷上升。 由上述分析可知，酒店餐飲部門要穩(wěn)定市場份額同時不影響投資回報率，就必須在成本費用控制上有所行動。 二、目前酒店餐飲存在的主要問題 （一）生產成本增長給酒店餐飲帶來的壓力 1.高投入低回報是旅游星級酒店的共同特征 追求功能全、

4、高檔次、規(guī)范化服務，存在建造成本高和經營成本高的兩高現象。在某些中小城市修建一家200間客房的三星級酒店投資約需8 000-10 000萬元，修建一家200間客房的四星級酒店投資約需10 000-15 000萬元，而經營一家三星級酒店年營業(yè)總額約1 000-1 700萬元，利潤只占營業(yè)收入的10%；一家四星級酒店年營業(yè)總額約2 000-2 500萬元，利潤也只占營業(yè)收入的10%。 2.能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個制高點 星級酒店除面臨上述投入高、產出低，社會酒樓、娛樂、經濟型酒店的競爭壓力以外，經營成本居高不下對旅游酒店的壓力更大更具體。其中能耗、人力資本支出是酒店經營成本的兩個難以

5、攻克的制高點（見表1）。 通過對某中小城市具有代表性的幾家酒店的調查，能耗和人力資本兩項支出約占營業(yè)收入的35%至40%。為了降低成本，各酒店采取各種節(jié)能措施，壓縮人員編制，節(jié)約人力成本。2007年A酒店和D度假村為創(chuàng)建評定綠色旅游酒店，在節(jié)能上用盡心思，也只降低了2-3個百分點，而同期人力成本卻上升了2-4個百分點。在調研中，酒店總經理對水、電、氣的市場高價反應最為強烈。物價上漲而酒店的餐標卻沒有上漲，新勞動法實施后人力成本上升讓酒店在經營中更頭痛。 3.經濟型餐飲企業(yè)的不斷涌現對酒店餐飲店帶來了巨大沖擊 經濟型餐飲企業(yè)租用城市居民樓房第一、二層作為營業(yè)場地，租金低；水電氣價稅費低；物品的采

6、購不考慮品質和檔次，價格低；在經營中對清潔衛(wèi)生、環(huán)境污染、服務質量沒有標準要求，經營成本低，對酒店的餐飲造成了沖擊，迫使酒店降低餐標競爭客源。經濟型酒店低投入、低成本、高回報的效應，不僅造成了酒店內部的惡性競爭，動搖了酒店在社會經濟中同業(yè)的絕對地位，而且造成了酒店隊伍的分化，部分酒店為了在競爭中取勝，再次投入巨額資金改造升星，走向高端。                （二）缺乏嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，生產環(huán)節(jié)創(chuàng)新意識不強，綜合利用

7、度不高 對于每一個酒店的餐飲部門來講，無論其規(guī)模大小，經營業(yè)績好壞，都必須建立明確而具體、嚴格而科學的原材料采購制度。多數酒店餐飲部門材料采購沒有形成比較系統的制度，遵循經驗行事，在應對突發(fā)事件，如雪災、旱災等嚴重自然災害事件時顯得束手無力，在競爭中處于十分被動的地位。 （三）管理方法因循守舊，現代先進的管理思想和方法沒有在酒店餐飲管理過程中得到充分應用 經營很長時間的某些酒店餐飲部門會形成不同程度的思維定勢，沿用比較傳統的管理方式和生產方式，無法在與新興酒店餐飲部門的競爭中實現突破和創(chuàng)新，以致于在物價上漲壓力和競爭對手的強勢奪利下顯得慌亂。 （四）酒店餐飲部門理念得不到及時更新 很大一部分酒

