四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析

1、四種股權(quán)激勵(lì)方案剖析一、股權(quán)激勵(lì)方案：業(yè)績(jī)股票案例展示：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕。正值公司對(duì)內(nèi)部管理機(jī)制和行業(yè)及產(chǎn)品業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的改革和重組創(chuàng)新， 企業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生了較大的調(diào)整。 為了保持業(yè)績(jī)穩(wěn)定和公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。 經(jīng)邦咨詢考慮對(duì)公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃， 既是對(duì)管理層為公司的貢獻(xiàn)做出補(bǔ)償， 同時(shí)也有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干， 有利于公司管理制度的整體設(shè)計(jì)及與其它管理制度之間的協(xié)調(diào)和融合，降低制度安排和運(yùn)行的成本。1 1、方案分解：1 1）授予對(duì)象：公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工。2 2）授予條件：根據(jù)年度業(yè)績(jī)考核結(jié)

2、果實(shí)施獎(jiǎng)罰?？己撕细?，公司將提取年度凈利潤(rùn)的 2%2%乍為對(duì)公司高管的激勵(lì)基金，購(gòu)買本公司的流通股票并鎖定；達(dá)不到考核標(biāo)準(zhǔn)的要給予相應(yīng)的處罰，并要求受罰人員以現(xiàn)金在 6 6 個(gè)月之內(nèi)清償處罰資金。2 2、案例解析：1 1）激勵(lì)模式：這是一家綜合類的上市公司，其業(yè)績(jī)較為平穩(wěn)，現(xiàn)金流量也較為充裕，因此比較適合實(shí)行業(yè)績(jī)股票計(jì)劃。2 2）激勵(lì)對(duì)象：該方案的激勵(lì)對(duì)象包括公司高級(jí)管理人員和核心骨干員工，既是對(duì)管理層歷史貢獻(xiàn)的補(bǔ)償，又能激勵(lì)管理層為公司的長(zhǎng)期發(fā)展及股東利益最大化而努力，有利于公司吸引和留住業(yè)務(wù)骨干，保持公司在核心人力資源方面的優(yōu)勢(shì)。另外，這樣的激勵(lì)范圍因?yàn)樯婕叭藬?shù)不多， 使公司的激勵(lì)成本能得

3、到有效控制。 因此激勵(lì)范圍比較合適。3 3）激勵(lì)作用：該公司激勵(lì)方案確定的?就勵(lì)力度為不大于當(dāng)年凈利潤(rùn)的 2%2%雖然公司的凈利潤(rùn)基數(shù)較大， 但分?jǐn)偟矫恳粋€(gè)被激勵(lì)對(duì)象后與實(shí)施業(yè)績(jī)股票激勵(lì)制度的上市公司總體比較是偏低的。如：公司某年度的凈利潤(rùn)為 1.3341.334 億元，按規(guī)定可提取266.8266.8 萬元的激勵(lì)基金，激勵(lì)對(duì)象如果按 1515 人計(jì)算，平均每人所獲長(zhǎng)期激勵(lì)僅為 17.17.8 8萬元。 在該公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)以傳統(tǒng)產(chǎn)品為主的時(shí)候， 由于傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)不像高科技企業(yè)那么激烈，因此，激勵(lì)力度偏小對(duì)股權(quán)激勵(lì)效果的影響不會(huì)太明顯。但近年來， 該公司已逐步向基礎(chǔ)設(shè)施公用事業(yè)轉(zhuǎn)移

4、， 并在原有產(chǎn)業(yè)中重點(diǎn)投資發(fā)展一些技術(shù)含量高、 附加值高、 市場(chǎng)潛力較大的高科技產(chǎn)品， 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)調(diào)整和高科技創(chuàng)新，而高科技企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪將會(huì)比傳統(tǒng)企業(yè)激烈得多，此時(shí)的激勵(lì)力度應(yīng)隨之調(diào)整。另外，在該方案中，所有的激勵(lì)基金都被要求轉(zhuǎn)化為流通股，這可以強(qiáng)化長(zhǎng)期激勵(lì)效果，但同時(shí)短期激勵(lì)就無法強(qiáng)化了。因此可以考慮將激勵(lì)基金部分轉(zhuǎn)化為股票，而部分作為現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)留給個(gè)人， 這樣就可以比較方便地調(diào)節(jié)短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)的力度， 使綜合的激勵(lì)力度最大化。二、股權(quán)激勵(lì)方案：股票期權(quán)案例展示：某公司是一家在境外注冊(cè)的從事網(wǎng)絡(luò)通信產(chǎn)品研究、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)的高科技企業(yè)，在注冊(cè)時(shí)就預(yù)留了一定數(shù)量的股票計(jì)劃用于

