基于六西格瑪理論管理的阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行流程優(yōu)化研究畢業(yè)論文

1、. . . . 摘要六西格瑪(Csigma)是希臘字母的中文譯音，是關于標準偏差的一個統(tǒng)計量。1個西格瑪表示每100萬次機會中有691, 500個出錯的機會，而6個西格瑪表示每100萬次機會中只有3.4個出錯的機會。六西格瑪管理以數(shù)據(jù)為基礎，通過統(tǒng)計工具進行分析，以達到縮小偏差、改善流程、追求完美的結果。金融業(yè)關注服務流程和顧客體驗，重視服務效率。無論企業(yè)的信息化發(fā)展到何種程度，機械或電腦都不可能完全取代服務人員向顧客提供服務。一方面服務流程中各個工作人員由于習慣、儀容等各方面的個體差異，很難確保傳達始終如一的顧客體驗。另一方面，服務人員的頻繁流動也給服務價值、效率和顧客體驗的傳遞帶來了巨大的

2、困難。在這里，六西格瑪有了自己的用武之地。六西格瑪是用數(shù)字說話的管理方法，而金融業(yè)海量的交易數(shù)據(jù)以與高度信息化的實時數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)為“用數(shù)字說話”創(chuàng)造了得天獨厚的條件。如今，全球已經(jīng)有許多金融機構導入六西格瑪管理，其中包括美洲銀行、花旗銀行、富國銀行、匯豐銀行、第一銀行和摩根大通等等。而在國，僅有中國建設銀行和招商銀行有所舉措。因此，在這樣的背景下，如何將六西格瑪管理應用于我國商業(yè)銀行，使其從管理上與國際先進水平接軌，獲得核心競爭力，增強與世界銀行業(yè)的對話能力就成為重要的課題之一。關鍵詞：六西格瑪；商業(yè)銀行；收益；管理AbstractSix Sigma (Csigma) is the Chine

3、se transliteration of the Greek alphabet, is a statistic about the standard deviation. Sigma represents an opportunity for every one million times in 691, 500 chance of error, and six sigma chance for every 1 million chance, only 3.4 errors. Six Sigma based on data, analyzed by statistical tools to

4、achieve narrow deviation, process improvement, the pursuit of perfect results. Concerned about the financial industry service processes and customer experience, attention to service efficiency. Whether a company's information technology development and to what extent, mechanical or computer can

5、not completely replace the service personnel to provide services to their customers. On the one hand the staff of each service processes due to individual differences in habits, appearance and other aspects, it is difficult to ensure that convey a consistent customer experience. On the other hand, t

6、he frequent movement of staff is also value to the service, transfer efficiency and customer experience tremendous difficulties. Here, Six Sigma has its own arena. Six Sigma is a management approach by numbers, and the financial sector as well as vast amounts of transaction data highly information-o

7、riented real-time data acquisition system is "by numbers" to create a unique condition. Today, many financial institutions worldwide have imported Six Sigma management, including Bank of America, Citibank, Wells Fargo Bank, HSBC Bank, First Bank and JP Morgan Chase and more. In China, only

8、 China Construction Bank and China Merchants Bank has initiatives. Therefore, in this context, how to manage Six Sigma applied to China's commercial banks, so from the management with the international advanced level, get the core competitiveness, and enhance the ability to dialogue with the wor

9、ld of banking has become one of the important topics.Keywords: Six Sigma, commercial banks, earnings60 / 64目錄摘要I第一章 緒論1一、選題背景1二、研究目的和意義1三、國外研究概述3（一）國外研究概述3（二）國研究概述3四、本文研究概述5第二章 相關理論綜述7一、六西格瑪管理方法研究7（一）六西格瑪?shù)亩x7（二）六西格瑪?shù)幕竞x7（三）六西格瑪?shù)墓芾砗x9（四）、六西格瑪管理的組織10（五）六西格瑪管理的常見指標11（六）DMAIC質量突破策略13二、六西格瑪管理常用工具15（一）實驗

10、設計16（二）頭腦風暴法16（三）失效模式分析17三、六西格瑪管理與其他管理方法的比較18（一）六西格瑪管理與BRP的比較18（二）六西格瑪管理與TQM的比較20第三章 商業(yè)銀行目前的現(xiàn)狀以與存在的問題22一、我國農(nóng)村商業(yè)銀行成立的背景和現(xiàn)狀22二、我國農(nóng)村商業(yè)銀行的業(yè)務特點22（一）經(jīng)營對象的標準化與產(chǎn)品服務的差異性23（二）業(yè)務風險的延遲性23（三）產(chǎn)品、服務輻射的區(qū)域性限制23（四）客戶的高流動性24（五）銀行產(chǎn)品的可模仿性25三、我國農(nóng)村商業(yè)銀行存在的主要問題26（一）股權結構不夠合理，產(chǎn)權制度尚不健全26（二）市場定位出現(xiàn)偏離，業(yè)務特色尚不突出26（三）控管理與經(jīng)營機制不匹配27（四

11、）高素質管理人才和專業(yè)技術人才缺乏27（五）創(chuàng)新和開發(fā)能力不足，缺乏核心的競爭力28第四章 六西格瑪管理在中國企業(yè)中的發(fā)展29一、中國企業(yè)推行六西格瑪?shù)默F(xiàn)狀29（一）中國企業(yè)需要全面提升管理水平29（二）中國企業(yè)需提高整體質量水平29二、中國企業(yè)推行六西格瑪?shù)某晒Π咐?1三、中國企業(yè)推行六西格瑪存在的誤區(qū)32（一）實施六西格瑪?shù)年P鍵在于統(tǒng)計技術的應用32（二）實施六西格瑪管理就是做項目管理33（三）六西格瑪只是黑帶的工作33（四）忽略了六西格瑪需要變革管理34四、中國企業(yè)推行六西格瑪面臨的難點35（一）企業(yè)高層領導缺乏對管理的正確認識35（二）中國缺少六西格瑪專門培訓和咨詢的機構35（三）中國

