華為的跨國戰(zhàn)略分析

1、課程論文題目：華為的跨國戰(zhàn)略分析學(xué)院：經(jīng)濟(jì)與管理專業(yè)：市場營銷課程名稱:曾經(jīng)營與班學(xué)學(xué)生姓指導(dǎo)教師:二。一六年六月智3陳仁大平華為的跨國戰(zhàn)略分析姓名：李泓班級：A13營銷1 學(xué)號：130809233 摘要：經(jīng)濟(jì)全球化的迅速發(fā)展和國際化競爭的口趨激烈，開拓國際市場已 經(jīng)成為越來越多國內(nèi)通信設(shè)備制造商的必然選擇。華為作為中國通信設(shè)備 制造商成功進(jìn)行國際化的典型代表之一，具有很高的研究價值。本文對華 為公司跨國戰(zhàn)略的選擇進(jìn)行分析，探討該公司跨國經(jīng)營過程中遇到的機(jī)遇 與挑戰(zhàn)，并總結(jié)對中小企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示。關(guān)鍵詞：跨國戰(zhàn)略；機(jī)遇；挑戰(zhàn)；啟示在經(jīng)濟(jì)全球化迅速發(fā)展和國際化競爭口趨激烈的今天，眾多跨國公司忙

2、著 向中國進(jìn)行大規(guī)模戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，中國的本土企業(yè)紛紛走出國門，走向世界， 開始其國際化的旅途。華為作為具有代表性的典型案例，他的真正目的在 于和跨國公司的巨頭企業(yè)爭奪全球市場份額，確立國際核心競爭力。本文從華為跨國戰(zhàn)略分析出發(fā)，分析華為在當(dāng)前口益激烈的國際競爭環(huán)境 下所面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)及對已經(jīng)和即將實(shí)施跨國戰(zhàn)略的中國企業(yè)提供重 要的實(shí)證參考。一、華為概況華為技術(shù)有限公司于1987年在中國深圳由任正非創(chuàng)建。華為是一家生產(chǎn) 銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司。華為緊緊圍繞客戶需求進(jìn)行不斷創(chuàng)新, 真誠與合作伙伴開展互信合作，產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳 輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及

3、無線終端產(chǎn)品，為世 界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方 案。至今，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球170多個國家，服務(wù)全 球運(yùn)營商50強(qiáng)中的45家及全球1/3的人口。在2013年，華為就第三次 入圍世界500強(qiáng)，排名第315位。華為經(jīng)過10多年的努力拓展，已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。在海外 設(shè)立了 22個地區(qū)部，100多個分支機(jī)構(gòu)。在美國、印度、瑞典、俄羅斯及 中國等地設(shè)立了 17個研究所，每個研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn) 品研究開發(fā)，使華為的產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。華為還在全球設(shè)立了

4、36個培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行 員2工的本地化。全球范圍內(nèi)的本地化經(jīng)營，不僅加深了華為對當(dāng)?shù)厥袌龅牧?解，也為所在國家和地區(qū)的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展作出了貢獻(xiàn)。二、跨國戰(zhàn)略分析在1996年，華為確定了全球化戰(zhàn)略，決定進(jìn)入國際市場，主要提供以寬 帶交換機(jī)為核心產(chǎn)品的“商業(yè)網(wǎng)”產(chǎn)品，開始了國際化的征程。但是對于 當(dāng)時的華為來說，除中國外，全球所有的國家和客戶，所有的文化和環(huán)境， 都是陌生的。更為不利的是，當(dāng)時世界上的許多國家對中國并不了解，對 當(dāng)時中國的通信廠家更是一無所知，在這樣的背景下，華為開拓國際市場 的艱辛可想而知。華為的國際化策略主線同國內(nèi)的“農(nóng)村包圍城市”路線 相似，選擇先從發(fā)展