5、股票期權(quán)激勵(lì)。公司預(yù)計(jì) 20062006 年在境外上市。 目前公司處于發(fā)展時(shí)期， 但面臨著現(xiàn)金比較緊張的問題，公司能拿出的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)很少，連續(xù)幾個(gè)月沒有發(fā)放獎(jiǎng)金，公司面臨人才流失的危機(jī)。在這樣的背景下，經(jīng)邦咨詢?yōu)樵摴驹O(shè)計(jì)了一套面向公司所有員工實(shí)施的股票期權(quán)計(jì)劃。1 1、方案分解：1 1）授予對(duì)象：這次股票期權(quán)計(jì)劃首次授權(quán)的對(duì)象為 20032003 年 6 6 月 3030 日前入職滿一年的員工。2 2）授予價(jià)格：首次授予期權(quán)的行權(quán)價(jià)格為$0.01$0.01, ,被激勵(lì)員工在行權(quán)時(shí)只是象征性出資。以后每年授予的價(jià)格根據(jù)參照每股資產(chǎn)凈值確定。3 3）授予數(shù)量：擬定股票期權(quán)發(fā)行最大限額為 14605

6、001460500 股，首次發(fā)行 730250730250 股。期權(quán)的授予數(shù)額根據(jù)公司相關(guān)分配方案進(jìn)行， 每年可授予一次。 首次授予數(shù)額不高于最大限額的 50%50%第二年授予數(shù)額不高于最大限額的 30%30%第三年授予數(shù)額不高于最大限額的20%.20%.4 4）行權(quán)條件：?jiǎn)T工獲授期權(quán)滿一年進(jìn)入行權(quán)期，每年的行權(quán)許可比例是：第一年可行權(quán)授予總額的 25%25%以后每年最多可行權(quán)授予總額的 25%25%公司在上市前，暫不能變現(xiàn)出售股票， 但員工可在公司股票擬上市而未上市期間內(nèi)保留或積累期權(quán)的行權(quán)額度， 待公司股票上市之后，即可以變現(xiàn)出售。如果公司 3 3 年之后不上市，則要求變現(xiàn)的股票由公司按照

7、行權(quán)時(shí)的出資額加上以銀行貸款利率計(jì)算的利息回購(gòu)。2 2、案例解析：1 1）激勵(lì)模式：這是一家典型的高科技企業(yè)，公司的成長(zhǎng)性較好。最適合高科技企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)模式就是股票期權(quán)。 由于該公司是境外注冊(cè)準(zhǔn)備境外上市， 沒有國(guó)內(nèi)上市公司實(shí)施股票期權(quán)計(jì)劃存在的障礙，因此選擇采用股票期權(quán)計(jì)劃是很合適的。2 2）激勵(lì)對(duì)象：對(duì)高科技企業(yè)而言，人才是根本，在其它條件相似的情況下，企業(yè)如果缺乏有效的激勵(lì)和約束機(jī)制， 就無法吸引和穩(wěn)定高素質(zhì)的人才， 也就無法取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的目的。該公司員工 9090 犯上具有大學(xué)本科以上學(xué)歷，其中 3030 陽有碩士以上學(xué)位。 因此該方案以全體員工為激勵(lì)對(duì)象是一個(gè)明智之舉

