食品乳化劑項(xiàng)目績(jī)效制度（參考）

1、食品乳化劑項(xiàng)目績(jī)效制度xxx集團(tuán)有限公司目錄第一章 項(xiàng)目背景分析5第二章 項(xiàng)目基本情況7一、 項(xiàng)目概況7二、 結(jié)論分析7第三章 標(biāo)桿管理10一、 標(biāo)桿管理的含義10二、 標(biāo)桿管理的缺陷11第四章 平衡計(jì)分卡14一、 平衡計(jì)分卡的提出14二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題16第五章 績(jī)效信息的收集20一、 績(jī)效信息收集的流程與方法20二、 績(jī)效信息收集的目的與意義21第六章 績(jī)效溝通23一、 績(jī)效溝通的技巧23二、 溝通的含義及過(guò)程25第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容27一、 工作潛力評(píng)價(jià)27二、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)28第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程29一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)29二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程30第九章 薪酬

2、戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展33一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略33二、 全面薪酬戰(zhàn)略37第十章 薪酬戰(zhàn)略概述48一、 薪酬戰(zhàn)略的含義48二、 薪酬戰(zhàn)略的制定52第十一章 市場(chǎng)薪酬調(diào)查55一、 薪酬調(diào)查的內(nèi)容55二、 薪酬調(diào)查的目的57第十二章 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性60一、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的作用60二、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇61第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)概述66一、 薪酬結(jié)構(gòu)策略66二、 薪酬等級(jí)68第十四章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)70一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的步驟70二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)71第一章 項(xiàng)目背景分析食品乳化劑也稱為表面活性劑，是指能改善乳化體系中各種構(gòu)成相之間的表面張力，形成均勻分散體或乳化體的物質(zhì)。

3、食品乳化劑具有提高食品質(zhì)量、延長(zhǎng)食品貨架期、改善食品外觀與口感等功能，是食品工業(yè)中用量最多的食品添加劑，約占食品添加劑總量的一半。近年來(lái)，隨著居民生活水平提升，以及食品工業(yè)不斷發(fā)展，食品乳化劑市場(chǎng)需求持續(xù)釋放。食品乳化劑產(chǎn)品種類較多，分類方式不一，根據(jù)親水、親油性不同，食品乳化劑可分為親水型乳化劑、親油性乳化劑兩大類；根據(jù)來(lái)源不同，食品乳化劑可分為人工合成乳化劑和天然乳化劑兩大類；根據(jù)所帶電荷不同，食品乳化劑又可分為離子型乳化劑和非離子型乳化劑，其中非離子型乳化劑應(yīng)用量較多。作為一類多功能的高效食品添加劑，食品乳化劑除具有表面活性外，還具有保護(hù)、潤(rùn)滑、穩(wěn)定、增稠、消泡等作用，廣泛應(yīng)用在烘焙食品

4、、糕點(diǎn)糖果、乳制品、飲料、人造奶油、冰淇淋等食品領(lǐng)域中。相比于歐美市場(chǎng)，我國(guó)食品乳化劑行業(yè)起步較晚，早期受技術(shù)、生產(chǎn)能力限制，我國(guó)食品乳化劑消費(fèi)結(jié)構(gòu)相對(duì)單一，產(chǎn)品種類較少，但隨著我國(guó)食品工業(yè)的快速發(fā)展，以及國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)能力提升，食品乳化劑產(chǎn)品種類逐漸豐富?，F(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)可用的食品乳化劑已超過(guò)40多種，常見(jiàn)的食品乳化劑有蔗糖酯、磷脂、卡拉膠、硬脂酸鈣、大豆多糖、果膠、司盤(pán)等。從未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)來(lái)看，伴隨居民食品消費(fèi)升級(jí)，以及居民健康保健意識(shí)增強(qiáng)，市場(chǎng)對(duì)食品乳化劑的要求將有所提升，帶動(dòng)行業(yè)不斷向功能化、綠色化、營(yíng)養(yǎng)化以及多元化等方向發(fā)展。2019年，堅(jiān)持穩(wěn)中求進(jìn)工作總基調(diào)，深入貫徹新發(fā)展理念，落實(shí)高質(zhì)量

5、發(fā)展要求，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，統(tǒng)籌推進(jìn)穩(wěn)增長(zhǎng)、促改革、調(diào)結(jié)構(gòu)、惠民生、防風(fēng)險(xiǎn)、保穩(wěn)定，全力建設(shè)“高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)之區(qū)、高品質(zhì)宜居之城”，經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展動(dòng)能持續(xù)增強(qiáng)，社會(huì)大局保持和諧穩(wěn)定，人民群眾獲得感、幸福感、安全感顯著提升。2020年，是“十三五”規(guī)劃的收官之年，是全面建成小康社會(huì)的決勝之年。當(dāng)前，世界經(jīng)濟(jì)格局復(fù)雜多變，但中國(guó)穩(wěn)中向好、長(zhǎng)期向好的基本態(tài)勢(shì)沒(méi)有改變，堅(jiān)持從全局謀劃一域、以一域服務(wù)全局，對(duì)標(biāo)對(duì)表抓落實(shí)，沉心靜氣謀發(fā)展，努力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)各項(xiàng)事業(yè)再上臺(tái)階。第二章 項(xiàng)目基本情況一、 項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目投資人xxx集團(tuán)有限公司（二）建設(shè)地點(diǎn)本期項(xiàng)目選址位于xx（待定）。二、 結(jié)論分析（一）項(xiàng)

6、目選址本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約35.00畝。（二）項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度本期項(xiàng)目建設(shè)期限規(guī)劃24個(gè)月。（三）投資估算本期項(xiàng)目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動(dòng)資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)估算，項(xiàng)目總投資18053.58萬(wàn)元，其中：建設(shè)投資14396.28萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的79.74%；建設(shè)期利息375.21萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的2.08%；流動(dòng)資金3282.09萬(wàn)元，占項(xiàng)目總投資的18.18%。（四）資金籌措項(xiàng)目總投資18053.58萬(wàn)元，根據(jù)資金籌措方案，xxx集團(tuán)有限公司計(jì)劃自籌資金（資本金）10396.05萬(wàn)元。根據(jù)謹(jǐn)慎財(cái)務(wù)測(cè)算，本期工程項(xiàng)目申請(qǐng)銀行借款總額7657.53萬(wàn)元。（五）經(jīng)濟(jì)評(píng)

7、價(jià)1、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年預(yù)期營(yíng)業(yè)收入（SP）：40200.00萬(wàn)元。2、年綜合總成本費(fèi)用（TC）：32772.78萬(wàn)元。3、項(xiàng)目達(dá)產(chǎn)年凈利潤(rùn)（NP）：5435.95萬(wàn)元。4、財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率（FIRR）：23.65%。5、全部投資回收期（Pt）：5.64年（含建設(shè)期24個(gè)月）。6、達(dá)產(chǎn)年盈虧平衡點(diǎn)（BEP）：14662.30萬(wàn)元（產(chǎn)值）。（六）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)一覽表序號(hào)項(xiàng)目單位指標(biāo)備注1占地面積23333.00約35.00畝1.1總建筑面積47897.51容積率2.051.2基底面積14233.13建筑系數(shù)61.00%1.3投資強(qiáng)度萬(wàn)元/畝399.502總投資萬(wàn)元18053.582.1建設(shè)投