12、企業(yè)平均基礎管理水平相對薄弱36第五章 六西格瑪管理在阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行流程優(yōu)化中的運用37一、阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略與正確的實施策略37（一）企業(yè)戰(zhàn)略的制定方法與模式37（二）確定戰(zhàn)略展開與實施方法38二、適應的領導角色與相應的文化框架39（一）核心競爭力39（二）以數(shù)據(jù)為基礎進行決策40（三）合理的資源投入43（四）合理的項目的選擇與效果評價44三、六西格瑪管理在阿拉善商業(yè)銀行管理中的作用47（一）六西格瑪管理是實現(xiàn)阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略計劃目標的重要路徑47（二）六西格瑪管理使阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行轉型為顧客導向型銀行47（三）六西格瑪管理使阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行從職能管理轉變?yōu)榱鞒坦芾?8（四

13、）六西格瑪管理有助于商業(yè)銀行改善運營績效49四、阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行運用六西格瑪管理的思考49（一）“部門銀行”模式分析50（二）“流程銀行”模式分析51（三）運用六西格瑪管理科學構建“流程銀行”52第六章 總結與展望54第一章 緒論一、選題背景六西格瑪作為可以持續(xù)改進、增強企業(yè)核心競爭力、不斷提高顧客滿意與經(jīng)營業(yè)績并可帶來巨額利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法，是當前用以提高銀行服務質量的首選。銀行通過實施六西格瑪項目，能夠挖掘部潛力，提高工作效率，為顧客提供更優(yōu)質的服務，進而獲得巨大收益。六西格瑪管理源自生產(chǎn)制造業(yè)，其發(fā)明者的初衷是將六西格瑪?shù)臉藴屎蛷娪辛Φ馁|量改善工具完美地整合在一起，以一種獨

14、創(chuàng)的、基于數(shù)據(jù)和事實的、邏輯嚴密的問題解決思路，形成結構性的方法論，來解決紛繁復雜的質量問題。六西格瑪管理以顧客為中心，以數(shù)據(jù)和事實為依據(jù)，針對過程采取改進措施，強調(diào)預防性管理和無邊界合作，構建持續(xù)改進和追求質量與效率的管理機制。六西格瑪是一種管理目標，也是一種管理方法和管理過程。更為重要的是，六西格瑪法是一種管理理念:追求顧客忠誠的目標。任何問題的解決，都要從顧客的需求出發(fā)，并最終達到讓顧客滿意，以顧客需求為始，以滿足顧客為終。這種管理理念，有利于挖掘銀行業(yè)務的關鍵質量特性(CFQ,Critical-to-Quality)，構建以客戶為中心、關注客戶滿意度的銀行業(yè)務管理模式。六西格瑪作為可以

15、持續(xù)改進、增強企業(yè)核心競爭力、不斷提高顧客滿意與經(jīng)營業(yè)績并可帶來巨額利潤的一整套管理理念和系統(tǒng)方法，是當前用以提高銀行服務質量的首選。銀行通過實施六西格瑪項目，能夠挖掘部潛力，提高工作效率，為顧客提供更優(yōu)質的服務，進而獲得巨大收益。分析和總結六西格瑪?shù)墓芾砝砟詈退枷?，探索六西格瑪法在阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行流程優(yōu)化的應用前景。二、研究目的和意義六西格瑪管理總結了20年來TQM(全面質量管理)的成功經(jīng)驗，吸納了近10年來在提高顧客滿意度以與企業(yè)經(jīng)營績效方面新的管理理論和方法，將質量與生產(chǎn)力改進的原則體現(xiàn)在一整套業(yè)績與競爭力提高的管理模式中，從戰(zhàn)略的高度全面實施于企業(yè)管理的各個方面;這樣，六西格瑪管理就

16、不僅僅是一種質量管理方法了，而且是一種管理哲學，是提高企業(yè)核心競爭力的戰(zhàn)略選擇，是一種將顧客滿意與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績改進結合起來的先進管理方法。目前在金融業(yè)，在全球排名前幾位的花旗銀行、匯豐銀行、美洲銀行等都是六西格瑪管理的受益者。而在國，僅有中國建設銀行和招商銀行有所舉措。隨著經(jīng)濟全化的發(fā)展，尤其是中國加入世貿(mào)組織后，中國銀行業(yè)被推上了與世界同業(yè)共同競爭的平臺，這迫使我國銀行業(yè)必須盡快找到可與世界同業(yè)對話的共同語言，從而展開有效的競爭。而六西格瑪管理本身就是一種競爭策略和方法，它通過運用科學、有效的量化方法，分析和改進企業(yè)業(yè)務流程中的關鍵因素，從而減少缺陷，縮短運營周期，降低成本，提高顧客滿意度，

17、其根本目的就是要提高企業(yè)在市場競爭中的核心競爭能力，從而提高企業(yè)的市場占有率，實現(xiàn)最大收益。與此同時，我國的銀行企業(yè)尤其是國有商業(yè)銀行，經(jīng)過多年的改革與發(fā)展壯大，逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度;完善了法人治理結構，總體管理水平不斷提高，現(xiàn)在己具備了相當?shù)膶嵙鸵?guī)模，如擁有了堅實的管理基礎，信息化獲得較快發(fā)展，信息化程度越來越高，企業(yè)越來越重視長遠的規(guī)劃，制定了自己的發(fā)展戰(zhàn)略:擁有一批優(yōu)秀的專業(yè)管理人員和高素質的員工隊伍，培育了良好的企業(yè)文化等等，這些都為銀行業(yè)實施六西格瑪管理法奠定了堅實基礎。銀監(jiān)會主席明康在一次會議上提到，中國的商業(yè)銀行還是部門銀行，不是流程銀行。如何實現(xiàn)流程銀行呢?六西格瑪給商業(yè)銀行

18、指明了一個方向:建立流程銀行需要采用六西格瑪管理方法，需要獨具慧眼的卓越領導者，需要一大批的專家和技術人才。因此，在這樣的背景下，如何通過實施六西格瑪管理，將我國商業(yè)銀行建造成流程銀行，使其從管理上與國際先進水平接軌，使銀行企業(yè)獲得核心競爭力，增強與世界銀行業(yè)的對話能力就成為重要的課題之一。筆者希望通過結合六西格瑪管理的理論與案例實踐，探索出國商業(yè)銀行建立起順應時代變遷的顧客服務基本思路，使其在激烈的市場競爭環(huán)境中能夠提高核心競爭能力，為銀行業(yè)乃至其它領域的企業(yè)提供一些應用六西格瑪管理的建議和借鑒.三、國外研究概述（一）國外研究概述 其實，六西格瑪有著悠久的歷史，可以追溯到可以追溯到弗雷德里克

