為什么要做戰(zhàn)略咨詢

1、為什么要做戰(zhàn)略咨詢    企業(yè)戰(zhàn)略不是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境短時間內(nèi)的、表層變化的消極應(yīng)對措施，而是對企業(yè)內(nèi)外環(huán)境中長期的、根本性變化的積極應(yīng)變策略。企業(yè)戰(zhàn)略不僅僅是一組未來要達(dá)到的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)或以企業(yè)財務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的邏輯推理的產(chǎn)物，其制定不僅要借助理性的思維和邏輯的推理，有時候甚至需要企業(yè)戰(zhàn)略制定者長期的經(jīng)驗和準(zhǔn)確的直覺。 既然如此，企業(yè)為什么需要戰(zhàn)略咨詢？幸福的企業(yè)都是一樣的，不幸的企業(yè)卻各有各的不幸。如果世界上存在任何一種有效的戰(zhàn)略框架，人們肯定早已將其發(fā)現(xiàn)并大為推廣了。最新和最老的企業(yè)戰(zhàn)略概念雖然都存在一定的正確性，但真正適合一個具體公司的戰(zhàn)略一定是一種創(chuàng)造

2、性行為，沒有任何一本描寫戰(zhàn)略管理的工具書中可以給出所有公司戰(zhàn)略制定及實施的具體步驟。 有企業(yè)老總?cè)缡钦f：“企業(yè)到底怎么發(fā)展？我想了很久，也沒有一個明確的思路。請咨詢公司來集中精力思考幾個月，只要最后告訴我該怎么辦就行了?！惫芾碜稍児酒鋵嵕褪窃趨f(xié)助企業(yè)完成這個創(chuàng)造性的行為。 “國家隊”VS世界級對手 天通集團(tuán)，國內(nèi)通信行業(yè)運(yùn)營商巨頭。經(jīng)營全球頂尖級的通訊技術(shù)，覆蓋全球最密集的客戶人群，竭盡“通天”之能事。不論從公司規(guī)模還是營業(yè)收入來看，都處于同行業(yè)中的領(lǐng)先地位。旗下?lián)碛邪ㄉ鲜泄驹趦?nèi)的幾十家子公司，員工總數(shù)超過六位數(shù)。天通集團(tuán)處于朝陽產(chǎn)業(yè)通信行業(yè)中，盈利能力和發(fā)展情景都非?？春?。 不過，就是

3、這樣一家占據(jù)業(yè)內(nèi)壟斷地位的企業(yè)，在發(fā)展的過程中也同樣遇到來自管理上的諸多問題。比如在公司整體戰(zhàn)略上，天通集團(tuán)始終缺乏一個明確的戰(zhàn)略定位。隨著國內(nèi)通信行業(yè)壟斷格局的打破，以及中國2001年加入世界貿(mào)易組織（WTO），我國通信市場的競爭格局將發(fā)生重大變化。在這種情況下，戰(zhàn)略不清，企業(yè)在競爭中將處于被動的地位；戰(zhàn)略錯誤，等待企業(yè)的可能是滅頂之災(zāi)。 另外，天通集團(tuán)從傳統(tǒng)的超大型國有企業(yè)走出來，面對競爭經(jīng)驗豐富、管理理念先進(jìn)的國外運(yùn)營商，應(yīng)該如何衡量自身的差距？如何參與國際競爭？如何提高核心競爭力？需要哪些資源對戰(zhàn)略進(jìn)行支持，才能達(dá)到戰(zhàn)略實現(xiàn)的目的？ 區(qū)別于普通戰(zhàn)略咨詢項目，為了解決天通集團(tuán)這樣一支“國

4、家隊”如何面對來自世界級對手的挑戰(zhàn)，顧問團(tuán)隊必須將關(guān)注的范圍擴(kuò)展到全球，將分析的重點集中到國際級電信運(yùn)營商。通過研究這些企業(yè)的戰(zhàn)略、管理和技術(shù)等環(huán)節(jié)，找出它們成功的管理模式，進(jìn)一步提煉出能夠?qū)@些企業(yè)進(jìn)行綜合比較的體系。其實在集團(tuán)內(nèi)部，一直有一種信念，就是要讓天通集團(tuán)成為世界一流的電信企業(yè)。世界一流！不僅說來容易做來難，就連如何理解這四個字的內(nèi)涵，恐怕在集團(tuán)內(nèi)部也難有一個統(tǒng)一的認(rèn)識。那么，顧問團(tuán)隊的工作就從定義“世界一流”這四個字開始。 “世界一流企業(yè)”是一個主觀的概念，那就必須從大家公認(rèn)的角度開始選擇。顧問團(tuán)隊從權(quán)威性雜志發(fā)表的全球排名和行業(yè)排名入手，充分考慮天通集團(tuán)高層內(nèi)部認(rèn)可的“公認(rèn)”標(biāo)