8、， 它將公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和員工的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益有機(jī)地結(jié)合在一起，有助于公司凝聚和吸引優(yōu)秀的人才，建立公司長(zhǎng)期發(fā)展的核心動(dòng)力。3 3）激勵(lì)作用：該方案的激勵(lì)作用來自于公司境外上市后的股價(jià)升值和行權(quán)后在不兌現(xiàn)的情況下持有公司股票享有的所有權(quán)利，激勵(lì)力度比較大，但由于周期較長(zhǎng)，對(duì)于更需要現(xiàn)金收入的員工來說這種方式就較難起到激勵(lì)效果。三、股權(quán)激勵(lì)方案：?jiǎn)T工持股案例展示：某科研院所下屬企業(yè)于 20002000 年由研究所出資成立，是一個(gè)以冶金及重型機(jī)械行業(yè)非標(biāo)設(shè)備設(shè)計(jì)成套及技術(shù)貿(mào)易為主業(yè)的科技型企業(yè)，目前在編人員 8080 犯上為具有中高級(jí)職稱的工程技術(shù)人員。 公司成立以來， 國(guó)家沒有實(shí)質(zhì)性投入，只是投入品牌和

9、少量資金；通過管理層與員工的不懈努力，公司資產(chǎn)飛速增值。為了解決公司員工的創(chuàng)業(yè)貢獻(xiàn)與公司目前股權(quán)結(jié)構(gòu)不相符合的問題，該公司決定進(jìn)行股份制改造。 該公司先請(qǐng)某機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)了一份股份制改造方案。 該方案依據(jù)資本存量改造的思路設(shè)計(jì)。 由于該方案未能解決無形資產(chǎn)估價(jià)問題， 被該公司的上級(jí)主管部門否決。該公司再邀請(qǐng)經(jīng)邦重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。經(jīng)邦力求多贏，依據(jù)存量不動(dòng)，增量改制的思路重新設(shè)計(jì)股份制改造方案。在新方案中，該公司的注冊(cè)資本擬由原來 5050 萬元增加至人民幣 500500 萬元；在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃，即其中 40%40%勺股份將通過實(shí)施員工持股計(jì)劃由高管層和員工持有，另 60%60%勺股

10、份仍由研究所持有。該方案已獲上級(jí)主管部門批準(zhǔn)，目前激勵(lì)效果初步顯現(xiàn)。1 1、方案分解：1 1）授予對(duì)象：包括公司董事在內(nèi)的所有在職員工。2 2）持股形式：?jiǎn)T工持股計(jì)劃擬在 3 3 年內(nèi)完成，由公司擔(dān)保從銀行貸款給員工持股會(huì)，員工持股會(huì)用于購(gòu)買本公司 40%40%勺股份后再分配給員工，其中的 10%10%由員工直接出資購(gòu)買，另外 3030 叫日后每年公司分紅歸還本息。然后根據(jù)當(dāng)年歸還本息的數(shù)額按照員工的持股比例將股份再轉(zhuǎn)給員工。3,3,授予數(shù)量：?jiǎn)T工持股會(huì)的股份分配在全員范圍內(nèi)分 3 3 層次進(jìn)行：第一層次為核心層 （董事、 總經(jīng)理） ， 占員工持股會(huì)持股總數(shù)的 50%50%其中最高 20.44

11、20.44 萬， 最低 13.213.26 6萬；第二層次為技術(shù)骨干層，占員工持股會(huì)持股總數(shù) 30%30%主要為工齡較長(zhǎng)的且具有高級(jí)職稱者，包括重要部門的部門經(jīng)理，其中最高 9.759.75 萬，最低 7.47.42 2萬；第三層次為員工層，占員工持股會(huì)持股總數(shù)的 20%20%包括工齡較短或具有中級(jí)職稱的部門經(jīng)理、各部門業(yè)務(wù)員，其中最高 4.484.48 萬，最低 0.630.63 萬。2 2、案例解析：1 1）激勵(lì)模式：公司原先規(guī)模較小，且屬國(guó)有研究所下屬的科技型全資子公司，職工人數(shù)只有 3030 人左右，且多數(shù)為中高級(jí)職稱的技術(shù)人員，因此在增資擴(kuò)股中引入員工持股計(jì)劃比較適合。 一方面可以解