19、卡爾.高斯(1777年至1855年)，高斯介紹了正態(tài)曲線的概念?，F(xiàn)代六西格瑪歸咎于哈里.米凱爾博士，哈里.米凱爾博士是摩托羅拉政府電子集團的一個高級工程師，20世紀70年代末，哈里開始嘗試用統(tǒng)計方法來解決質量問題，雖然只是最初的探索，像高斯和哈里這樣的研究者們以與將他們的時間和資源集中在了在六西格瑪戰(zhàn)略和策略的持續(xù)改進上，而且取得了突破式的進展。羅伊.安德森，亨利克.埃里克森和哈坎.托特森在2006年發(fā)布了一項有關六西格瑪?shù)难芯拷Y果。文章的題目是全面質量管理、六西格瑪與精益生產(chǎn)之間的異同，該文章發(fā)表在全面質量管理的雜志上。這項研究目的就是為了解決這三個質量管理理念在應用時的一樣于不同之處這一懸

20、而未決的問題，他們利用文獻探討，案例分析，并與實施這三種管理方法的公司領導者和實施者進行面對面的交談，收集數(shù)據(jù)。在他們的研究中發(fā)現(xiàn)，雖然這三種管理方法有很多的相似之處，但是在一些方面還是有很大區(qū)別的。然而，由于他們是相輔相成的概念，如果將他們結合起來，企業(yè)會從中得到很多有益的東西。這項研究促進了六西格瑪管理方法與其他方法整合的研究。近年來，國外一些研究者把目光聚集在如何有效地實施六西格瑪管理這一問題上。從組織結構、文化變革、實施模型等方面進行了深入研究。同時各個行業(yè)的學者也都對在本領域實施六西格瑪進行研究，六西格瑪己經(jīng)滲透航空、汽車、電子、醫(yī)藥、化工、金融保險等各個領域。六西格瑪管理方法的成功

21、引起了全世界的關注，也促進了人們對六西格瑪管理方法和實施的研究。（二）國研究概述我國對六西格瑪理論的研究是從翻譯國外書籍開始的，自2001年10月機械出版了六西格瑪管理法一追求卓越的階梯后，越來越多的推出了大量的書籍，例如，六西格瑪?shù)牧α?，六西格瑪核心教程一黑帶讀本等等，對六西格瑪?shù)膯⒚珊屯茝V起了很好的作用。但是，這些書籍大部分都是翻譯國外的原著或是六西格瑪?shù)呐嘤柦滩模瑢α鞲瘳敼芾矸椒ê蛻眠M行認真研究的比較少。從2000年開始，中國質量雜志上也陸續(xù)出現(xiàn)了關于六西格瑪?shù)恼撐?，但是，這些論文大部分都是介紹性文章，雖然也有部分進行深入研究的論文，但是這些論文數(shù)量比較少，而且也很少涉與具體應用。國

22、主要從以下幾個方面進行六西格瑪管理法的研究工作:1、六西格瑪管理方法理論的研究。胡雅琴和何禎從管理層支持與參與、客戶驅動、跨職能項目小組的運用等角度研究了六西格瑪?shù)谋举|特點和基本屬性，認為六西格瑪管理兼收并蓄了現(xiàn)代管理的理念和方法，體系了質量大師的質量理念。中龍界定了六西格瑪管理的涵，指出了六西格瑪管理的特點，分析了準備實施六西格瑪管理的企業(yè)應具備的條件和企業(yè)在實施六西格瑪管理中應重視的因素，論述了六西格瑪管理的實施方法和實施六西格瑪管理的效益。2、六西格瑪管理法同其它管理理論的比較、集成研究。源從觀念、領導層的態(tài)度、目的理解和定義、環(huán)境適應性、打破部障礙、員工培訓效率等6個方面將六西格瑪同全

23、面質量管理(Total Quality Management, TQM)作了比較，指出兩者管理方法的差異。鐘慶龍對六西格瑪管理法和IS09000管理體系進行了對比分析，比較了兩者的一樣點和差異，提出了如何把IS09000管理體系和六西格瑪結合實施的方法。杜棟分析了在IS09000質量管理體系的基礎上引入六西格瑪管理法的必要性，著重從IS09000提出的八項質量管理原則角度探討了在IS09000質量管理體系上實施六西格瑪管理法的可行性。雖然，對六西格瑪管理的研究不到十年時間，但是國對六西格瑪管理研究的熱衷程度一點不亞于國外,國的六西格瑪熱仍繼續(xù)升溫，研究六西格瑪管理的學者，培訓機構越來越多，一些

24、高校也加入到了六西格瑪研究這個行列當中，很多學者紛紛投入六西格瑪管理領域研究的隊伍當中來，研究成果也頗為豐富。薛躍和盛黨紅闡述整合六西格瑪管理和精益生產(chǎn)的理論基礎與整合途徑，提出精益管理體系將極改進企業(yè)生產(chǎn)過程和產(chǎn)品的質量。改善生產(chǎn)過程的效率和效果，最終達到增進顧客價值、提高制造企業(yè)業(yè)績的目標。曾鳳章、采峰從企業(yè)信息化過程中的IT“黑洞”現(xiàn)象出發(fā)，提出了六西格瑪管理法與ERP集成的解決思路。因為六西格瑪管理與ERP在起源背景、最終目標、關注流程、持續(xù)改進、系統(tǒng)觀念等方面存在著對應關系，故六西格瑪管理法與ERP集成具有較強的必要性。又因為六西格瑪管理法在流程管理、供應鏈管理、領導關注和全員參與等