8、資萬(wàn)元14396.282.1.1工程費(fèi)用萬(wàn)元12255.362.1.2工程建設(shè)其他費(fèi)用萬(wàn)元1685.502.1.3預(yù)備費(fèi)萬(wàn)元455.422.2建設(shè)期利息萬(wàn)元375.212.3流動(dòng)資金萬(wàn)元3282.093資金籌措萬(wàn)元18053.583.1自籌資金萬(wàn)元10396.053.2銀行貸款萬(wàn)元7657.534營(yíng)業(yè)收入萬(wàn)元40200.00正常運(yùn)營(yíng)年份5總成本費(fèi)用萬(wàn)元32772.78""6利潤(rùn)總額萬(wàn)元7247.93""7凈利潤(rùn)萬(wàn)元5435.95""8所得稅萬(wàn)元1811.98""9增值稅萬(wàn)元1494.08""10

9、稅金及附加萬(wàn)元179.29""11納稅總額萬(wàn)元3485.35""12工業(yè)增加值萬(wàn)元11855.36""13盈虧平衡點(diǎn)萬(wàn)元14662.30產(chǎn)值14回收期年5.64含建設(shè)期24個(gè)月15財(cái)務(wù)內(nèi)部收益率23.65%所得稅后16財(cái)務(wù)凈現(xiàn)值萬(wàn)元9665.89所得稅后第三章 標(biāo)桿管理一、 標(biāo)桿管理的含義標(biāo)桿管理（benchmarking），又叫基準(zhǔn)管理，起源于20世紀(jì)70年代末80年代初。首先開(kāi)辟標(biāo)桿管理先河的是施樂(lè)（Xerox）公司，后經(jīng)美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心系統(tǒng)化和規(guī)范化。1976年以后，一直保持著世界復(fù)印機(jī)市場(chǎng)實(shí)際壟斷地位的施樂(lè)公司遇到了來(lái)自國(guó)

10、內(nèi)外，特別是日本競(jìng)爭(zhēng)者的全方位挑戰(zhàn)：佳能、NEC等公司以施樂(lè)的成本價(jià)出售產(chǎn)品且能夠獲利，并且產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期比施樂(lè)短50%，一時(shí)間施樂(lè)公司的市場(chǎng)份額從82%下降至35%。施樂(lè)公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的威脅，開(kāi)始向日本企業(yè)學(xué)習(xí)，開(kāi)展了廣泛而深入的標(biāo)桿管理。施樂(lè)公司通過(guò)對(duì)比分析、尋找差距、調(diào)整戰(zhàn)略、改變策略、重組流程，取得了非常好的成效，把失去的市場(chǎng)份額重新奪了回來(lái)。成功之后，施樂(lè)公司開(kāi)始大規(guī)模地推廣標(biāo)桿管理，并選擇了14個(gè)經(jīng)營(yíng)同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問(wèn)題的癥結(jié)并采取措施。隨后，摩托羅拉、IBM、杜邦、通用等公司紛紛效仿，實(shí)施標(biāo)桿管理，在全球范圍內(nèi)尋找業(yè)內(nèi)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐最好的公司進(jìn)行標(biāo)桿比較和超越，成功地獲取了

11、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。施樂(lè)公司曾把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)將產(chǎn)品、服務(wù)與實(shí)踐與最強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或者行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者相比較的持續(xù)流程。而美國(guó)生產(chǎn)力與質(zhì)量中心則把標(biāo)桿管理定義為一個(gè)系統(tǒng)的、持續(xù)性的評(píng)估過(guò)程，通過(guò)不斷地將企業(yè)流程與世界上居領(lǐng)先地位的企業(yè)相比較，獲得幫助企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效的信息。事實(shí)上，標(biāo)桿管理不僅是一個(gè)獲取信息和評(píng)估的過(guò)程，而且涉及規(guī)劃和組織實(shí)施過(guò)程。綜合上述觀點(diǎn)，我們可以將標(biāo)桿管理概括為不斷尋找和研究同行一流公司的最佳實(shí)踐，并以此為基準(zhǔn)與本企業(yè)進(jìn)行比較、分析、判斷，從而使自己企業(yè)得到不斷改進(jìn)，進(jìn)入或趕超一流公司，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的良性循環(huán)過(guò)程。標(biāo)桿管理實(shí)際上是一個(gè)模仿創(chuàng)新的過(guò)程，其核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外最優(yōu)秀的企業(yè)

12、學(xué)習(xí)。古人云：以銅為鏡，可正衣冠；以史為鏡，可知興替；以人為鏡，可明得失。對(duì)于一個(gè)組織而言，以同行業(yè)的領(lǐng)先組織為“鏡”，則可以發(fā)現(xiàn)自己的不足，找到改進(jìn)的方向和明確的追趕目標(biāo)，進(jìn)而改善自己的實(shí)踐。二、 標(biāo)桿管理的缺陷如果我們僅僅指出實(shí)施標(biāo)桿管理活動(dòng)可以為組織帶來(lái)多少好處，而不會(huì)出現(xiàn)任何問(wèn)題，這顯然是自欺欺人。事實(shí)上，任何組織在推行標(biāo)桿管理活動(dòng)時(shí)都應(yīng)清醒地知道，在實(shí)際實(shí)施過(guò)程中可能存在許多“陷阱”，這些“陷阱”導(dǎo)致我們推行的標(biāo)桿管理“形似神不似”。這些陷阱主要有以下五類（1）標(biāo)桿主體選擇缺陷。作為標(biāo)桿的組織應(yīng)在某一方面做得尤為出色，并因此形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)且實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長(zhǎng)。許多組織最初都會(huì)在本產(chǎn)業(yè)內(nèi)尋找比

13、較目標(biāo)，這一做法在某些情況下非常有效，但在多數(shù)情況下，理想的比較目標(biāo)應(yīng)是完全不同產(chǎn)業(yè)的組織，因?yàn)橥划a(chǎn)業(yè)的組織除了信息難以獲取外，也傾向于以同樣的方式來(lái)做同樣的工作，這樣，產(chǎn)業(yè)內(nèi)容容易出現(xiàn)“近親繁殖”問(wèn)題。因此，應(yīng)當(dāng)尋找產(chǎn)業(yè)外的組織作為比較對(duì)象，通常可以得到更新、更實(shí)用的信息。（2）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)的缺陷。標(biāo)桿瞄準(zhǔn)是指系統(tǒng)地界定優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)機(jī)制和制度、優(yōu)秀的運(yùn)作流程與程序以及卓越的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐的活動(dòng)。在鎖定標(biāo)桿時(shí)，一個(gè)不可忽視的問(wèn)題是，最佳實(shí)踐往往隱藏在員工頭腦、組織制度、組織機(jī)構(gòu)甚至組織文化中，組織應(yīng)重視這些因素的作用和影響，采取相應(yīng)的措施挖掘隱性知識(shí)，并與自身的實(shí)際相結(jié)合。只有這樣，實(shí)施標(biāo)桿管理才可