5、中國家開始，逐步將產(chǎn)品打入發(fā)達(dá)國家市場。（一）華為能成為中國民營企業(yè)的佼佼者，一路披荊斬棘用三招奠定了海 外市場。第一招：借船出海華為和3Com于2003年11月正式成立合資公司。公司主要面向全球企業(yè) 用戶提供數(shù)據(jù)通信領(lǐng)域的相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)；并在中國大陸設(shè)立獨(dú)資公司承 擔(dān)研發(fā)、生產(chǎn)以及中國市場的銷售業(yè)務(wù)。在全球化時代，一個企業(yè)要發(fā)展， 必須要進(jìn)入國際市場。華為借助3Com公司在歐洲和全球有近5萬家渠道 營銷體系，節(jié)省了服務(wù)和培訓(xùn)，以及對不同國家溝通和熟悉的過程。2004 年，華為3com數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品銷售額增長了 100樂大步走向國際化。第二招：自主研發(fā)+拿來主義華為的核心知識產(chǎn)權(quán)幾乎沒有一點(diǎn)是外

6、國的。華為剛剛起步時，得不到與 國際巨頭平等對話進(jìn)行合作的機(jī)會，選擇將所有資金都投入到了 C&C08程 控交換機(jī)的研制中，取得了成功。C&C08交換機(jī)奠定了華為在國內(nèi)通信行 業(yè)的領(lǐng)先地位，并靠此打入世界市場。華為一直堅(jiān)持自主研發(fā)，也通過其他途徑獲得技術(shù)進(jìn)步一一拿來主義是華 為使用最多的一招。收購是國際大公司整合資源、迅速覆蓋目標(biāo)市場的常 用手段。在全球高科技產(chǎn)業(yè)的低迷期，華為在美國展開了一系列小規(guī)模、 低成本收購。華為通過收購獲取必要的技術(shù)積累，降低研發(fā)成本，集中精 力攻克核心技術(shù)。第三招：與競爭對手“手拉手”華為先后與西門子、英飛凌、德州儀器、摩托羅拉、微軟、英特爾、 升陽微電腦、3coln

7、、NEC松下、TI英特爾、SUN、IBM等多家公司開展 過多方面的研發(fā)和市場合作。其中，與NEC、松下合資成立了宇夢公司； IBM則為華為設(shè)計(jì)基 3礎(chǔ)生產(chǎn)系統(tǒng)；而通過與移動巨頭高通合作，華為進(jìn)入了葡萄牙的CDMA450 市場。為了保證企業(yè)在核心領(lǐng)域的可持續(xù)發(fā)展，華為重視廣泛的對等合作，包括 OEM形式和建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而能使自己的優(yōu)勢得以提升。在合作中， 華為堅(jiān)持不卑不亢、平等友好原則，這也得到了國外著名公司甚至一些競 爭對手的信任。只有加強(qiáng)合作，你中有我，我中有你，才能獲得更大的共 同利益。（二）在華為的國際化過程中，華為因地制宜，循序漸進(jìn)，沒有盲目的海 外建廠，對外投資根據(jù)不同地區(qū)的情

8、況，采取了針對性的戰(zhàn)略方式來進(jìn)入 國際市場。1、直接出口這種營銷經(jīng)驗(yàn)是最簡單無疑對于初期踏入國際市場的華為是最適合的，從 國內(nèi)派遣到國際市場的骨干銷售人員，通過艱苦努力，為華為進(jìn)軍國際開 拓了一個好的起點(diǎn)。華為逐漸在海外建立起分支機(jī)構(gòu)，由最初的海外業(yè)務(wù) 全由國際部負(fù)責(zé)，發(fā)展到兒個大的分布，逐漸建立起華為獨(dú)有的海外營銷 體系。2、OEM和國際間的戰(zhàn)略合作（合資）在發(fā)達(dá)國家華為采取了與當(dāng)?shù)刂髽I(yè)合作，創(chuàng)建合資公司的方式打開發(fā) 達(dá)國家市場。3、海外投資與并購（獨(dú)資）在海外創(chuàng)立了眾多的技術(shù)研發(fā)中心，達(dá)到全球范圍內(nèi)的人力資源優(yōu)化配置, 吸收優(yōu)秀的技術(shù)研發(fā)人員，從而擁有了代表了國際先進(jìn)技術(shù)的自主知識產(chǎn)