25、方面能夠對ERP實施提供支持，故六西格瑪管理法可以促進企業(yè)信息化的成功實施。梁文軍通過了六西格瑪在認證企業(yè)應用的一個實例，探討了六西格瑪在改善認證服務業(yè)流程方面的運用方向，在案例中他重新分析認證企業(yè)操作流程，為待認證的產(chǎn)品進行重新分類并建立新的子模塊，最終使得90%以上產(chǎn)品的報價認證能在48小時完成，為認證業(yè)導入六西格瑪提供了一個新的思路。不僅如此國也有很多企業(yè)和學者正在研究和實踐把六西格瑪?shù)墓芾砟Ｊ綉糜诜琴|量控制的其他方面。營凌燕、齊軍等運用六西格瑪管理方法，對門診患者取藥流程進行調(diào)查、分析，找出導致等候時間長且患者抱怨最多的流程作為改進的關鍵并重點分析原因。經(jīng)過對劃價、調(diào)劑、取藥等關鍵流

26、程采取相應的改進措施后，患者的無效等候時間明顯縮短，對等候時間的不滿意率明顯下降。羅韻軒研究了基于六西格瑪管理法的銀行流程再造(PRSS)的實現(xiàn)過程，他以銀行業(yè)務流程為切入點，引入六西格瑪管理法的思想、步驟、目標、技術方法來規(guī)、量化銀行流程再造，并以其作為理論指導路徑和實施框架，從而不斷提高顧客滿意度與績效，使銀行獲得持續(xù)的動態(tài)競爭優(yōu)勢。四、本文研究概述相關理論概述背景研究現(xiàn)狀與存在問題國外商業(yè)銀行優(yōu)化流程借鑒與啟示六西格瑪對阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行流程優(yōu)化研究提出建議結論圖1.1 本文研究框架本文在背景研究的基礎上，通過找尋各種資料文件，找出目前的阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行的現(xiàn)狀以與存在的各種問題。通過找

27、出國外一些商業(yè)銀行在利用阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行的借鑒與啟示，在針對的利用六西格瑪對阿拉善農(nóng)村商業(yè)銀行流程優(yōu)化的研究，提出合理的意見，最后得出結論。第二章 相關理論綜述一、六西格瑪管理方法研究（一）六西格瑪?shù)亩x對什么是六西格瑪有著很多不同的看法，商業(yè)媒體經(jīng)常這么描述六西格瑪?shù)?“六西格瑪方法是一種工程師和統(tǒng)計人員用來調(diào)控產(chǎn)品和過程的一種高技術方法。”從某一方面來說，這是正確的，統(tǒng)計和測量是六西格瑪方法的一個關鍵組成部分，但是卻代表不了六西格瑪?shù)恼嬲x。對六西格瑪?shù)牧硪环N定義是:“六西格瑪是一種為滿足顧客需求的接近完美的目標?！睂嶋H上這也是準確的，這個術語指的是六西格瑪本身所包含的性能指標是每10

28、0萬次機會或活動只允許有3.4次缺陷。這是相當少的公司敢宣傳他們己經(jīng)達成的目標。還有一種對六西格瑪?shù)亩x就是:“六西格瑪是一種為公司獲取顧客滿意度、效益和競爭力的文化變革?！睆腉E公司和Motorola公司實施六西格瑪?shù)那闆r來看，文化變革確實是一個描述六西格瑪?shù)挠行緩?。如果所有的定義一測量、目標和文化變革都不能完全準確地定義六西格瑪方法，那么怎么才能最準確地定義六西格瑪方法呢?依據(jù)越來越多的公司探索實施六西格瑪?shù)睦樱覀兌x六西格瑪方法如下，“六西格瑪是一個獲取、維持和最大化企業(yè)成功的綜合并且靈活的系統(tǒng)?！保ǘ┝鞲瘳?shù)幕竞x六西格瑪有兩層基本含義，一個是統(tǒng)計學層面上的，另一個是管理學

29、層面上的。下面本文從這兩個層面對六西格瑪?shù)暮x進行剖析:1、六西格瑪統(tǒng)計學含義作為一個希臘字母，在數(shù)理統(tǒng)計上代表著標準偏差，這是一個用來代表一組數(shù)據(jù)和過程結果輸出的數(shù)量指標，用來量化穩(wěn)定或者不穩(wěn)定的程度，它可以評估產(chǎn)品和流程的波動。在表示產(chǎn)品質量時，二越大，表示產(chǎn)品質量越不穩(wěn)定，在表示生產(chǎn)流程時，口越大就代表著生產(chǎn)流程不穩(wěn)定。它的計算公式如公式2.1所示:（2.1）使過程輸出的平均值和標準方差變成顧客的需求和規(guī)，并在不同的供應商之間做比較，從而做出選擇。它是一個為滿足客戶要求的過程能力的測量，二越大，過程能力指數(shù)越高，產(chǎn)品質量越好，越能滿足顧客的需求。反之，過程能力指數(shù)越低，產(chǎn)品質量滿足不了顧

30、客需求。六西格瑪管理中的6代表了很高質量水平，代表I00萬次機會只有3.4次缺陷。表2.1列出了不同的水平下對應的產(chǎn)品優(yōu)率和缺陷率，是在質量特征分布的平均值與規(guī)格中心重合一致的前提下。但是這一假設的可能性不大，只能保持很短的過程，在這種情況下這一加工能力計算的是短期過程能力。表2.1 無偏移情況下與優(yōu)率、缺陷率的關系表在生產(chǎn)過程中，即使是再穩(wěn)定，再好的過程能力的情況下，波動和偏移也總是存在的。長期質量水平必須考慮各種各樣短期的條件和情況，在這種情況下的過程能力計算稱為長期過程能力。在計算長期過程能力時我們常常將正態(tài)分布的中心向左或者向右偏移1.5 ，表2.2給出的是過程輸出的質量特征平均值和規(guī)

31、格中心同時向左或者向右偏移1.5的條件下不同二水平對應的產(chǎn)品優(yōu)率和缺陷率的關系表。表2.2 在偏移1.5情況下下的優(yōu)率、缺陷率的關系表99%的符合率看起來已經(jīng)很高了，為什么企業(yè)還在六西格瑪質量標準呢?假如一個產(chǎn)品從輸入到輸出經(jīng)過100個流程，假如每個流程的的符合率都99.73%，那么整個生產(chǎn)過程的符合率就是99.73%*99.73%*99.73%.*99.73%=76.31%，同樣的道理，有500個流程就是25.88%。從一些統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，99%的符合率是遠遠不夠的。根據(jù)管理咨詢的先驅詹姆斯·麥金錫的調(diào)查和研究，如果一個過程能力在3的公司組織其所有資源每一年將其過程能力提高1，他將獲

