薪酬戰(zhàn)略四部曲

1、薪酬戰(zhàn)略四部曲一個(gè)企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)人力資源最核心的 戰(zhàn)略之一，它決定了企業(yè)如何通過薪酬實(shí)現(xiàn)對(duì)人才的吸引、 使用、發(fā)展和挽留。那么，如果一家企業(yè)需要從零開始，建 立能夠支撐業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、能夠?qū)崿F(xiàn)落地的薪酬戰(zhàn)略，通常應(yīng)該 如何入手呢？具體可以分為四步走。下載論文網(wǎng)界定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制訂什么樣的薪酬戰(zhàn)略，就能鼓勵(lì)什么樣的行為。薪酬和績(jī)效管理有個(gè)類似的作用，就是對(duì)員工某種行為 的鼓勵(lì)。和績(jī)效管理一樣，薪酬也是連接員工個(gè)體和組織業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略最有效的工具。每個(gè)員工在企業(yè)里工作，第一關(guān)心的是自己能夠收益多 少、領(lǐng)到多少收入。所以，薪酬對(duì)個(gè)人與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的連接作 用，比績(jī)效管理更直接一些。筆者之前曾經(jīng)在一家制造型企業(yè)中

2、工作過。對(duì)于那些生 產(chǎn)線上的工人來說，企業(yè)最需要激發(fā)的行為是，讓他們能夠 保質(zhì)保量，用最大的效率完成生產(chǎn)線上每件產(chǎn)品的生產(chǎn)。所 以，可以通過計(jì)件工資和計(jì)件獎(jiǎng)金的形式來達(dá)到激勵(lì)工人行 為的目的。對(duì)于銷售一線的人員來說，企業(yè)最需要的是激發(fā)他們多 賣出產(chǎn)品，越多越好。所以，可以通過提供銷售獎(jiǎng)金或銷售提成來激發(fā)他們的行為。而對(duì)于那些在創(chuàng)新型企業(yè)中工作的設(shè)計(jì)和研發(fā)人員，企 業(yè)最希望的是他們可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)精神，勇于冒險(xiǎn)、勇于 創(chuàng)新。因此，一般會(huì)通過團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金和長(zhǎng)期股權(quán)激勵(lì)來達(dá)到這 些目的。在現(xiàn)實(shí)中，很多時(shí)候企業(yè)并沒有真正搞清楚它們所期望 的員工行為，因此建立起來的人才和薪酬管理體系往往與企 業(yè)初衷背道而馳

3、。比如，企業(yè)本來是希望員工人人勇于創(chuàng)新，最后在薪酬 設(shè)計(jì)上卻搞高底薪、高福利和低獎(jiǎng)金，最終讓人安于現(xiàn)狀， 失去斗志。又比如，企業(yè)本來希望各部門之間能夠緊密合作， 共同為實(shí)現(xiàn)同一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)而奮斗，但是在薪酬設(shè)計(jì)上又變 成了各部門間存在不同的薪資架構(gòu)和獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)，最后導(dǎo)致部 門各自為戰(zhàn)的尷尬局面。因此，在企業(yè)開始制訂薪酬戰(zhàn)略之前，首先要界定清楚 企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略是什么，需要激勵(lì)的員工行為到底是什么。精選薪酬組合薪酬工具一般分為三大類，分別是固定工資、短期激勵(lì) 和長(zhǎng)期激勵(lì)。把這些工具組合在一起提供給員工一個(gè)套餐， 就叫薪酬組合(Compensation Mix )。在這個(gè)階段，制訂薪酬 戰(zhàn)略需要回答以下