14、能取得成功。（3）標(biāo)桿瞄準(zhǔn)執(zhí)行成員選擇的缺陷。參與標(biāo)桿管理的團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員，即業(yè)務(wù)流程的最直接參與者，因?yàn)樗麄冏钋宄M織的業(yè)務(wù)流程自始至終是怎樣運(yùn)作的.最清楚業(yè)務(wù)流程需要改進(jìn)的地方。沒(méi)有這些人的參與，以改進(jìn)流程為目的的任何措施都不會(huì)成功。（4）過(guò)程調(diào)整的缺陷。對(duì)最佳實(shí)踐的學(xué)習(xí)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，并不是一蹴而就的，需要謀求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工的各種支持，要向員工說(shuō)明“怎樣”和“為什么這樣”工作，而且需要花費(fèi)幾個(gè)月的時(shí)間制定一整套關(guān)于招聘、培訓(xùn)和衡量客戶反饋的合理的方法。（5）忽視創(chuàng)新性的缺陷。許多組織將標(biāo)桿管理視為獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵性工具，因?yàn)楫?dāng)前組織競(jìng)爭(zhēng)的主題是創(chuàng)新速度，是如何確保

15、自身的創(chuàng)新速度超過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而標(biāo)桿管理恰恰圍繞這個(gè)主題。在我國(guó)，有些組織在學(xué)習(xí)、運(yùn)用標(biāo)桿管理過(guò)程中往往忽視這一點(diǎn)。一些組織不顧實(shí)際，盲目攀高，只求形式，不求本質(zhì)，把標(biāo)桿管理簡(jiǎn)單地當(dāng)成一種時(shí)髦的組織運(yùn)動(dòng)。有的組織甚至把擺脫經(jīng)營(yíng)困境寄托于某種成功模式，忽視情境對(duì)最佳實(shí)踐的影響。標(biāo)桿管理是真正意義上的“拿來(lái)主義”，組織實(shí)施標(biāo)桿管理，必須抓住學(xué)習(xí)創(chuàng)新的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以適應(yīng)組織自身特點(diǎn)并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)為原則，既有組織，又有創(chuàng)新，才能真正發(fā)揮標(biāo)桿管理的價(jià)值。那些曲解標(biāo)桿管理思想實(shí)質(zhì)，只模仿不創(chuàng)新的錯(cuò)誤做法，不僅與標(biāo)桿管理的初衷背道而馳，而且不能從根本上提升組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力，只會(huì)使組織不可避免地陷入經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)

16、略日益趨同的誤區(qū)。第四章 平衡計(jì)分卡一、 平衡計(jì)分卡的提出20世紀(jì)90年代初，哈佛大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)教授羅伯特.S.卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維.P.諾頓兩人共同主持一項(xiàng)對(duì)12家公司進(jìn)行的研究計(jì)劃，以尋求新的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，這項(xiàng)研究的起因是人們?cè)絹?lái)越相信績(jī)效評(píng)價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無(wú)效的。經(jīng)過(guò)多次研究和討論，并在總結(jié)了蘋(píng)果電腦、杜邦等12家大型企業(yè)經(jīng)銷(xiāo)管理系統(tǒng)成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，卡普蘭和諾頓于1992年在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表了“平衡計(jì)分卡驅(qū)動(dòng)績(jī)效的衡量體系”一文，提出了一套綜合平衡企業(yè)財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)體系平衡計(jì)分卡，第一次把平衡計(jì)分卡引入了績(jī)效評(píng)價(jià)領(lǐng)域，并于1996年又出

17、版了專著平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)，代表著平衡計(jì)分卡已經(jīng)從作為績(jī)效考核的理念和工具轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略管理的重要工具。平衡計(jì)分卡的提出與當(dāng)時(shí)組織對(duì)知識(shí)資本和無(wú)形資產(chǎn)的重視和關(guān)注不無(wú)關(guān)系。20世紀(jì)90年代以來(lái)，知識(shí)資本的地位日益凸顯，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的開(kāi)發(fā)與利用能力已經(jīng)成為企業(yè)塑造核心能力和創(chuàng)造持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的決定因素?？ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)的區(qū)別：無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值創(chuàng)造是間接的。像知識(shí)、技術(shù)這樣的無(wú)形資產(chǎn)很少能直接影響財(cái)務(wù)結(jié)果，而是通過(guò)因果關(guān)系鏈來(lái)影響財(cái)務(wù)成果的。無(wú)形資產(chǎn)的價(jià)值是潛在的。無(wú)形資產(chǎn)與戰(zhàn)略環(huán)境有關(guān)，其價(jià)值取決于它與戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)程度。資產(chǎn)是相互配套的。無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)及企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致，價(jià)值最

18、大化才能被創(chuàng)造出來(lái)。在這種背景下，平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)適應(yīng)了管理實(shí)踐的要求，彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)系統(tǒng)的不足，它有效地反映了無(wú)形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為企業(yè)價(jià)值，迫使組織思考戰(zhàn)略并描述無(wú)形資產(chǎn)將如何影響內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶，從而最終為財(cái)務(wù)目標(biāo)作出貢獻(xiàn)。平衡計(jì)分卡是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素，多維度平衡評(píng)價(jià)的一種新型的組織績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，平衡計(jì)分卡同時(shí)也是一種將組織戰(zhàn)略目標(biāo)與組織績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素相結(jié)合，動(dòng)態(tài)實(shí)施組織戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。平衡計(jì)分卡的基本原理是根據(jù)組織戰(zhàn)略從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)角度定義組織績(jī)效目標(biāo)，每個(gè)角度包括戰(zhàn)略目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)測(cè)量指標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的行動(dòng)方案，從而大大改進(jìn)了以往

19、績(jī)效管理中由于只關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)造成的局限性。平衡計(jì)分卡的四個(gè)評(píng)價(jià)維度（財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)）。平衡計(jì)分卡作為突破財(cái)務(wù)指標(biāo)評(píng)價(jià)局限性的績(jī)效評(píng)價(jià)工具被提出后，受到了企業(yè)界的廣泛關(guān)注。早期的平衡計(jì)分卡被視為一個(gè)高效、清晰、全面的績(jī)效管理工具，但后來(lái)人們發(fā)現(xiàn)它可以作為新的戰(zhàn)略管理體系的基石。平衡計(jì)分卡也因此在隨后的實(shí)踐中逐步演化為涉及戰(zhàn)略制定、描述、協(xié)同、評(píng)價(jià)、管理以及與運(yùn)營(yíng)相連接等諸多環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略工具。二、 平衡計(jì)分卡在應(yīng)用過(guò)程中應(yīng)注意的問(wèn)題平衡計(jì)分卡是20世紀(jì)90年代以來(lái)企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績(jī)效的工具，又可以作為戰(zhàn)略管理工具，使得平衡計(jì)分卡對(duì)各類組織無(wú)