8、店餐飲部門認為成本控制就是成本節(jié)省，沒有意識到現代意義上的成本控制不僅僅意味著成本的節(jié)省，也在于成本的避免。這種理念上的陳舊使得酒店餐飲的成本控制變得異常艱難。 三、酒店餐飲成本費用控制的實施對策 （一）制定嚴格規(guī)范的采購制度和監(jiān)督機制，控制采購成本 各酒店餐飲部門要建立明確的原材料采購計劃和審批流程，同時，酒店餐飲部門的財務負責人應定期對日常消耗的原輔料進行廣泛的市場價格調研，熟悉貨源市場的價格構成，對物資采購的報價進行分析反饋，對價格時刻保持高度敏感性和警覺性，可以采用限價采購、競爭報價等競爭性采購技巧，規(guī)定供貨單位和供貨渠道，降低采購價格。 合理計算酒店餐飲部門正常經營狀況下應保持的物品

9、庫存量，根據本酒店的年、月、日經營情況合理設置庫存量的上下限，對于不易變質、大宗購買比較經濟的物品可以允許較多庫存，對于那些易變質的物品要保持高度警惕，必須保證庫存物品在有效期內正常生產銷售。 （二）目標管理在酒店餐飲部門成本費用控制中的應用 目標管理就是使組織中的上級和下級一起參與組織目標的制定，由此決定上下級的責任和分目標，并使其在目標實施中實行自我控制，以努力完成目標的現代管理方法。這種管理方式簡單地講，可以說是全員管理的一種方式，它盡最大可能調動每一位員工的積極性并使其參與酒店餐飲部門成本費用的控制，可以整合全體員工的力量，以更加迅速和高效地實現酒店餐飲部門成本費用控制。酒店餐飲部門的

10、很多決策制定都可以邀請員工共同完成，然后進行目標分解。目標分解就是將總體目標在縱向、橫向或時序上分解到各層次、各部門以至具體人，形成目標體系的過程。即把該酒店餐飲部門的經營目標從經理一直分解到酒店最基層的每一位員工。 （三）酒店餐飲部門的業(yè)務流程重組 酒店餐飲部門完全可以從根本上重新思考并徹底設計業(yè)務流程，以實現在關鍵業(yè)績，如成本、質量、服務和響應速度，取得突破性的進展。酒店餐飲部門要建立標準化的操作體系，對生產質量、產品成本、制作規(guī)格進行數量化，并用于檢查指導生產的全過程，隨時消除一切生產性誤差，達到控制管理的效能。制定標準成本，保證菜肴在制作、加工過程中，能夠按規(guī)定的份量和比例出品，同時保

11、證廚房工作運行有序，并最終實現期望的毛利率。除此之外，還可以對食譜進行標準化制作，從份額大小、投放原料的名稱、規(guī)格、數量、時間、溫度和方法等控制原料的投放數量和規(guī)格，嚴格控制產品質量。 （四）酒店餐飲部門理念上的更新能控制成本 酒店餐飲部門成本控制的思路應該從成本節(jié)省到成本避免轉變，從理念的轉變上搞好成本控制。傳統的成本降低基本是通過成本的節(jié)省來實現的，力求在工作現場不浪費資源和改進工作方式以節(jié)約成本，將發(fā)生的成本支出，如節(jié)約能耗、防止事故、招標采購原材料或設備等，是酒店的一種戰(zhàn)術的改進，屬于降低成本的一種初級形態(tài)。高級形態(tài)的成本降低需要酒店在產品的開發(fā)、設計階段，通過重組生產流程來避免不必要

12、的生產環(huán)節(jié)，達到成本控制的目的，是一種高級的戰(zhàn)略上的變革。                戰(zhàn)略成本控制的首要任務是關注成本戰(zhàn)略空間、過程、業(yè)績，可表述為“不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理”。即將成本信息貫穿于戰(zhàn)略控制整個循環(huán)過程之中，通過對酒店餐飲部門成本結構、成本行為的全面了解、控制與改善，尋求長久的競爭優(yōu)勢。它把酒店內部結構和外部環(huán)境綜合起來，酒店的價值鏈貫穿于酒店內部自身價值創(chuàng)造作業(yè)和酒店外部價值轉移作業(yè)的二維空間，價值鏈不同于價值