32、得以下利益:利潤每年提高20%;產(chǎn)品銷售額每年提高12%到18%;員工減少12%;資金注入將減少10%到30%;而且，當過程能力提高到4.8之前，企業(yè)根本就不需要為過程能力的提高花費大量金錢。（三）六西格瑪?shù)墓芾砗x六西格瑪以客戶為關注中心，這個對六西格瑪管理是相當重要的一點。通過對對公司滿意的顧客，不滿意的顧客和潛在顧客的調(diào)查，我們可以通過客戶抱怨和市場反饋去理解客戶的需求，如何根據(jù)客戶的需求制定公司目標和評估公司績效。同時過程改進的結果同樣可以通過顧客滿意度來評價。六西格瑪是基于數(shù)據(jù)和事實的管理方法，這跟ISO不謀而合，八項管理原則就有一條是基于事實的決策方法。六西格瑪強調(diào)數(shù)據(jù)和事實的管理

33、理念，這就是說所有的決策都要有足夠的數(shù)據(jù)和事實來證明，這就避免了武斷和反復無常的決策。核心思想就是要建立輸入?yún)?shù)和輸出參數(shù)的數(shù)學模型，通過分析和優(yōu)化輸出參數(shù)來不斷提高輸出特性，這就保證了整個過程能夠在同一標準進行評估和測上旦。六西格瑪是一種以過程管理為模式的管理方法。六西格瑪把所有的重復性的工作看作一個流程，不僅是過程設計，服務的提供，還有績效評估、顧客滿意度的提高，甚至整個價值鏈的過程。六西格瑪管理相信這一過程就是行動和通往成功的關鍵路徑。六西格瑪管理是一種積極的事前的管理方法。這就是說由于習慣的問題我們經(jīng)常只關注怎么去解決問題，而不是去防止問題的發(fā)生。六西格瑪就是要改變我們以往做事的方式，

34、他要求我們設定一個長遠的目標，識別潛在的問題并建立文件，比起每次去補救，六西格瑪認為不如事前預防。當問題發(fā)生的時候，損失己經(jīng)造成，還會浪費大量的人力物力。六西格瑪強調(diào)無邊界合作。GE之所以取得如此大的成功，無邊界合作也是一個很大方面的原因。無邊界合作消除了部門與部門之間，上級與下屬之間的溝通障礙，他有助于避免公司部的不良競爭，促進部的水平合作和垂直合作。這樣，就可以使每一個部門和員工都朝著同一目標努力，為顧客提供一流的服務和高質量的產(chǎn)品。六西格瑪管理的無邊界合作并不是要無條件地犧牲個人利益，而是要讓每個人都知道最終消費者和整個過程的真正需求，更重要的是，它鼓勵每個人都受益。六西格瑪追求完美，但

35、同時也可以容忍錯誤。最求完美和容忍錯誤看起來自相矛盾，其實是相輔相成的。新方法的實驗和新思想新理念的執(zhí)行總是會伴隨一定程度的風險的，甚至最終會以失敗告終。六西格瑪管理的業(yè)績改善的技術分析中包含了風險管理，這就要求我們?nèi)ピu估風險，六西格瑪管理也應用了一些工具去把風險降到最低同時努力最求完美。（四）、六西格瑪管理的組織六西格瑪小組的首要任務就是要建立一個致力于過程改善的專家小組。六西格瑪?shù)慕M織結構同時也決定了每一個成員的角色和他們的職責。六西格瑪管理的組織一般分為三個層次:領導層、指導層、操作層。1、領導層組織的領導層主要是指公司六西格瑪管理的倡導者。他們一般由企業(yè)高層領導擔任，組成6sigma推

36、行委員會。他們往往是六西格瑪項目能否成功的關鍵因素，他們的主要職責是全面負責六西格瑪?shù)耐七M，制定六西格瑪戰(zhàn)略并實施。設定目標，分配組織外的資源。監(jiān)督六西格瑪項目進程。管理六西格瑪小組，清楚項目實施時的各種障礙，化解糾紛;推進項目進程，幫助項目組解決問題;管理主任黑帶和黑帶，領導層需要經(jīng)過專門的六西格瑪培訓，對六西格瑪系統(tǒng)的突破測量、突破模式、基本工具與推行流程有較深的理解。2、指導層組織的指導層主要指企業(yè)的黑帶大師。他們跟領導層一起，協(xié)調(diào)項目的選擇和對項目小組進行培訓，他們應該是全職的管理者，負責協(xié)調(diào)小組關系，組織和協(xié)調(diào)項目的實施。他們主要起到起到管理監(jiān)督作用和協(xié)調(diào)作用等，黑帶大師需具有良好的

37、統(tǒng)計知識與實際工作經(jīng)驗，并經(jīng)過專門培訓，從事六西格瑪專職工作兩年以上。3、操作層組織的操作層指企業(yè)的黑帶和綠帶。他們是直接的實施人員，主要工作就是按照DMAIC方法開展項目改進活動。黑帶:是成功推進六西格瑪管理項目的技術骨干，是六西格瑪組織的核心力量，他們的努力程度決定著六西格瑪管理的成敗。他們的工作更具操作性，使改進切實地發(fā)生。黑帶需經(jīng)過專門訓練并從事六西格瑪專職工作兩年以上，輔導過綠帶資格，完成兩個以上六西格瑪改善項目，并有良好的溝通技巧。綠帶:綠帶一般為兼職人員，他們通常為企業(yè)各基層部門的業(yè)務骨干，側重于六西格瑪管理法在實際工作中的應用。綠帶在黑帶指導下或協(xié)助黑帶承擔以下任務:收集數(shù)據(jù)資