5、桿企業(yè)特點，再結(jié)合經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍和地域范圍兩個維度，將全球的運(yùn)營商分成N組，從各組中選擇出一個標(biāo)桿企業(yè)，以保證它們能夠全面代表一流企業(yè)。然后，顧問團(tuán)隊通過對天通集團(tuán)從總部到基層進(jìn)行了全面的調(diào)查、了解和診斷，分析了集團(tuán)目前的競爭優(yōu)劣勢，并將它與國外標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行差距對比，以明確現(xiàn)存的薄弱環(huán)節(jié)。通過與相關(guān)部門的密切合作，顧問團(tuán)隊幫助天通集團(tuán)制定了中長期發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞發(fā)展戰(zhàn)略提出了完善的目標(biāo)體系，并從人力資源、營銷和技術(shù)等不同方面向天通集團(tuán)提出了建設(shè)性的建議，以支持戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 生存期中的初創(chuàng)公司 湘輝科技無疑是一個幸運(yùn)兒。憑借核心基因技術(shù)，擁有強(qiáng)大的研發(fā)    

6、 能力。仰仗多方投資人的青睞，從創(chuàng)立伊始就成為省重點扶植的高新技術(shù)企業(yè)。湘輝科技的老總朱一鳴，此項基因技術(shù)研究團(tuán)隊的核心人員，年方二八，留美歸來。朱一鳴，人如其名，一心只想憑借湘輝科技一鳴驚人。可以說，湘輝科技從誕生之日起，就承載著代表不同利益的各方人士的重托。 不過，這對于一個搞科研出身的書呆子來說，卻未必是件好事。此時此刻，他已經(jīng)不能單純地只關(guān)心他的基因技術(shù)了，千頭萬緒的事情壓得他都有些喘不過氣來。比如由于技術(shù)商品化的時間很長，在基因技術(shù)臨床試驗成功之前，企業(yè)應(yīng)如何利用其核心能力實現(xiàn)良好的經(jīng)營運(yùn)作，產(chǎn)生現(xiàn)金流支持生物技術(shù)的研發(fā)及轉(zhuǎn)換？更讓他頭痛的是：公司成立不久，百業(yè)待興，可他的高管層空有

7、大展拳腳之志，卻無落在實處之章法，對近期的發(fā)展戰(zhàn)略缺乏清楚的認(rèn)識。 俗話說，有危機(jī)感的人無危機(jī)，無危機(jī)感的人有危機(jī)。強(qiáng)烈的危機(jī)意識讓朱一鳴想到了管理咨詢。平心而論，這樣的優(yōu)質(zhì)企業(yè)求助于管理咨詢公司，足見以朱一鳴為首的湘輝科技高管層已經(jīng)對咨詢有了非常到位的認(rèn)識。這保證了顧問團(tuán)隊進(jìn)駐企業(yè)后能夠盡快開展實質(zhì)性工作，免去了很多在其他客戶端似乎都成了例行公事般的說服教育。 顧問團(tuán)隊從醫(yī)藥行業(yè)的價值鏈出發(fā)，對湘輝科技的核心能力進(jìn)行了深入分析，認(rèn)為這個公司應(yīng)定位于高科技生物公司，以基因產(chǎn)品作為長期戰(zhàn)略方向，以目前的項目維持公司運(yùn)作，并注意“平滑過渡”。 對于中短期項目的選擇，顧問團(tuán)隊根據(jù)湘輝科技的核心能力，

8、基于長期相關(guān)性及短期盈利性的原則提出了可以選擇的幾個項目組合，以及進(jìn)入每個組合的可行性方案（如持股或者收購等）。在分析了各個方案優(yōu)、劣勢和投資回報率的基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊給出了推薦方案。在明確未來3年的業(yè)務(wù)組合及行動方案后，顧問團(tuán)隊綜合評估了此方案下湘輝科技未來的財務(wù)狀況（如現(xiàn)金流等），并對該公司基于基因技術(shù)的長期戰(zhàn)略提出了建議。 為幫助湘輝科技盡快實施中短期戰(zhàn)略并為長期戰(zhàn)略打好基礎(chǔ)，顧問團(tuán)隊為其建立了合理的法人治理結(jié)構(gòu)，調(diào)整了組織結(jié)構(gòu)，明確了工作流程、崗位職責(zé)，并制定了一系列企業(yè)管理制度，包括：人力資源管理、財務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合管理、品牌管理、市場營銷管理等。 對于這樣一個投資方眾多、股東關(guān)系復(fù)雜