12、決增資擴(kuò)股的部分資金來源， 另一方面可以讓員工分享公司的成長(zhǎng)價(jià)值，以未來公司的利潤(rùn)轉(zhuǎn)化為員工的股份，有利于形成長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。2 2）激勵(lì)作用：公司在職員工通過擁有公司股權(quán)參與企業(yè)利潤(rùn)的分享，有助于增強(qiáng)企業(yè)對(duì)員工的凝聚力， 利于形成一種以“利益共享”為基礎(chǔ)的企業(yè)文化， 還有一定的福利作用，體現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)控股公司的特征。四、股權(quán)激勵(lì)方案：干股+實(shí)股+期權(quán)案例展示：這是一家由三個(gè)自然人出資成立的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)公司，是華東地區(qū)著名的應(yīng)用平臺(tái)提供商和基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)商。公司發(fā)展迅速，年銷售額增長(zhǎng)率達(dá)到 500%500%公司在幾年高速發(fā)展過程中，引進(jìn)了大量的管理、技術(shù)優(yōu)秀人才，也建立了一套工資、獎(jiǎng)金收入分配

13、體系。經(jīng)邦咨詢認(rèn)為：為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展，構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)， 需要重新界定和確認(rèn)企業(yè)的產(chǎn)權(quán)關(guān)系， 本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長(zhǎng)收益， 增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包容性， 使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出力，更具凝集力和效率。因此，經(jīng)邦咨詢?yōu)槠湓O(shè)計(jì)了一套干股+實(shí)股+股份期權(quán)的多層次長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。1 1、方案分解：1 1）授予對(duì)象：高管層和管理、技術(shù)骨干共 2020 位。2 2）持股形式：第一部分， 持股計(jì)劃： 在增資擴(kuò)股中由高管層和管理、 技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。第二部分，崗位干股計(jì)劃：a.a.崗位干股設(shè)置目的

14、崗位干股的設(shè)置著重考慮被激勵(lì)對(duì)象的歷史貢獻(xiàn)和現(xiàn)實(shí)業(yè)績(jī)表現(xiàn)，只要在本計(jì)劃所規(guī)定的崗位就有資格獲得崗位干股。b.b.崗位干股落實(shí)辦法崗位干股的分配依據(jù)所激勵(lì)崗位的重要性和本人的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，崗位干股于每年年底公司業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定之后都進(jìn)行重新調(diào)整和授予，作為名義上的股份記在各經(jīng)理人員名上， 目的是為了獲得其分紅收益。 崗位干股的授予總額為當(dāng)期資產(chǎn)凈值的 10%.10%.第三部分，股份期權(quán)計(jì)劃：a.a.股份期權(quán)設(shè)置目的股份期權(quán)設(shè)置著重于公司的未來戰(zhàn)略發(fā)展， 實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵人員的人力資本價(jià)值最大化。b.b.股份期權(quán)的授予從原股東目前資產(chǎn)凈值中分出 10%10%專讓給被激勵(lì)對(duì)象。依據(jù)每位經(jīng)理人員的人力資本量化比例確定獲受

15、的股份期權(quán)數(shù)。如本計(jì)劃開始實(shí)施時(shí)一次性授予，可假定為 20042004 年 1 1 月 1 1 日。以一元一股將公司當(dāng)期資產(chǎn)凈值劃分為若干股份，授予價(jià)格即為每股一元。行權(quán)時(shí)經(jīng)理人員以每股一元的價(jià)格購(gòu)買當(dāng)時(shí)已增值的公司股份。2 2、案例解析：1 1）激勵(lì)模式：這是一個(gè)處于高速成長(zhǎng)期的民營(yíng)企業(yè)，構(gòu)建一個(gè)穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)和留住員工最關(guān)鍵。 通過多層次的股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)， 一方面通過自愿原則實(shí)現(xiàn)員工主動(dòng)參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理， 分享公司的成長(zhǎng)價(jià)值； 另一方面通過崗位干股設(shè)置體現(xiàn)員工對(duì)公司的現(xiàn)實(shí)貢獻(xiàn)；再通過股份期權(quán)設(shè)計(jì)反映公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，構(gòu)建長(zhǎng)期穩(wěn)定的核心團(tuán)隊(duì)，獲受股份期權(quán)的人數(shù)最少， 只是少數(shù)有發(fā)展?jié)摿Φ墓?/p>