38、料;尋找分析原因;實施項目改進;完成黑帶分配的工作。在整個六西格瑪項目實施過程中，綠帶負責具體執(zhí)行和實施六西格瑪項目并對項目組成成員進行培訓和指導。（五）六西格瑪管理的常見指標六西格瑪管理常用的一些過程性能指標有如下幾個:1、單元缺陷率(DPU):最終的合格率往往無法反映返工的信息，為了反映之一信息，應該對過程中的每一個產(chǎn)品的缺陷進行記錄和分析，而不僅僅是關注最后的結果，式1-2反映了每一個產(chǎn)品的平均缺陷率或者交過單元缺陷率:（2.2）式中:m表示一批產(chǎn)品分為m組;ni表示第i組的樣本大小;ci表示第i組的缺陷數(shù)。于是，改批產(chǎn)品中的平均缺陷率為x(單位為:缺陷個數(shù)/件產(chǎn)品)的概率（2.3）當X

39、=0即過程無缺陷時的概率為（2.4）2、過程無缺陷概率(FPY):在己知過程平均缺陷率DPU的情況下，可以求得過程的產(chǎn)出率Y或者首次通過產(chǎn)出率FPY，即（2.5）3、滾動產(chǎn)出率(RTY):上面討論的是一個基本過程/子過程的產(chǎn)出率。當一個總過程由若干個子過程組成的時候，總過程的產(chǎn)出率即滾動率是所有子過程產(chǎn)出率的乘積，即（2.6）4、單位機會缺陷率(DPO）:上面的計算沒有考慮每一個產(chǎn)品的缺陷機會數(shù)。若考慮缺陷機會書，則DPU就演變成為單位機會缺陷率DPO，即（2.7）百萬機會缺陷率(DPMO)(2.8)DPU通常用于一種產(chǎn)品，多種特征的情況下;而DPO和DPMO通常用于多種產(chǎn)品、多種特征的情況下

40、。表2.3是水平與DPMO的對照表。表2.3 水平與DMPO的對照表（六）DMAIC質量突破策略六西格瑪管理管理方法提出了與其他的質量管理方法不同的管理方案，他倡導的不是對整個系統(tǒng)的循環(huán)改變，而是針對過程中的特殊問題建立項目從而解決這些問題。系統(tǒng)的六西格瑪方法就是DMAIC，即定義(define)，測量(measure)分析(analysis)，改進(improve)，控制(control)。但是在實際的應用當中，并不完全只是按照這個順序循環(huán)的，有個時候你很難嚴格區(qū)分他們之間的界限。他們是相互交叉、相互嵌的，一個階段可能涉與到其他幾個階段。比如說，在分析階段中，也可能涉與到定義、測量、改進和控

41、制幾個階段，只是程度不同而已。所以在實際應該的過程中，我們不要被這些條條框框固定死，應該靈活運用DMAIC系統(tǒng)方法和步驟。圖2.1就是DMAIC系統(tǒng)方法的嵌關系圖。下面簡單介紹一下DMAIC系統(tǒng)改進流程。1、定義(Define):這個階段是項目的的開始階段，俗話說:“萬事開頭難”，“好的開始時成功的一半”，所以說這個階段對項目能否順利開展并最終取得成功至關重要。這一階段通常是對整個項目做總體的規(guī)劃，包括定義顧客的關鍵需求、對公司整個流程進行分析，從而對問題進行定義、建立項目團隊、設定項目目標、確定項目的實施圍等。圖2.1 DMAIC系統(tǒng)方法的嵌關系圖2、測量（Measure）：測量階段是項目實

42、施的第一個階段，往往也是最困難的一個階段，個階段是對問題的對象進行分析研究，應用一系列的管理工具獲取問題對象的詳盡的數(shù)據(jù)，這樣我們才能從科學的角度去衡量。這一階段的測量指標包括過程的組成、顧客的組成、過程的關鍵輸入變量(KPIVs)和關鍵輸出變量(KPOVs)、關鍵質量需求等等。通過測量，我們就可以對問題的對象進行后續(xù)的分析、改進和控制，確保項目順利進行。3、分析(Analysis):這一階段通過對測量階段獲取的一系列復雜的數(shù)據(jù)進行分析研究，提取問題的關鍵信息，得出關鍵出入變量和關鍵輸出變量之間的相互影響和關系，為后續(xù)的改進階段提供科學的依據(jù)和決策方案。這一階段需要充分利用統(tǒng)計分析和因果分析的

43、工具，包括過程西格瑪?shù)燃壓湍芰Ψ治?、過程變異源與其與變量之間的聯(lián)系等等。4、改進(Improve):這一階段根據(jù)分析階段提供的數(shù)據(jù)分析的結果，找出優(yōu)化和改進的解決方法，減少或消除關鍵的影響因素。使缺陷和過程變異達到最小化的程度，并在執(zhí)行決策之前對優(yōu)化和改進方案進行有效性的確認。5、控制(Control)這一階段是項目實施的最后一個階段，這一階段目的就是為了保持質量改進的成果。將己經(jīng)證明有效果的方案寫入文件并標準化，以免問題出現(xiàn)反復，這一階段是上一個項目的終點同時也是新一輪DMAIC項目過程和持續(xù)改進的起點。二、六西格瑪管理常用工具六西格瑪在不同的階段會用到一些不同的工具，六西格瑪要求有工具的支

44、持，表2.4是在各個階段六西格瑪常用的一些工具。表2.4 六西格瑪各階段常用工具下面重點介紹一下以下幾個六西格瑪工具：統(tǒng)計控制(Statistical Process Control SPC)是由美國休哈特博士于上世20年代提出的，自第二次世界大戰(zhàn)后，SPC己逐漸成為西方工業(yè)國家進行在線質量控制的基本方法。根據(jù)SPC理論，產(chǎn)品質量特性的波動是出現(xiàn)質量問題的根源，質量波動具有統(tǒng)計規(guī)律性，通過控制圖可以發(fā)現(xiàn)異常，通過過程控制與診斷理論(SPCD)可以找出異常的原因并予以排除。常用的休哈特控制圖有均值一極差(x-R)控制圖，均值一標準差(x-S)控制圖，中位數(shù)一極差(x-R)控制圖，單值一移動極差(