20、疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此，很多國(guó)內(nèi)外企業(yè)近年來(lái)都在管理中引入了平衡計(jì)分卡，但在應(yīng)用過(guò)程中，由于對(duì)平衡計(jì)分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深，在執(zhí)行過(guò)程中出現(xiàn)偏差，嚴(yán)重影響了平衡計(jì)分卡的實(shí)施效果，甚至適得其反，對(duì)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對(duì)企業(yè)界的質(zhì)疑，平衡計(jì)分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對(duì)平衡計(jì)分卡的得失做了詮釋。他指出，沒(méi)有一種工具是完美的，平衡計(jì)分卡也不例外，這正是許多企業(yè)在使用平衡計(jì)分卡后對(duì)這個(gè)工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問(wèn)題并非出在工具上，而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面，導(dǎo)致平衡計(jì)分卡應(yīng)用失敗或者沒(méi)有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的，而并不是平衡計(jì)分卡本身的設(shè)計(jì)不科學(xué)。卡普蘭

21、教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡不夠成功的主要因素有六大類型：高層管理人員對(duì)平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可：在平衡計(jì)分卡的實(shí)施過(guò)程中，組織成員的參與度不夠高：平衡計(jì)分卡只在高層推行；流程開(kāi)發(fā)耗費(fèi)時(shí)間太長(zhǎng)，將平衡計(jì)分卡視為一次性測(cè)評(píng)項(xiàng)目；將平衡計(jì)分卡視為一個(gè)系統(tǒng)工具而不是管理工具；對(duì)平衡計(jì)分卡的詮釋僅僅限于補(bǔ)償作用?；谠趹?yīng)用過(guò)程中存在的上述問(wèn)題和誤區(qū)，我們?cè)诮M織管理中應(yīng)用平衡計(jì)分卡應(yīng)注意把握好以下幾個(gè)方面：（1）樹(shù)立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)。現(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個(gè)多變、動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中，當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會(huì)發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時(shí)地調(diào)整和完善

22、由于環(huán)境變化給管理工具帶來(lái)的影響，平衡計(jì)分卡也不例外。因此，當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就需要對(duì)運(yùn)用平衡計(jì)分卡建立起來(lái)的績(jī)效評(píng)價(jià)體系加以重新審視，檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。（2）平衡計(jì)分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略管理工具，它的構(gòu)建是自上而下的。所以，要想成功實(shí)施平衡計(jì)分卡，必須得到高層主管們的重視和全力支持，高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計(jì)分卡的必要條件。另外，通過(guò)面對(duì)面的溝通，高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性，使他們?cè)诿鎸?duì)實(shí)施的困難時(shí)勇于迎難而上，以堅(jiān)定的決心來(lái)推動(dòng)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（3）平衡計(jì)分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵(lì)制度相結(jié)合。平

23、衡計(jì)分卡會(huì)使分工不同的每個(gè)人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向，幫助大家群策群力，也可以使每個(gè)人的工作更具方向性，從而增強(qiáng)每個(gè)人的工作能力和效率。為使平衡計(jì)分卡達(dá)到完滿的效果，將其實(shí)施結(jié)果與激勵(lì)制度掛鉤是必需的，這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計(jì)分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上，同時(shí)強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感。另外，要注意對(duì)員工的短期激勵(lì)，不要只注重企業(yè)的長(zhǎng)期利益。（4）要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì)與實(shí)施需要全體員工的參與和支持，必須始終不斷地與員工交流和溝通，讓每個(gè)員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個(gè)不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計(jì)分卡，無(wú)論多么科學(xué)合理也沒(méi)有任何實(shí)用價(jià)值。企業(yè)可

24、以通過(guò)諸如談話、宣傳材料、會(huì)議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流，讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通，以此促進(jìn)平衡計(jì)分卡的實(shí)施。（5）提高對(duì)企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求?？?jī)效信息反饋是績(jī)效管理能否取得成效的關(guān)鍵一步，但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)?？?jī)效信息的反饋不僅局限于信息的傳遞，更重要的是企業(yè)的績(jī)效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠，會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的效果，如導(dǎo)致所設(shè)計(jì)與推行的評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于粗糙，或不真實(shí)準(zhǔn)確，無(wú)法有效衡量組織績(jī)效。此外，由于無(wú)法正常發(fā)揮平衡計(jì)分卡應(yīng)有的作用，還可能會(huì)挫傷企業(yè)對(duì)其應(yīng)用的積極性?？傊?，平衡計(jì)分卡是對(duì)傳統(tǒng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)

25、價(jià)體系的改進(jìn)與發(fā)展，是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價(jià)值鏈為主線的一種綜合業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤(rùn)最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計(jì)分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū)，才能正確識(shí)別平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)上的缺陷，探索適合自身發(fā)展的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。第五章 績(jī)效信息的收集一、 績(jī)效信息收集的流程與方法對(duì)績(jī)效信息的收集，通常由人力資源部門(mén)于每個(gè)月或季度初給有關(guān)職能部門(mén)或下一級(jí)單位的人力資源部門(mén)下達(dá)書(shū)面通知，對(duì)績(jī)效信息和數(shù)據(jù)的收集提出具體要求，于每個(gè)月或季度末將員工績(jī)效計(jì)劃

26、完成情況的數(shù)據(jù)資料報(bào)送有關(guān)業(yè)務(wù)管理部門(mén)審核，然后再報(bào)回人力資源部門(mén)。人力資源部門(mén)負(fù)責(zé)組織數(shù)據(jù)收集并匯總。職能部門(mén)或相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)指標(biāo)的審計(jì)確認(rèn)，保證數(shù)據(jù)的真實(shí)可靠，最后將審定后的數(shù)據(jù)信息報(bào)送人力資源部門(mén)?？?jī)效信息的收集是一項(xiàng)重要的工作，要耗費(fèi)一定的時(shí)間和精力，只有掌握一定的方法和技術(shù)，才能做到事半功倍?？?jī)效信息的收集方法主要有觀察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來(lái)。工作記錄法是指通過(guò)日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果記錄下來(lái)。抽查法是指定期或不定期地對(duì)員工的工作情況進(jìn)行抽查，并將抽查情況記錄下來(lái)。他人反