16、核心人員。 這種模式是一種開放的、動(dòng)態(tài)的、既民主又體現(xiàn)公司意愿的設(shè)計(jì)。2 2）激勵(lì)作用：這個(gè)方案既通過干股設(shè)置實(shí)現(xiàn)了短期激勵(lì)，又通過現(xiàn)金購(gòu)股和股份期權(quán)實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期激勵(lì)， 體現(xiàn)了公司原股東的股權(quán)包容性和一種利益共享的企業(yè)文化， 有較好的激勵(lì)效果。企業(yè)家雜志曾介紹過這樣一個(gè)商業(yè)故事：四川航空公司在成都機(jī)場(chǎng)投放了百多部黃色休旅車免費(fèi)接送上下飛機(jī)的乘客。從成都機(jī)場(chǎng)下飛機(jī)，前往市區(qū)平均得花 15150 0元的出租車費(fèi)，但搭乘這種黃色休旅車，只要坐滿 7 7 名乘客就發(fā)車，到市區(qū)任何地點(diǎn)都免費(fèi)， 乘客自然喜歡這份“免費(fèi)的午餐”。 這種黃色的風(fēng)行菱智休旅車是四川航空公司從風(fēng)行汽車訂購(gòu)的，一次訂購(gòu)了 15015

17、0 臺(tái)。但這種原價(jià)14.814.8 萬元一臺(tái)的休旅車，四川航空卻每臺(tái)只需要支付 9 9 萬元。獲得這樣的優(yōu)惠價(jià)格的條件是司機(jī)在車上幫車商做廣告， 銷售汽車。 在乘客乘坐體驗(yàn)中順道帶出車子的優(yōu)點(diǎn)和車商的服務(wù)。每一部車可以載 7 7 名乘客，以每天 3 3 趟計(jì)算，150150輛車，每年帶來的廣告受眾人數(shù)是：7X6X365X1507X6X365X150，超過 200200 萬的高端受眾群體。并且在乘車期間乘客無法從事其他活動(dòng)，其廣告效果非同一般。更巧妙的是，就這 9 9 萬元車款也不用四川航空買單，他們以一臺(tái)休旅車 17.817.8 萬元的價(jià)錢出售給了應(yīng)征的司機(jī)，四川航空還從中賺了 1320132

18、0 萬元。但司機(jī)為什么肯花高于市價(jià)的錢買車呢？這是因?yàn)槿ギ?dāng)出租車司機(jī)要先繳一筆和轎車差不多價(jià)錢的保證金， 而且只有車子的使用權(quán)， 不具有所有權(quán)。 相比來說， 四川航空出的價(jià)碼并不貴。對(duì)司機(jī)更有吸引力的是，只要他們載一名乘客，四川航空就會(huì)付給 2525 元錢，而且機(jī)場(chǎng)客源穩(wěn)定，不用徘徊于街頭尋找客人。這 17.817.8 萬元里包含了穩(wěn)定的客源和特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)及管理費(fèi)， 司機(jī)很劃算。 而乘客搭乘這種免費(fèi)市區(qū)接送車的條件是購(gòu)買四川航空五折以上機(jī)票，這樣乘客不僅能省下 150150 元車費(fèi)，方便地解決了機(jī)場(chǎng)與市區(qū)之間的交通問題，出行時(shí)選擇四川航空的可能性就大大增加。 四川航空公司現(xiàn)在有了 150150 臺(tái)印著自己名號(hào)的車子在市區(qū)跑來跑去，不用另花費(fèi)用就把這一優(yōu)惠信息傳播出去了,據(jù)說四川航空因此平均每天多賣出1000010000 多張機(jī)票。與車商簽約期過后，還可以向車商另收廣告費(fèi)，還可以做一些車體廣告。這是一個(gè)非常漂亮的商業(yè)游戲，參與各方都得到了自己想得到的利益，而四J JI I 航空則是最大的贏家，在不但不花一分錢還要先賺進(jìn) 13201320 萬元的基礎(chǔ)上，帶來了提升服務(wù)質(zhì)量，贏得更多乘客的長(zhǎng)期收益，這一舉措為四川航空帶來了上億元的利潤(rùn)。而這個(gè)游戲的設(shè)計(jì)，正是基于不同角色的利益訴求各不相同。如此看來，成功地設(shè)計(jì)一個(gè)