45、x-Rs)控制圖，不合格品率(P)控制圖，不合格品數(shù)(Pn)控制圖，缺陷數(shù)(C)控制圖，單位缺陷數(shù)(u)控制圖等。SPC方法是保持生產(chǎn)線穩(wěn)定，減少質量波動的有力工具。（一）實驗設計實驗設計(Design of Experiments DOE)是研究如何制定適當實驗方案以便對實驗數(shù)據(jù)進行有效的統(tǒng)計分析的數(shù)學理論與方法。實驗設計應遵循三個原則:隨機化，局部控制和重復。隨機化的目的是實驗結果盡量避免受到主客觀系統(tǒng)因素的影響而呈現(xiàn)偏倚性;局部控制是化分區(qū)組，使區(qū)組部盡可能條件一致;重復是為了降低隨機誤差的影響，目的仍在于避免可控的系統(tǒng)性因素的影響。實驗設計大致可以分為四種類型:析因設計、區(qū)組設計、回歸

46、設計和均勻設計。析因設計又分為全面實施法和部分實施法。析因實驗設計方法就是我們常說的正交實驗設計。所謂正交實驗設計就是利用一種規(guī)格化的表一正交表來合理地安排實驗，利用數(shù)理統(tǒng)計的原理科學地分析實驗結果，處理多因素實驗的科學方法。這種方法的優(yōu)點是，能通過代表性很強的少數(shù)次實驗，摸清各個因素對實驗指標的影響情況，確定因素的主次順序，找出較好的生產(chǎn)條件或最優(yōu)參數(shù)組合。經(jīng)驗證明，正交實驗設計是一種解決多因素優(yōu)化問題的卓有成效的方法。正交表是運用組合數(shù)學理論在拉丁方和正交拉丁方的基礎上構造的一種表格，它是正交設計的基本工具，它具有均衡分散，整齊可比的特性。（二）頭腦風暴法頭腦風暴法又稱智力激勵法，是現(xiàn)代創(chuàng)

47、造學奠基人美國奧斯本提出的，是一種創(chuàng)造能力的集體訓練法。它將一個組的全體成員都組織在一起，使每個成員都自由地發(fā)表自己的意見，既不怕他人的譏諷，也不怕他人的批評和指責，是一個使每個人都能提出大量新思想和觀念、創(chuàng)造性地解決問題的很有效的方法。它有四條基本原則:排除評論性批判，對提出思想和意見的評論要在會后進行;鼓勵“自由想象”;提出的觀念越荒唐，可能越有價值;要求提出一定數(shù)量的觀念。提出的理念越多，就越有可能獲得更多的有價值的理念;搭便車原則33除了與會者本人提出的設想以外，要求與會者指出，按照他們的想法怎樣做才能將幾個觀念綜合起來，推出另一個新觀念;或者要求與會者借題發(fā)揮，改進他人提出的觀念。（

48、三）失效模式分析FMEA是由美國三大汽車制造公司(戴姆勒一克萊斯勒、福特、通用)制定并廣泛應用于汽車零組件生產(chǎn)行業(yè)的可靠性設計分析方法。其工作原理為:明確潛在的失效模式，并對失效所產(chǎn)生的后果進行評分;客觀評估各種原因出現(xiàn)的可能性，以與當某種原因出現(xiàn)時企業(yè)能檢測出該原因發(fā)生的可能性;對各種潛在的產(chǎn)品和流程失效進行排序;以消除產(chǎn)品和流程存在的問題為重點，并幫助預防問題的再次發(fā)生。有關FMEA原理的應用主要體現(xiàn)在美國三大汽車制造公司制定的潛在失效模式和后果分析表格中。該表的容包括:1、功能要求:填寫被分析過程(或工序)的簡要說明和工藝描述;2、潛在失效模式:記錄可能會出現(xiàn)的問題點;3、潛在失效后果:

49、推測問題點可能會引發(fā)的不良影響;4、嚴重度:評價上述失效后果并賦予分值(1-10分，不良影響愈嚴重分值愈高);5、潛在失效起因或機理:潛在問題點可能出現(xiàn)的原因或產(chǎn)生機理;6、頻度:上述潛在失效起因或機理出現(xiàn)的幾率(1-i0分，出現(xiàn)的幾率愈大分值愈高);7、現(xiàn)行控制:列出目前本企業(yè)對潛在問題點的控制方法;8、探測度:在采用現(xiàn)行的控制方法實施控制時，潛在問題可被查出的難易程度(1-10，查出難度愈大分值愈高);9、風險順序數(shù):嚴重度、頻度、探測度三者得分之積，其數(shù)值愈大潛在問題愈嚴重，愈應與時采取預防措施;10、建議措施:列出“風險順序數(shù)”較高的潛在問題點，并制定相應預防措施，以防止?jié)撛趩栴}的發(fā)生

50、;11、責任與目標完成日期:制定實施預防措施的計劃案;12、措施結果:對預防措施計劃案實施狀況的確認。從上述容不難看出，F(xiàn)MEA原理的核心是對失效模式的嚴重度、頻度和探測進行風險評估，通過量化指標確定高風險的失效模式，并制定預防措施加以控制，從而將風險完全消除或減小到可接受的水平。因此FMEA原理不僅適用于汽車零配件生產(chǎn)企業(yè)的質量管理體系，也可應用于其他類似管理體系。三、六西格瑪管理與其他管理方法的比較（一）六西格瑪管理與BRP的比較1、什么事BRP？BPR(Business Process Reengineering)指的是企業(yè)流程再造.它是最早由美國的邁克爾·漢默Michael

51、hammer和詹姆斯Dame ChampY提出的，在九十年代達到了全盛的一種管理思想。它強調(diào)以業(yè)務流程為改造對象和中心、以關心顧客的需求和滿意為目標。美國的一些大公司，如IBM、科達、通用汽車、福特汽車、XEROX和AT&T等紛紛推行BPR，試圖利用它發(fā)展壯大自己。實踐證明，這些大企業(yè)實施BPR以后，取得了巨大成功，企業(yè)界把它視為獲得競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略，看成一場工業(yè)管理革命。BRP最大的特點就是快，不用將很多的時間都用于分析。應用BRP方法時，非常鼓勵創(chuàng)造性思維。它不局限于原有的條條框框，而是強調(diào)在確立目標、研究現(xiàn)狀以后，重新建立企業(yè)流程，而不考慮企業(yè)以前的狀況。在全新的基礎上，進行革