27、饋法是指管理者通過(guò)其他員工的匯報(bào)、反映來(lái)了解某些員工的工作績(jī)效情況。比如通過(guò)調(diào)查顧客的滿意度來(lái)了解售后服務(wù)人員的服務(wù)質(zhì)量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結(jié)果以及特別不好的行為或結(jié)果，這些行為和結(jié)果往往都是反映員工績(jī)效的關(guān)鍵信息。在選擇績(jī)效信息的收集方法時(shí)，我們提倡各種方法的綜合運(yùn)用。因?yàn)閱我坏姆椒赡苤涣私獾絾T工績(jī)效的一個(gè)或幾個(gè)方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時(shí)候就需要通過(guò)他的共識(shí)、服務(wù)對(duì)象或者客戶的反饋獲取相關(guān)信息這種情況下，通過(guò)他人反饋法得到的結(jié)果往往比直接觀察法得到得更真實(shí)可信。所以說(shuō)，方法選擇和運(yùn)用的正確與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的

28、好壞，最終也會(huì)影響到績(jī)效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經(jīng)不是問(wèn)題。二、 績(jī)效信息收集的目的與意義在績(jī)效執(zhí)行階段，除了進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效輔導(dǎo)和績(jī)效溝通外，還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就是對(duì)績(jī)效信息的收集與記錄。及時(shí)、準(zhǔn)確、全面地收集績(jī)效信息對(duì)于績(jī)效管理的有效開(kāi)展是必不可少的。所有組織決策都需要信息，績(jī)效管理也不例外。沒(méi)有充分有效的信息，就無(wú)法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問(wèn)題，也就無(wú)法對(duì)員工工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)并提供反饋整個(gè)績(jī)效管理的循環(huán)也無(wú)法進(jìn)行下去。收集績(jī)效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績(jī)效信息的過(guò)程，其目的是為績(jī)效管理的下一個(gè)環(huán)節(jié)績(jī)效評(píng)價(jià)做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工

29、工作績(jī)效的有關(guān)信息，不僅在績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)可以找到充分的事實(shí)根據(jù)，避免各種主觀偏差造成的消極影響，而且在績(jī)效反饋面談時(shí)能夠言之有據(jù)，有效避免上下級(jí)之間由于在績(jī)效評(píng)價(jià)等級(jí)上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突。通過(guò)平時(shí)績(jī)效信息的收集和記錄，還可以積累大量的關(guān)鍵事件，發(fā)現(xiàn)績(jī)效優(yōu)劣背后的原因，從而有針對(duì)性地幫助員工提高績(jī)效。第六章 績(jī)效溝通一、 績(jī)效溝通的技巧溝通的技巧多種多樣，因人而異，但是有效溝通的一些基本技能是具有普適性的，這些基本技能中最核心的主要有換位思考、積極傾聽(tīng)和有效發(fā)問(wèn)。1、換位思考所謂“換位思考”，是指在績(jī)效溝通過(guò)程中，管理者和員工雙方在發(fā)生矛盾時(shí)，能站在對(duì)方的立場(chǎng)上思考問(wèn)題。換位思考的核心包括兩個(gè)

30、方面，一方面是考慮對(duì)方的需求，滿足對(duì)方的需要；另一方面又要了解對(duì)方的不足，幫助對(duì)方找到解決問(wèn)題的方法。換位思考要以誠(chéng)懇為基礎(chǔ)，通過(guò)換位思考，可以增進(jìn)管理者和員工的相互了解、相互尊重，增強(qiáng)彼此的信心，在管理者和員工之間建立起信任關(guān)系，可以說(shuō)，換位思考就是績(jī)效溝通的潤(rùn)滑劑。在應(yīng)用換位思考開(kāi)展績(jī)效溝通過(guò)程中，不要過(guò)分強(qiáng)調(diào)你為對(duì)方做了什么，而要強(qiáng)調(diào)對(duì)方能獲得什么或能做什么，只有這樣，溝通才能持續(xù)下去，才能真正達(dá)成共識(shí)。2、積極傾聽(tīng)聆聽(tīng)不僅是耳朵聽(tīng)到相應(yīng)的聲音的過(guò)程，更是一種情感活動(dòng)，需要通過(guò)面部表情、肢體語(yǔ)言和話語(yǔ)的回應(yīng)，向?qū)Ψ絺鬟f一種信息：我很想聽(tīng)你說(shuō)話，我尊重和關(guān)注你。傾聽(tīng)要適應(yīng)講話者的風(fēng)格，要眼

31、耳并用，與講話者保持目光交流，并且適當(dāng)?shù)攸c(diǎn)頭示意，表示認(rèn)同和鼓勵(lì)，表現(xiàn)出傾聽(tīng)的興趣。具體的傾聽(tīng)技巧主要包括：傾聽(tīng)回應(yīng)。當(dāng)你在聽(tīng)別人說(shuō)話的時(shí)候，一定要有一些回應(yīng)的動(dòng)作，在聽(tīng)的過(guò)程中適當(dāng)?shù)狞c(diǎn)頭或者表現(xiàn)出其他的一些表示你理解的肢體語(yǔ)言，這既是一種積極的傾聽(tīng)，也是給對(duì)方的一個(gè)非常好的鼓勵(lì)。提示問(wèn)題。就是當(dāng)你沒(méi)有聽(tīng)清楚的時(shí)候，要及時(shí)提問(wèn)。重復(fù)內(nèi)容。在聽(tīng)完了一段話的時(shí)候，要能簡(jiǎn)單地重復(fù)講過(guò)的內(nèi)容，這不是簡(jiǎn)單的重復(fù)，而是表示你認(rèn)真聽(tīng)了，還可以向?qū)Ψ酱_認(rèn)你所接收到的信息是否準(zhǔn)確。歸納總結(jié)。在聆聽(tīng)過(guò)程中，要善于將對(duì)方的講話進(jìn)行歸納總結(jié)，更好地理解對(duì)方的意圖。表達(dá)感受。要養(yǎng)成一個(gè)好的習(xí)慣，在對(duì)方表達(dá)結(jié)束后及時(shí)給對(duì)

32、方回應(yīng)，表達(dá)感受，這也是一個(gè)非常重要的傾聽(tīng)技巧。3、有效發(fā)問(wèn)有效發(fā)問(wèn)也是一項(xiàng)關(guān)鍵的溝通技巧。沒(méi)有發(fā)問(wèn)就沒(méi)有充分的溝通，發(fā)問(wèn)就是雙向溝通過(guò)程中的反饋環(huán)節(jié)，它既是對(duì)已經(jīng)獲取的信息進(jìn)行確認(rèn)和驗(yàn)證，也是對(duì)未知信息的獲取。要做到有效發(fā)問(wèn)，首先要學(xué)會(huì)選擇合適的發(fā)問(wèn)方式和問(wèn)題類型。發(fā)問(wèn)的種類一般有封閉式問(wèn)題和開(kāi)放式的問(wèn)題。封閉式問(wèn)題有助于獲得特定的信息，也有利于人們以問(wèn)題來(lái)控制談話內(nèi)容，節(jié)省溝通時(shí)間，但往往會(huì)錯(cuò)過(guò)一些重要的信息或資料，也會(huì)抑制開(kāi)放的討論。開(kāi)放式問(wèn)題鼓勵(lì)交流更多的心得體會(huì)，能更加深入地了解人或問(wèn)題的復(fù)雜性，但使用過(guò)度也會(huì)導(dǎo)致信息太多而失去重點(diǎn)，同時(shí)也增加了溝通的時(shí)間和成本。在溝通實(shí)踐中，我們要