13、增值，它是更廣闊的外在于酒店的價值系統鏈，酒店不過是整個價值創(chuàng)造作業(yè)全部鏈節(jié)中的一部分，一個鏈節(jié)。因此，戰(zhàn)略成本控制從酒店所處的競爭環(huán)境出發(fā)，不僅包括酒店內部的價值鏈分析，而且包括競爭對手價值鏈分析和酒店所處行業(yè)的價值鏈分析，從而達到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價值鏈的各種戰(zhàn)略。 （五）采用先進的人力資源管理技術開發(fā)酒店員工潛力，多途徑提高職工素質 人力資源開發(fā)在現代企業(yè)得到了越來越多的應用，其在實現企業(yè)目標上的巨大功效已經得到顯現。酒店餐飲部門必須對本單位的所有員工進行系統管理，科學定編，動態(tài)用人，科學合理地定制定編定崗，合理使用各類型人員，并根據經營季節(jié)，動態(tài)使用人員，合理控制人力

14、成本。制定專門的員工教育月、學習日等，為他們講解成本控制常識，長期給他們灌輸成本控制的責任意識，讓員工自覺養(yǎng)成成本控制的良好習慣，自發(fā)地參與到酒店餐飲部門的成本控制工作中來。 （六）建立費用支出的內部控制制度 針對酒店餐飲部門的費用管理對于酒店餐飲部門成本控制的作用也十分重要。酒店餐飲部門可以根據統一領導、分工負責的原則，對各項費用分別由各個職能部門歸口掌握和管理，并將歸口管理的費用指標進一步分解，落實到各部門、班組以及個人，分級負責。根據各項費用發(fā)生的環(huán)節(jié)、地點和職能部門的分工，按照“誰花錢、誰負責、誰經手、誰管理”的原則，確定費用管理的責任部門，確定費用分級管理層次及考核指標，確定各項費用

15、的不同控制方法，確定費用節(jié)約、浪費的經濟關系。 認真做好酒店餐飲部門內部的費用預算，建立嚴格的預算管理制度。酒店餐飲部門日常開支的內容均應納入預算范圍，定期分析檢查。對費用的支出進行嚴格控制，采用費用支出審批制度，預算內的費用開支，由經手人填單，經主管人員審批，由財務部門審核后即可開支報銷；預算外的費用開支，經主管經理批準后，由財務部門審核，提出意見，報總經理或其授權人批準。公關應酬費、廣告宣傳費等費用的支出直接由總經理或其授權人負責審批控制。 酒店餐飲部門還必須開展好成本費用考核?？梢詮某杀韭屎唾M用率兩個指標來考核，成本率指一定時期內費用額占營業(yè)收入的百分比；費用率指一定時期直接成本占營業(yè)收

16、入的百分比。 結 語 控制成本是提高餐飲部乃至整個酒店競爭力的重要途徑。筆者在對酒店餐飲的管理現狀進行分析的基礎之上，提出了對餐飲成本進行成本控制的一些想法。此項研究的目的在于，使酒店的投資者及管理者對成本能保持清晰的認識，認清本酒店在運作中問題出現在哪里，從什么角度去應對，不斷打破常規(guī)，進行逆向思維和創(chuàng)造性思維，把成本控制工作做得更好，克服物價上漲等因素對酒店利潤的影響，提高市場競爭力。 【主要參考文獻】 1 美博克爾.波特（Poter.M.E.），夏忠華.競爭優(yōu)勢M.北京華夏出版社，1997. 2 曾建斌.認識到財務控制在企業(yè)中的重要性M.廣州音像出版社，2007. 3 瑪麗·S·謝弗，廉曉紅.應付賬款精要/美國EMBA精要系列M.中國人民大學出版社，2006. 4 蘇偉倫.賓館酒店經營管理M.中國紡織出版社，2004. 5 楊雄勝.集團公司財務管理M.人民出版社，200