52、新，設計出一個新的流程，并開始投入使用。BftP的流程不是分析出來的，而是來源于最佳實踐。根據(jù)世界級公司的最佳實踐，制定出類似的流程和實施步驟，這就大節(jié)省了時間。2、BRP的局限性任何一個方法都不可能十全十美，BRP方法也有一些明顯的局限性，具體體現(xiàn)在:（1）改變來自于外部的咨詢師。應用BRP的公司，流程改進要借助于外部咨詢師，要完全根據(jù)外部咨詢師的建議來改變企業(yè)的某些方面。但是，外部咨詢師的建議，很難被企業(yè)組織心甘情愿地全面接受。（2）員工的參與少。由于流程改進完全依賴于外部咨詢師的建議，因此部員工的參與很少。這不利于員工的成長，也可能導致員工工作的積極性降低。（3）缺乏衡量標準。與六西格瑪

53、管理的具體量化所不同的是，BRP方法缺乏有效的衡量標準，過度依賴于實踐經(jīng)驗。事實上，BRP方法也不關心新流程的效果，因為BRP來自于最佳實踐，是按照過去的經(jīng)驗行事。（4）容易忘記最終改進的目標。BRP方法與IT實施聯(lián)系緊密，很容易忘記最終改進目標。企業(yè)流程再造的目的是提高業(yè)績和效率，再造并不是目的，但是有很多公司不知不覺中將再造當成了目標。（5）缺乏持續(xù)改進的力量。BRP方法使企業(yè)很容易缺乏持續(xù)改進的力量。因為改進是由咨詢師從外部發(fā)起的，企業(yè)只是按照咨詢師的意見辦事，但究竟為什么這樣做，企業(yè)卻不甚了解。這樣做的直接后果，就是企業(yè)難以有足夠的信心和興趣來堅持持續(xù)的改進。3、BRP與六西格瑪管理的

54、聯(lián)系和區(qū)別BRP與六西格瑪管理是兩種流程改進的方法。這兩種方法各有利弊和局限性。$RP主要利用最佳的管理實踐對企業(yè)進行快速的改進，是推倒重來的方式。它比較難于被組織心甘情愿的全面接受，適合于那些比較年輕的、管理還沒有定型的企業(yè)。六西格瑪管理是流程持續(xù)改進的方法。它由企業(yè)部人員來推動完成，需要的時間比較長，但這樣的改造比較徹底。企業(yè)部員工有機會成為流程改進方面的專家，因而有持續(xù)改進的力量。具體的比較可通過表2.2進一步了解。表 2.2 BRP與六西格瑪管理的比較在實際項目中，六西格瑪管理和BRP經(jīng)常結合起來使用。BRP的強項在于快速，但BRP的推倒重來勢必會影響機構的重組。如果企業(yè)的核心業(yè)務流程

55、己經(jīng)定型，采用六西格瑪管理方法更為合適一些。（二）六西格瑪管理與TQM的比較1、什么是TQM？TMQ (Total Qualzty Management，全面質量管理)是一種以組織全員參與為基礎的質量管理形式。TMQ起源于美國，后來在其他一些工業(yè)發(fā)達國家開始推行，并且在實踐運用中各有所長。特別是日本，在20世紀60年代以后推行TQ4并取得了豐碩的成果，引起世界各國的矚目。20世紀80年代以來，TQM得到了進一步的擴展和深化，其含義也遠遠超出一般意義上的質量管理領域，而成為一種綜合的、全面的經(jīng)營管理方式和理念。目前，在質量管理界達成共識的關于TQM的定義是:一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎

56、，目的在于，通過讓顧客滿意，通過讓本組織所有成員與社會受益而走上長期成功管理之路。2、TQM的局限性（1）TQM通常只注重局部的改進，而缺乏對整體流程的關注。TQM活動只停留在質量管理小組的層面，缺乏中間管理層的關注。因此，雖然名義上是全面質量管理，但實際上僅僅是產(chǎn)品制造部門付出了努力。(2) TQM把質量看成是質檢部門的責任，高層領導重視不夠。許多企業(yè)的領導對TQM的認識不到位，因而重視也就不夠。(3) TQM缺乏清晰的目標。這主要表現(xiàn)在:企業(yè)今天可以滿足顧客的需求，但對明天顧客的需求卻準備不足。盡管企業(yè)也會提出滿足或超出顧客期望的目標，但由于缺乏能夠用來真正了解顧客需求的工具，因而他們無法

57、追蹤接近目標的進展。(4) TQM注重技術驅動，缺乏顧客驅動的理念。TQM注重部的技術革新和改善，把技術看成推動公司發(fā)展壯大的動力。這種理念把顧客放在與自己無關的位置，從根本上缺乏顧客驅動的理念。( 5) TQM缺乏跨部門的有力合作。即使在TQM的鼎盛時期，它在大多數(shù)企業(yè)里也只是一種部門性的活動。這導致各部門的改進方案之間彼此隔閡，無法解決部門間主要的、對顧客有著關鍵影響的問題。3、六西格瑪管理與TQM相比具有超前性(1)六西格瑪管理強調(diào)對關鍵業(yè)務流程的突破性改進，而不是一時一點的局部改進。（2)六西格瑪管理的開展依賴于企業(yè)高層領導的重視，依靠企業(yè)領導人和決策者的自覺行動。(3)六西格瑪管理是一個具有挑戰(zhàn)性的誘人目標，這個在每百萬次機會中僅出現(xiàn)3.4個缺陷的目標，是人類通過努力可以達到的最完美的質量目標。在六西格瑪目標的實現(xiàn)過程中，企業(yè)能夠獲得豐厚的回報。(4)六西格瑪管理強調(diào)顧客驅動，是一種由顧客驅動的管理哲學。這種管理哲學強調(diào)以顧客為中心，確立以顧客為中心的經(jīng)營方針，其目的在于長期獲取顧客的滿意并使公司持續(xù)發(fā)展。畢竟，只有顧客買單的先進技術才能推動企業(yè)的發(fā)展壯大。(5)六西格瑪管理充分體現(xiàn)了跨部門的團隊協(xié)作，它通常把部門間的相互支持放在首位。在摩托羅拉和GE，這種跨部門的相互協(xié)作甚至擴大到他們的供應商和分銷商。（6)六西格瑪管理關注產(chǎn)生結果的