33、結(jié)合封閉式問(wèn)題和開(kāi)放式問(wèn)題各自的特點(diǎn)和適用范圍，合理選擇發(fā)問(wèn)方式，以達(dá)到有效發(fā)問(wèn)的目的。二、 溝通的含義及過(guò)程交流溝通是人類行為的基礎(chǔ)。一個(gè)人在工作中需要與他的上級(jí)、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無(wú)處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機(jī)會(huì)，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個(gè)方面的問(wèn)題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過(guò)有效的溝通，最終使雙方都知道并產(chǎn)生共識(shí)。由此可見(jiàn)，所謂溝通，就是指為了設(shè)定的目標(biāo)，把信息、思想和情感在個(gè)人或群體間傳遞，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。溝通的這一

34、定義包含了三層含義：一是溝通要有一個(gè)明確的目標(biāo)，要有目的性；二是檢驗(yàn)溝通的關(guān)鍵是最終是否達(dá)成共同的協(xié)議，形成了共識(shí)；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，溝通能力已經(jīng)成為個(gè)體和組織成功的必要條件。對(duì)組織而言.人們?cè)絹?lái)越強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織，越來(lái)越強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，這都離不開(kāi)有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對(duì)外為了實(shí)現(xiàn)組織之間的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合與優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展并服務(wù)于社會(huì)，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關(guān)系，這些都離不開(kāi)熟練掌握和應(yīng)用管理溝通的原理和技巧。對(duì)個(gè)人而言，樹(shù)立良好的溝通

35、意識(shí)，養(yǎng)成良好的溝通習(xí)慣，往往能夠達(dá)到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個(gè)雙向信息傳遞過(guò)程，首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過(guò)編碼，并選擇恰當(dāng)?shù)男畔鬟f媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過(guò)解碼將信息接收下來(lái)，對(duì)接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過(guò)反饋環(huán)節(jié)詢問(wèn)，如此反復(fù)，直到信息充分接收并理解為止。在這個(gè)溝通過(guò)程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過(guò)程取得成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過(guò)程模式。第七章 績(jī)效評(píng)價(jià)的內(nèi)容一、 工作潛力評(píng)價(jià)潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒(méi)有發(fā)揮出來(lái)的能力，它是相對(duì)于在工作中發(fā)

36、揮出來(lái)的能力而言的。潛力評(píng)價(jià)是指通過(guò)各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發(fā)揮的原因，更好地將員工的工作潛力激發(fā)出來(lái)，將潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的工作能力。在績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)踐中，通常有三方面的信息可用于對(duì)員工的潛力進(jìn)行評(píng)價(jià)，這三方面的信息分別來(lái)源于能力評(píng)價(jià)的結(jié)果、相關(guān)工作的年限以及相關(guān)工作的資格認(rèn)證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對(duì)穩(wěn)定的。由于潛力評(píng)價(jià)針對(duì)的是員工在現(xiàn)任工作中沒(méi)有機(jī)會(huì)發(fā)揮出來(lái)的能力，因此，這種評(píng)價(jià)可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有價(jià)值的決策依據(jù)。在現(xiàn)實(shí)中，對(duì)于潛力的評(píng)價(jià)是很難和能力評(píng)價(jià)相脫離的，通過(guò)能力評(píng)價(jià)對(duì)員工潛力進(jìn)行推斷是最為常見(jiàn)的做法。日本學(xué)者提出的“能力開(kāi)發(fā)卡”的概

37、念，實(shí)際上就是把能力評(píng)價(jià)和潛力評(píng)價(jià)相結(jié)合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學(xué)歷、資格證書(shū)等資料與日常的能力評(píng)價(jià)結(jié)果綜合記錄下來(lái)，并進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合員工工作中的薄弱環(huán)節(jié)和個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的需要，提出員工個(gè)人的能力開(kāi)發(fā)目標(biāo)，有針對(duì)性地提出階段性的努力目標(biāo)；通過(guò)個(gè)人與直接上級(jí)、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見(jiàn)，對(duì)個(gè)人的能力發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)修正；結(jié)合能力評(píng)價(jià)的結(jié)果和績(jī)效反饋中各方面的意見(jiàn)與建議，對(duì)能力開(kāi)發(fā)的狀況進(jìn)行評(píng)價(jià)并進(jìn)一步提出新的目標(biāo)。二、 工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工作業(yè)績(jī)是指員工通過(guò)工作行為取得的階段性產(chǎn)出和直接結(jié)果，它反映了員工的工作效率及效果。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的過(guò)程不僅要說(shuō)明各級(jí)員工的工作完成情

38、況，更重要的是通過(guò)這些評(píng)價(jià)指導(dǎo)員工有計(jì)劃地改進(jìn)工作，達(dá)到組織發(fā)展的要求。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)對(duì)于管理者和員工都是非常必要的，管理者希望員工能夠通過(guò)工作行為促進(jìn)組織完成既定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)能夠直接反映實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程，并對(duì)這一過(guò)程進(jìn)行控制。員工則希望通過(guò)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)使自己的工作付出和貢獻(xiàn)能夠得到承認(rèn)和反映。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是相對(duì)于評(píng)價(jià)對(duì)象的工作而言的，是對(duì)員工擔(dān)當(dāng)工作的結(jié)果或履行職務(wù)的結(jié)果進(jìn)行的評(píng)價(jià)。事實(shí)上，一個(gè)人對(duì)組織的貢獻(xiàn)程度并不單純?nèi)Q于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果，同時(shí)還要取決于工作本身對(duì)于組織的貢獻(xiàn)程度。在實(shí)踐當(dāng)中，我們應(yīng)當(dāng)把對(duì)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和對(duì)工作本身的評(píng)價(jià)區(qū)分開(kāi)來(lái)，以免影響員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的準(zhǔn)確性。員工的業(yè)績(jī)