9、的初創(chuàng)高科技生物公司，管理顧問團(tuán)隊和湘輝科技高管層共同制定了一套覆蓋初創(chuàng)公司核心問題的整體解決方案，使公司在一個明確的戰(zhàn)略定位下、一個高效規(guī)范的管理平臺上運(yùn)作。按照朱一鳴的話說是：真正做到了幫助我們“立大法，明方向，定行動，搭框架，選隊伍，建制度”。 多元化中的“雞肋”產(chǎn)業(yè) 銀河集團(tuán)是一家典型的多元化、綜合性上市公司，所從事的領(lǐng)域涉及七大行業(yè)板塊、十四項業(yè)務(wù)。作為省重點企業(yè)，銀河集團(tuán)的關(guān)鍵問題在于：公司業(yè)務(wù)多而雜，主業(yè)不強(qiáng)。公司管理層為此也是仁者見仁、智者見智，始終無法明確公司未來的發(fā)展方向，更談不上具體到這七大板塊、十四項業(yè)務(wù)的發(fā)展戰(zhàn)略了。 其實也真是難為了這樣的領(lǐng)導(dǎo)班子。說到怎么弄出這么多

10、毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)來，銀河集團(tuán)的現(xiàn)任老總們也是一言難盡。幾年前省里某廳得了這樣一個上市指標(biāo)，為了上市，廳里領(lǐng)導(dǎo)就把手里的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)全部攢到一起，組成了這么一個上市公司。上市之初，其主業(yè)就不明顯，業(yè)務(wù)繁多而松散。后來又應(yīng)政府要求，投資了許多不相干的產(chǎn)業(yè)。結(jié)果短短幾年下來，攤子越鋪越大，利潤卻越做越薄。 銀河集團(tuán)另一個關(guān)鍵問題是：由于歷史的原因，集團(tuán)內(nèi)部的管理模式和組織結(jié)構(gòu)并不協(xié)調(diào)，企業(yè)文化建設(shè)也相當(dāng)薄弱。正是強(qiáng)扭的瓜不甜，靠一紙組織安排的命令書，生拉硬拽地把毫無關(guān)系的人擰在一起。最關(guān)鍵的，是當(dāng)初并沒有上一頁       認(rèn)真考慮如何保證這些人

11、的利益最大化問題，這就構(gòu)成了偌大的銀河集團(tuán)內(nèi)部是一只懶散之軍。 另外，對于采取多元化戰(zhàn)略的企業(yè)而言，往往會忽視不同產(chǎn)業(yè)自身的業(yè)務(wù)特點而采取同一種管理模式。銀河就是如此，最初為了上市，裝到銀河集團(tuán)里面的，都是名副其實的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，可為什么強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手后，反而成了強(qiáng)弩之末？一個核心問題在于：銀河集團(tuán)簡單地將其中一個業(yè)務(wù)的成功運(yùn)營經(jīng)驗復(fù)制到其他領(lǐng)域內(nèi)，甚至出現(xiàn)了一套人馬同時負(fù)責(zé)幾塊業(yè)務(wù)的事情，而這些業(yè)務(wù)彼此間卻是風(fēng)馬牛不相及。這種看似“以不變應(yīng)萬變”的做法，實際上很有可能造成對每個業(yè)務(wù)都無法高效管理的結(jié)果。 面對這樣扭曲的多元化經(jīng)營企業(yè)，銀河集團(tuán)現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子并不是無能為力。只是出于“只緣身在此山中”、“手

12、心手背都是肉”的重重顧慮，難免有心無力、有口難開。此時，管理咨詢對于他們而言，其第三方的獨立客觀性就顯得尤為可貴了。 顧問團(tuán)隊從詳細(xì)深入的內(nèi)部訪談、調(diào)研入手，對銀河集團(tuán)的業(yè)務(wù)、資源、人員、財務(wù)等方面進(jìn)行了內(nèi)部能力的考察，并進(jìn)行了管理問題的診斷，明確了集團(tuán)的發(fā)展現(xiàn)狀、潛力以及優(yōu)劣勢；同時，結(jié)合宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境，分析了集團(tuán)所涉足的七大領(lǐng)域、十四項業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀、趨勢、關(guān)鍵成功因素，并分別找出了銀河集團(tuán)在該領(lǐng)域的標(biāo)桿企業(yè)。 在此基礎(chǔ)上，顧問團(tuán)隊與銀河集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了充分的交流溝通，協(xié)助他們突破了原有觀念的束縛，明確了誰是主業(yè)，要加強(qiáng)誰、培育誰，要退出誰，并統(tǒng)一了管理層的思想。顧問團(tuán)隊組織了多次相關(guān)管理理