9、權(quán)。（三）華為跨國戰(zhàn)略的優(yōu)劣勢分析1、低成本優(yōu)勢華為的成本優(yōu)勢來自于制造成本與研發(fā)成本兩個方面。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展， 中國日漸成為世界制造中心，這使華為在設(shè)備制造方面有較大的成本優(yōu)勢。 另外中國巨大的市場容量，使得占領(lǐng)大部分市場的華為在制造規(guī)模上可以 體現(xiàn)出規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。與發(fā)達(dá)國家相比，中國大量低廉的知識型人才，使 得中國在研究開發(fā)領(lǐng)域有很強(qiáng)的潛在優(yōu)勢。2、后發(fā)優(yōu)勢華為充分利用后發(fā)優(yōu)勢，采用模仿和自主開發(fā)相結(jié)合的模式，以比較低的 投入在短時間內(nèi)開發(fā)出產(chǎn)品并以更低的價格參加市場競爭。3、不斷增強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力華為堅(jiān)持以10%銷售額投入到研發(fā)中去，利用“壓強(qiáng)”原則，集中優(yōu)勢對 關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻關(guān)，使華為

10、培育起強(qiáng)大的研發(fā)能力，逐步在某些技術(shù)領(lǐng)域 建立起自己的技術(shù)優(yōu)勢，最終使華為擁有許多具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，使產(chǎn)品在國際化 上真正具有競爭優(yōu)勢。4、國際化標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)文化和管理華為按照國際化標(biāo)準(zhǔn)來打造企業(yè)管理體制和文化，采用國際先進(jìn)的管理理 念來改造企業(yè)管理，例如聘請德國HAY公司做人力資源顧問，德國國 家應(yīng)用研究院做質(zhì)量管理，還有普華永道做財務(wù)顧問，從而建立起國際先 進(jìn)企業(yè)管理體系。同時，內(nèi)部管理架構(gòu)也出現(xiàn)較大的調(diào)整，以部門為管理 結(jié)構(gòu)的模式轉(zhuǎn)為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。通過長期不斷的努力，華 為形成了很好的企業(yè)文化。5、品牌國際化華為科技在低價格的產(chǎn)品方面知名度最高，而且在服務(wù)和技術(shù)支持

11、方面也 有很好的聲譽(yù)。然而，華為公司國際化存在著一些制約因素：一是國家對電信公司“走出去”缺少明確的、系統(tǒng)化的推動政策和切實(shí)有 效的鼓勵手段，缺少必要的保護(hù)措施和國際市場的法律支持，華為可能承 擔(dān)的風(fēng)險和融資成本會高于國有公司；二是由于我國在知識產(chǎn)權(quán)使用、保護(hù)及對國內(nèi)公司的法律支持上仍缺少系 統(tǒng)的規(guī)則，華為公司在海外隨時都可能受到第三國市場的技術(shù)歧視、排斥 及知識產(chǎn)權(quán)問題的糾纏； 三是惡劣的市場環(huán)境將可能引發(fā)公司嚴(yán)重的經(jīng)營危機(jī)；四是管理水平和資本運(yùn)作的國際化是華為實(shí)現(xiàn)國際化的重中之重等問題。三、機(jī)遇與挑戰(zhàn)(-)機(jī)遇企業(yè)業(yè)務(wù)市場與高端智能手機(jī)市場發(fā)展?jié)摿薮?。根?jù)權(quán)威預(yù)測，在未來 兒年內(nèi)，全球企