39、評(píng)價(jià)通常從數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本等方面進(jìn)行，不過(guò)，由于業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要關(guān)注的是員工的工作結(jié)果，要對(duì)員工的績(jī)效進(jìn)行綜合反映，還需要對(duì)員工的工作能力和工作態(tài)度進(jìn)行評(píng)價(jià)。第八章 績(jī)效評(píng)價(jià)的流程一、 績(jī)效評(píng)價(jià)的目標(biāo)評(píng)價(jià)是對(duì)人或事物的價(jià)值做出判斷的一種觀念性活動(dòng)?？?jī)效評(píng)價(jià)是指在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，選擇有效的評(píng)價(jià)方法，由不同的評(píng)價(jià)主體對(duì)組織、群體及個(gè)人績(jī)效作出判斷的過(guò)程?？?jī)效評(píng)價(jià)是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，沒(méi)有績(jī)效評(píng)價(jià)，就無(wú)法對(duì)部門(mén)和員工過(guò)去的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行總結(jié)，績(jī)效反饋將失去依據(jù)，績(jī)效管理的目標(biāo)也將無(wú)法實(shí)現(xiàn)?？?jī)效評(píng)價(jià)包含兩個(gè)層次，一是對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)；二是對(duì)于員工績(jī)效的評(píng)價(jià)。在績(jī)效管理實(shí)踐中，組織績(jī)效往往和組織高層管理者

40、的績(jī)效狀況息息相關(guān)，因此，對(duì)組織績(jī)效的評(píng)價(jià)，在某種意義上就是對(duì)組織高層管理團(tuán)隊(duì)和組織“一把手”的考核評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)除了可以做出基本的價(jià)值判斷外，還可以用于選擇和預(yù)測(cè)，并發(fā)揮導(dǎo)向作用。績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標(biāo)是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達(dá)到組織目標(biāo)。通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)，既要有利于員工的成長(zhǎng)和發(fā)展，如確定如何激勵(lì)員工，使其有更好的績(jī)效表現(xiàn)，評(píng)價(jià)員工所存在的、具有改進(jìn)空間的缺點(diǎn)和短處，幫助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)；又要有助于實(shí)現(xiàn)組織的管理和決策目標(biāo)，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u(píng)價(jià)將著眼點(diǎn)放在對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象做出判

41、斷上。在進(jìn)行考核性評(píng)價(jià)時(shí)，評(píng)價(jià)者首先對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在一段時(shí)間內(nèi)的績(jī)效表現(xiàn)進(jìn)行歷史性的回顧和分析，然后將其與預(yù)先確定的績(jī)效目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)比較，做出最后的評(píng)價(jià)，這種評(píng)價(jià)往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評(píng)價(jià)在系統(tǒng)分析評(píng)價(jià)對(duì)象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象將來(lái)的績(jī)效表現(xiàn)作出預(yù)測(cè)。因此，發(fā)展性評(píng)價(jià)更加注重如何確定評(píng)價(jià)對(duì)象可以改進(jìn)的知識(shí)和技能，從而達(dá)到開(kāi)發(fā)其潛力的目的，這種類型的評(píng)價(jià)通常會(huì)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。二、 績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程績(jī)效評(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體對(duì)照工作目標(biāo)和績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的評(píng)價(jià)方法評(píng)定員工的工作任務(wù)完成情況、員工的工作職責(zé)履行程度和員工的發(fā)展情況，并且將評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。它是一個(gè)對(duì)客觀績(jī)效

42、進(jìn)行主觀評(píng)定和估價(jià)的過(guò)程，因此，組織和員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果除了與績(jī)效本身有關(guān)外，還與績(jī)效評(píng)價(jià)的過(guò)程模式密切相關(guān)?？?jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式主要包括：確立目標(biāo)、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)、收集整理數(shù)據(jù)、分析判斷和輸出結(jié)果。確定目標(biāo)建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)收集整理數(shù)據(jù)分析判斷輸出結(jié)果績(jī)效評(píng)價(jià)的一般過(guò)程模式1、確立目標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)的核心目標(biāo)是要通過(guò)評(píng)價(jià)的選擇、預(yù)測(cè)和導(dǎo)向作用實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，不論是組織的績(jī)效評(píng)價(jià)，還是員工的績(jī)效評(píng)價(jià)，都是基于這個(gè)共同目標(biāo)的?？?jī)效評(píng)價(jià)的對(duì)象不同，其評(píng)價(jià)工作也會(huì)有所不同。不同評(píng)價(jià)對(duì)象的選擇取決于不同的評(píng)價(jià)目的，評(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)于不同的評(píng)價(jià)對(duì)象產(chǎn)生的影響各不相同，比如對(duì)于員工或高層管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)關(guān)系到

43、他們的獎(jiǎng)懲、升降等人力資源管理的決策問(wèn)題，而對(duì)于組織績(jī)效的評(píng)價(jià)則關(guān)系到組織的發(fā)展、業(yè)務(wù)的擴(kuò)展與收縮、組織間的兼并重組等經(jīng)營(yíng)決策問(wèn)題。2、建立績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)作為績(jī)效管理系統(tǒng)的重要組成部分，主要由評(píng)價(jià)內(nèi)容、評(píng)價(jià)周期、評(píng)價(jià)主體、評(píng)價(jià)方法以及評(píng)價(jià)用途等要素構(gòu)成，這些要素相互影響、相互作用，共同構(gòu)成了一個(gè)有機(jī)的評(píng)價(jià)系統(tǒng)。關(guān)于績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)的構(gòu)建上文已做了介紹，這里不再贅述。3、收集整理數(shù)據(jù)可靠準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)是績(jī)效評(píng)價(jià)公正、有效的重要保障。在績(jī)效執(zhí)行階段收集到的績(jī)效信息往往都是零散的，績(jī)效評(píng)價(jià)階段需要對(duì)收集到的各類績(jī)效信息進(jìn)行分析、界定、歸類、整理等，必須把這些零散的數(shù)據(jù)和資料整理成系統(tǒng)的體系。在數(shù)據(jù)

44、整理過(guò)程中，還需要評(píng)價(jià)者具有較高的職業(yè)素養(yǎng)和豐富的經(jīng)驗(yàn)，評(píng)價(jià)者對(duì)數(shù)據(jù)和資料的主觀判斷必須是科學(xué)的、反映客觀事實(shí)的。4、分析判斷分析判斷就是指針對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象，應(yīng)用具體的評(píng)價(jià)方法來(lái)確定其評(píng)價(jià)結(jié)果的過(guò)程。分析判斷要結(jié)合組織的特點(diǎn)、評(píng)價(jià)對(duì)象的崗位特征以及評(píng)價(jià)內(nèi)容和目的，選擇合適的評(píng)價(jià)方法和形式進(jìn)行。5、輸出結(jié)果通過(guò)選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)方法對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象進(jìn)行評(píng)價(jià)后，就會(huì)得出一個(gè)具體的評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果不僅僅是一個(gè)績(jī)效高低的簡(jiǎn)單排序，更重要的是要指出績(jī)效優(yōu)秀或績(jī)效低下的具體原因。通過(guò)輸出結(jié)果，鼓勵(lì)取得優(yōu)秀業(yè)績(jī)的員工，百尺竿頭，更進(jìn)一步；鞭策業(yè)績(jī)不佳的員工，意識(shí)到自身的問(wèn)題所在，找出差距，主動(dòng)改進(jìn)，迎頭趕上。總之，只有