4、問題：在公司提供的薪酬包中，具體要使用哪些薪酬工具？在薪酬組合中，基本工資、短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)應(yīng)該以 何種比例搭配在一起？如何確定基本工資水平，按外部市場(chǎng)水平、內(nèi)部職位評(píng) 估還是按崗位技能作為定價(jià)依據(jù)？如何將短期激勵(lì)和個(gè)人、團(tuán)隊(duì)以及組織的績(jī)效聯(lián)系在一 起？三大基本薪酬工具的使用往往容易混淆，導(dǎo)致企業(yè)在使 用它們的時(shí)候用錯(cuò)地方，好鋼沒有用在刀刃上。固定工資也叫基本工資、保底工資、底薪、工資等。它 主要是根據(jù)市場(chǎng)水平來決定，體現(xiàn)的是員工在當(dāng)前以及未來 一段時(shí)間內(nèi)的市場(chǎng)價(jià)值。在理想的情況下，固定工資如果比 員工市場(chǎng)價(jià)值低了，那么員工今天如果在企業(yè)做得不爽，明 天就可以在市場(chǎng)上另外跳槽到一家開價(jià)更高的

5、公司。短期激勵(lì)也叫年終獎(jiǎng)、季度獎(jiǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)、獎(jiǎng)金等。它的 主要目的是激勵(lì)員工在未來一段時(shí)間（ 1年以內(nèi)）的績(jī)效表 現(xiàn)。員工在當(dāng)期內(nèi)績(jī)效表現(xiàn)差，短期激勵(lì)可能低于目標(biāo)，甚 至為零；當(dāng)期績(jī)效表現(xiàn)好，短期激勵(lì)可能超過目標(biāo)水平甚至 翻倍。長(zhǎng)期激勵(lì)是相對(duì)于短期激勵(lì)而言的，也有叫股權(quán)激勵(lì)、 虛擬股權(quán)激勵(lì)、股票、期權(quán)等。并不是所有企業(yè)都有長(zhǎng)期激 勵(lì)，那些已經(jīng)上市的和正在考慮上市的公司一般會(huì)考慮使用 這個(gè)薪酬工具。它的主要目的是激？鈴憊？企業(yè)做出長(zhǎng)期（1 年以上）貢獻(xiàn)，并起到保留企業(yè)核心人才（通常不超過企業(yè) 全部員工的15% ）的目的。在現(xiàn)實(shí)情況中，我們經(jīng)常遇到企業(yè)錯(cuò)位使用這三個(gè)工具 的現(xiàn)象。比如，為了鼓勵(lì)某個(gè)員

6、工在過去一年的績(jī)效表現(xiàn)， 不是去大幅增加獎(jiǎng)金金額， 而是給員工加過高的工資； 或者， 為了吸引員工，給員工許諾高額的獎(jiǎng)金和股權(quán)激勵(lì)，但是基 本工資卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于正常的市場(chǎng)水平，甚至到了難以保證員工 正常生活水平的地步。那么，該如何把三種薪酬工具以合理的組合比例提供給 員工呢？需要考慮的因素包括企業(yè)定位、發(fā)展階段、崗位特 點(diǎn)、行業(yè)慣例，等等。以企業(yè)發(fā)展階段為例，企業(yè)如果處于創(chuàng)業(yè)初期，現(xiàn)金尤 其寶貴，所以企業(yè)會(huì)盡可能地避免現(xiàn)金薪酬的支出。但是， 這個(gè)時(shí)候企業(yè)又需要特別鼓勵(lì)員工的積極創(chuàng)新和勇?lián)半U(xiǎn) 的行為，因此，股權(quán)激勵(lì)就成為企業(yè)的首選。所以，低底薪、高獎(jiǎng)金、高股權(quán)激勵(lì)便成為創(chuàng)業(yè)公司的標(biāo)配。在那些發(fā)展非