12、業(yè)業(yè)務(wù)市場規(guī)模將不斷擴(kuò)大，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因 而調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，推出有競爭力和差異化的解決方案并盡快在企業(yè)業(yè) 務(wù)市場進(jìn)一步提升華為品牌的認(rèn)知度。轉(zhuǎn)型階段的華為不斷開拓多元化市場，這是其調(diào)整公司業(yè)務(wù)架構(gòu)，探尋新 的利潤增長點(diǎn)的大好契機(jī)。華為拓展海外市場由于貿(mào)易保護(hù)主義等因素不斷受挫，但若利用得當(dāng)，這 些都可以成為華為向世界宣傳其品牌與企業(yè)形象的絕佳時機(jī)。(二)挑戰(zhàn)5第一，當(dāng)前通信行業(yè)逐漸飽和，企業(yè)網(wǎng)和終端市場競爭激烈。傳統(tǒng)通信領(lǐng) 域的利潤空間已經(jīng)無法保證電信設(shè)備商的長期發(fā)展。為應(yīng)對未來市場競爭, 華為可能面臨業(yè)務(wù)壓縮、產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本提升、利潤下降、市場開拓等壓 力。第二，在目前全球經(jīng)濟(jì)，

13、特別是歐洲與美國經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，貿(mào)易 保護(hù)主義抬頭。歐盟對中國無線通訊設(shè)備發(fā)起反補(bǔ)貼和反傾銷調(diào)查與美國 將對包括華為在內(nèi)的45家企業(yè)發(fā)起“337調(diào)查”等，都使得華為的海外 市場開拓之路困難重重。第三，電信產(chǎn)業(yè)對一國而言，屬于國家戰(zhàn)略性的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)。這一關(guān)鍵領(lǐng)域 的重大行為將在短期或長期運(yùn)行中與國家利益相掛鉤，其中伴隨的國家意 志，將通過各種表現(xiàn)形式和不同力度決定相關(guān)行為的利益空間。第四，目標(biāo)市場政策與國家壞境的不穩(wěn)定，國際化業(yè)務(wù)存在風(fēng)險。華為的 主要國際市場還是集中第三世界國家和新型發(fā)展中國家，這些國家或區(qū)域 由于市場機(jī)制的不健全或不完善，國家的政治、政權(quán)的穩(wěn)定，國民的普遍 素質(zhì)不高，宗教

14、的影響嚴(yán)重，普遍的存在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、制度惡劣、國家政權(quán) 動蕩、政策法規(guī)不穩(wěn)定、國民動亂等企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不利影響的因素。四、對中小企業(yè)的啟示通過對華為公司跨國戰(zhàn)略的分析，得到以下對中小企業(yè)跨國經(jīng)營的啟示。 作為中小企業(yè)而言,應(yīng)樹立全球化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,培養(yǎng)全球化思維方式 是中小企業(yè)走向跨國經(jīng)營的第一步。全球范圍內(nèi)所有成功的跨國公司，都 具有必不可少的一點(diǎn)共性，那就是他們一定具備超乎尋常的戰(zhàn)略意識與國 際眼光?，F(xiàn)在對于中小企業(yè)最重要的就是在機(jī)會來臨之前做好迎接挑戰(zhàn)的 準(zhǔn)備，就像華為一樣有意識的培養(yǎng)全球化的戰(zhàn)略眼光、制定國際化戰(zhàn)略, 并逐步開始有計(jì)劃的進(jìn)行探索。中小企業(yè)在確定要進(jìn)行國際化之后，第一件要做的事就是根據(jù)自身的條件 因素和發(fā)展需要，以及企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，來選擇企業(yè)發(fā)展所要進(jìn)入的 國家和區(qū)域市場。雖然從整體上看,我國中小企業(yè)無論在技術(shù)創(chuàng)新方面還 是企業(yè)規(guī)模、經(jīng)營管理等方面與世界成熟的跨國企業(yè)都還處于弱勢地位, 但在國際化的發(fā)展中還是具有一定的競爭力的，并可以通過在路徑的這兒 選擇上來弱化這些矛盾，成功進(jìn)入全球化時代。我國的中小企業(yè)不僅僅需要擁有長遠(yuǎn)的俯視全球的戰(zhàn)略思想和意識，也不 僅僅需要企業(yè)擁有極具合適自己的、契合實(shí)際的國際化發(fā)展戰(zhàn)略；更重要 的是必須切實(shí)有效的提升企業(yè)的綜合競爭力，大力推進(jìn)企業(yè)的自身建設(shè), 勇于創(chuàng)新，積極開展自主創(chuàng)新和科技研發(fā)，趕超世界先進(jìn)水平。在走出去 的