45、詳盡的績(jī)效評(píng)價(jià)輸出結(jié)果，才能為進(jìn)一步的績(jī)效反饋和績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用提供依據(jù)。第九章 薪酬戰(zhàn)略的演進(jìn)與發(fā)展一、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個(gè)薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工作所獲得的絕大部分報(bào)酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個(gè)方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場(chǎng)上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的需要。其中，特定工作的價(jià)值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對(duì)工作價(jià)值的

46、評(píng)價(jià)通常是通過(guò)要素計(jì)點(diǎn)法等職位評(píng)價(jià)方法來(lái)完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級(jí)，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長(zhǎng)，即使涉及技能的問(wèn)題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長(zhǎng)，而不是范圍更寬的技能增長(zhǎng)。對(duì)于那些現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個(gè)人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報(bào)酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長(zhǎng)對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就顯得至關(guān)重要。

47、傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長(zhǎng)主要取決于晉升、績(jī)效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長(zhǎng)的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績(jī)效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來(lái)越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時(shí)，績(jī)效加薪的水平可能會(huì)僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的含義就被弱化了，員工會(huì)逐漸將績(jī)效加薪也看成是一種像生活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個(gè)人或組織的績(jī)效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎(jiǎng)金在許多傳統(tǒng)的美國(guó)企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷(xiāo)售部門(mén)的員工有資格獲得不確定的獎(jiǎng)金或參與年度獎(jiǎng)金計(jì)劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績(jī)效加薪和生活成本加薪。在我

48、國(guó)，隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動(dòng)工資或績(jī)效工資計(jì)劃。但是，由于在績(jī)效管理尤其是績(jī)效考核方面遇到很多問(wèn)題，很多企業(yè)的績(jī)效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動(dòng)工資或績(jī)效工資根本拉不開(kāi)差距。對(duì)于員工而言，他們也同樣將這種浮動(dòng)工資或績(jī)效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)或者是與企業(yè)分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一種報(bào)酬4、員工福利從國(guó)際上來(lái)看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來(lái)的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來(lái)已經(jīng)成為企業(yè)的一個(gè)重要成本開(kāi)支項(xiàng)目，而對(duì)員工來(lái)說(shuō)則成為一種重要的價(jià)值來(lái)源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報(bào)銷(xiāo)，以及彈性支出賬戶的成本有

49、相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過(guò)去存在的一個(gè)主要問(wèn)題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢(qián)，但是并未將這種支出作為薪酬的一個(gè)重要組成部分來(lái)看待，沒(méi)有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢(qián)很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問(wèn)題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來(lái)，隨著企業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來(lái)越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過(guò)于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵(lì)和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場(chǎng)化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引

50、、保留、激勵(lì)員工為目標(biāo)的薪酬體系，無(wú)法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無(wú)法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過(guò)自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡(jiǎn)單地對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤(rùn)最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場(chǎng)占有率等一些可量化的指標(biāo)，對(duì)于處于激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來(lái)說(shuō)存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過(guò)于強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位的價(jià)值，而對(duì)跨職能和跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)價(jià)值重視不夠?；拘匠昙由峡?jī)效加薪的戰(zhàn)略，對(duì)于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來(lái)說(shuō)是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個(gè)的職位緊緊地聯(lián)系在一起的

51、做法，對(duì)于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績(jī)效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來(lái)說(shuō)卻存在局限性。這是因?yàn)?，這類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊(duì)成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊(duì)，組織的整體績(jī)效比員工的個(gè)人績(jī)效更為重要。在這種情況下，過(guò)分強(qiáng)調(diào)單個(gè)職位價(jià)值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來(lái)的一個(gè)重大變化，就是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開(kāi)始從原來(lái)的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動(dòng)或晉升的機(jī)會(huì)是非常有限的，個(gè)人和組織的成功也主要取決于績(jī)效和員

52、工的“橫向成長(zhǎng)”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來(lái)的薪酬設(shè)計(jì)理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性不足。新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績(jī)效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時(shí)改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵(lì)性和靈活性卻較差，盡管其中也有績(jī)效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時(shí)候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對(duì)員工和組織績(jī)效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來(lái)的價(jià)值增值是停滯的或者是下降的，這對(duì)于追求生活質(zhì)量的新一代勞動(dòng)者來(lái)說(shuō)也

53、是非常缺乏吸引力的。二、 全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國(guó)。當(dāng)時(shí)美國(guó)的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時(shí)期，許多公司將相對(duì)穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對(duì)浮動(dòng)的、基于績(jī)效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績(jī)效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（totalcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵(lì)創(chuàng)新精神和持續(xù)的績(jī)效改進(jìn)，并對(duì)嫻熟的專業(yè)技能提供獎(jiǎng)勵(lì)的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營(yíng)造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬

54、戰(zhàn)略關(guān)注的對(duì)象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動(dòng)、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計(jì)正確的獎(jiǎng)酬計(jì)劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項(xiàng)目和新型的獎(jiǎng)酬項(xiàng)目結(jié)合起來(lái)，最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競(jìng)爭(zhēng)性勞動(dòng)力市場(chǎng)保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來(lái)強(qiáng)調(diào)那些對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同

55、時(shí)，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個(gè)平臺(tái)的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過(guò)調(diào)整來(lái)反映組織目標(biāo)的變化。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對(duì)員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系提供便利，而且還能起到鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績(jī)效提供靈活的獎(jiǎng)勵(lì)；另一方面在企業(yè)經(jīng)營(yíng)不利時(shí)，還有利于控制成本開(kāi)支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤(rùn)分享、一次性獎(jiǎng)勵(lì)以及個(gè)人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生

56、的激勵(lì)性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計(jì)劃，也是針對(duì)企業(yè)的績(jī)效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過(guò)去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來(lái)的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計(jì)劃，要求企業(yè)必須重視對(duì)間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計(jì)劃已經(jīng)被利潤(rùn)分享計(jì)劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計(jì)劃所代替，原有的許多針對(duì)性不強(qiáng)的福利計(jì)劃也逐漸被彈性福利計(jì)劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)

57、略具有以下幾個(gè)方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗(yàn)等，來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財(cái)務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營(yíng)狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價(jià)值，從而從總體上在薪酬與組織績(jī)效之間得出一條明確的線索。2、激勵(lì)性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一個(gè)很好傳播者。它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬（重點(diǎn)是只讓那些績(jī)效足以讓組織滿意以及績(jī)效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報(bào)，而對(duì)于績(jī)效不足者，則會(huì)誘導(dǎo)他們離開(kāi)組織）。實(shí)際上，關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)可以采取多種激勵(lì)計(jì)劃，以對(duì)員工個(gè)人及團(tuán)隊(duì)績(jī)效提供回報(bào)。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對(duì)于一家企業(yè)來(lái)說(shuō)總是有效的薪酬計(jì)劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能