7、常成熟的企業(yè)，比如傳統(tǒng)制造業(yè)，企業(yè)發(fā) 展曲線非常平穩(wěn)，上升空間不大，因此再給員工太高比例的 獎(jiǎng)金或股權(quán)激勵(lì)，基本意義也不大。 所以，在這部分企業(yè)中， 一般會(huì)采取高底薪、低獎(jiǎng)金、低（甚至無）股權(quán)激勵(lì)的薪酬 組合員工崗位對(duì)薪酬組合也有影響。一般地，級(jí)別越高的崗 位，越有可能獲得長(zhǎng)期激勵(lì)。因?yàn)榧?jí)別越高，對(duì)公司業(yè)績(jī)的 影響也越長(zhǎng)遠(yuǎn)。假如把長(zhǎng)期激勵(lì)用到企業(yè)的那些基礎(chǔ)崗位 上，除了白白浪費(fèi)寶貴的企業(yè)資源以外，并不會(huì)對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn) 績(jī)效起到應(yīng)有的促進(jìn)作用。下圖便是一個(gè)典型案例，是某公司按照員工級(jí)別而確定 的薪酬組合。明確市場(chǎng)定位常見的薪酬市場(chǎng)定位有三種，市場(chǎng)領(lǐng)先型、市場(chǎng)跟進(jìn)型 和市場(chǎng)滯后型。企業(yè)根據(jù)自身的實(shí)際情

8、況，也會(huì)選擇不同的薪酬市場(chǎng)定 位策略。現(xiàn)金充裕、人才離職成本較大、人才市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈 的企業(yè)一般會(huì)選擇市場(chǎng)領(lǐng)先型，確保自己始終在人才吸引方 面能夠做到比同行業(yè)對(duì)手領(lǐng)先一步。絕大多數(shù)企業(yè)則采取謹(jǐn)慎的市場(chǎng)跟進(jìn)型，把自己定位在 市場(chǎng)薪酬水平的中間位置，每年按時(shí)根據(jù)市場(chǎng)調(diào)研報(bào)告來調(diào) 整自己的薪酬水平；只有那些身處傳統(tǒng)行業(yè)，發(fā)展較慢以及 崗位穩(wěn)定的企業(yè)，才會(huì)考慮市場(chǎng)滯后型策略。企業(yè)也可能在不同的薪酬工具中靈活使用不同的市場(chǎng) 定位策略。比如，我之前工作過的一家公司，把底薪定位在 市場(chǎng)的50分位，把現(xiàn)金薪酬（底薪加年終獎(jiǎng)）定位在市場(chǎng) 的75分位。持續(xù)評(píng)估修正薪酬戰(zhàn)略有效與否，最重要的兩個(gè)評(píng)估依據(jù)，一個(gè)是財(cái) 務(wù)

9、成本，另一個(gè)是員工感受度。首先，很明顯，如果薪酬戰(zhàn)略制訂出來超出了公司的財(cái) 務(wù)承受能力，這種戰(zhàn)略最終是無法實(shí)施的。要決定薪酬設(shè)計(jì) 是否符合財(cái)務(wù)上對(duì)成本的要求，企業(yè)需要對(duì)未來一段時(shí)期內(nèi) 的業(yè)務(wù)量、銷售額、利潤(rùn)以及用人數(shù)量、等級(jí)、薪資水平等 做一個(gè)合理預(yù)估，然后確保企業(yè)有足夠的財(cái)力來支付這些薪 酬，同時(shí)還不能影響公司的既定利潤(rùn)目標(biāo)。其次，在員工感受度方面，可以有很多維度來評(píng)估，一 般包括員工滿意度調(diào)研、 新員工招聘成功率、員工離職率等 通過這些指標(biāo)，可以評(píng)估現(xiàn)有薪酬戰(zhàn)略是否真正起到了吸引 新員工和保留老員工的目的，并確定薪酬戰(zhàn)略是否實(shí)現(xiàn)了原 來的既定目標(biāo)，即：通過鼓勵(lì)員工的某種行為來幫助企業(yè)最 終實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。最后，即便薪酬戰(zhàn)略設(shè)計(jì)已經(jīng)達(dá)到了上述要求，還應(yīng)該 留下一項(xiàng)重要自檢標(biāo)準(zhǔn)：現(xiàn)有的薪酬戰(zhàn)略是否是當(dāng)下實(shí)現(xiàn)