13、念、知識和技能以及企業(yè)文化的培訓(xùn)，通過管理模式與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，為銀河集團(tuán)打下了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的堅實基礎(chǔ)。 像經(jīng)營企業(yè)一樣搞區(qū)域建設(shè) 這是一個國家級經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，地處山高水遠(yuǎn)、人煙稀少的大西北。雖然是國家級的，可在眾多國家級開發(fā)區(qū)中，它的各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)都排名居后。與其他開發(fā)區(qū)相比，這里缺乏明顯的競爭優(yōu)勢，從資源、服務(wù)、交通等關(guān)鍵因素上看，都明顯弱于就近的開發(fā)區(qū)。與沿海開發(fā)區(qū)相比，則更無優(yōu)勢可言。 國家西部大開發(fā)戰(zhàn)略的實施給這里帶來了新的發(fā)展機(jī)遇，可是如何進(jìn)行招商引資？以怎樣的管理體系支持招商引資？靠什么樣的優(yōu)惠政策來彌補(bǔ)開發(fā)區(qū)現(xiàn)存的不足？這些問題成了擺在開發(fā)區(qū)管理委員會新任領(lǐng)導(dǎo)面前的難題。我們不得不

14、佩服管理這樣一個劣勢開發(fā)區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)班子，佩服他們的觀念、勇氣和執(zhí)著的精神！就像當(dāng)年王震將軍硬是在這一片黃土地上用雙手建造了這座豐腴的小城一樣，軍墾文化孕育了這里的人們與生俱來的堅強(qiáng)。此刻，他們面對這片空曠的開發(fā)區(qū)土地，同樣充滿了信心！ 顧問團(tuán)隊進(jìn)駐后發(fā)現(xiàn)，這里的人雖有滿腔的熱情，可是在發(fā)展方向上，卻缺乏明確的定位。在招商引資的思路上，開發(fā)區(qū)也沒有從投資者的角度分析自身的能力，而是一味地著眼于自身的資源特點，造成招商引資至今不夠活躍。對此，顧問團(tuán)隊提出，首先要讓開發(fā)區(qū)管委會的領(lǐng)導(dǎo)們轉(zhuǎn)變思路：要像經(jīng)營企業(yè)一樣來經(jīng)營開發(fā)區(qū)。 于是，咨詢小組站在企業(yè)的角度，從企業(yè)價值鏈入手，開始分析企業(yè)投資所看重的各項

15、因素、投資決策的過程，以及影響投資決策的因素。結(jié)合開發(fā)區(qū)自身的地理特點及物資資源，明確了開發(fā)區(qū)重點吸引的投資行業(yè)，基于此提出了開發(fā)區(qū)鮮明的定位，并對潛在投資者的偏好進(jìn)行了系統(tǒng)的研究。用開發(fā)區(qū)領(lǐng)導(dǎo)通俗的話來解釋咨詢小組這一工作的意義，就是“我們要在家里制造遠(yuǎn)程導(dǎo)彈，鎖定目標(biāo)，精確制導(dǎo)?！?第二步，顧問團(tuán)隊將工作一分為二，外部營銷和內(nèi)部管理雙管齊下。對外，顧問團(tuán)隊提出了招商行動方案，包括媒體宣傳計劃及預(yù)算、當(dāng)年招商活動計劃及預(yù)算、成立綠色產(chǎn)業(yè)基金方案等建議；對內(nèi)，在管理體系方面上一頁       ，顧問團(tuán)隊提出了機(jī)構(gòu)改革的幾套方案及過渡行動計劃，并配合當(dāng)?shù)仡I(lǐng)導(dǎo)設(shè)置了相應(yīng)的部門，明確了崗位職責(zé)及工作流程。同時，著手分析開發(fā)區(qū)現(xiàn)有的投資項目，設(shè)計了開發(fā)區(qū)投資項目處理方案及投資管理業(yè)務(wù)控制方案。最重要的，是顧問團(tuán)隊從制度上對招