基層干部培訓(xùn)

1、基 層 干 部 培 訓(xùn)編制：葉華影培訓(xùn)內(nèi)容你的位置生產(chǎn)現(xiàn)場管理的金科玉律人機(jī)物法環(huán)管理的本質(zhì)（德魯克）1、管理的本質(zhì)：激發(fā)善意；管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身的因有潛能，創(chuàng)造管理者和被管理者價值。2、企業(yè)的目的：創(chuàng)造顧客；企業(yè)存在本身就是承擔(dān)一種社會責(zé)任，因為你創(chuàng)造了顧客，生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)就是在承擔(dān)社會責(zé)任。3、管理要使人生的意義；管理學(xué)不是成功學(xué)，也不是生存學(xué)，管理學(xué)當(dāng)然也要追求成功，但是它追求的是有意義的成功，創(chuàng)造價值的成功，為別人帶來好處的成功，這是不一樣的。4、領(lǐng)導(dǎo)力就是提升人的境界；領(lǐng)導(dǎo)力就是把一個人的精神境界提升到一個前所未有的高度，把一個人的責(zé)任心提升到一個前所未有的高度，然后才

2、能把一個人的潛力、持續(xù)的創(chuàng)新動力開發(fā)出來，讓他做以前想都不敢想的事，讓他獲得前所未有的成就感。5、價值觀、信念承諾定；通過目標(biāo)管理和自我控制，把個人的價值觀、長處、想要達(dá)到目的和企業(yè)對社會的承諾、對顧客的承諾，想要達(dá)成的目標(biāo)統(tǒng)一起來，個人潛力發(fā)揮出來，個人得到了成就感，同時企業(yè)實(shí)現(xiàn)了它的市場目的，創(chuàng)造了社會價值。員工關(guān)系1、雇傭合同管理 2、溝通與交流 3、員工抱怨與沖突處理 4、員工滿意度與激勵 5、員工活動與關(guān)懷6員工抱怨與沖突處理案例 某日，兩名員工李某和陳某因為在車間起沖突被請到辦公室，辦公室人員正在調(diào)和時，陳某的老公因為聽說他的老婆和人起爭執(zhí)，被推了，怒氣沖沖趕來辦公室，想找李某算帳

3、，邊走邊罵，沖進(jìn)辦公室，。因當(dāng)時正于辦公繁忙時間，辦公室內(nèi)還有其他員工，因此為避免事態(tài)惡化，我們應(yīng)該如何解決？案例一案例二 某日，車瓷組一員工李某因做出來的貨件不符合車瓷組長周某出貨的標(biāo)準(zhǔn)，車瓷組長周某要求重新返修，否則不要再來上班，李某是一位車瓷經(jīng)驗較豐富的師傅，工作經(jīng)驗已經(jīng)有8年，對貨件也有自己的一套標(biāo)準(zhǔn)，組長周某平時管理比較嚴(yán)格，對組要求一定要以他為標(biāo)準(zhǔn)，加上平時的一些積累的情緒，員工在多次向上級投訴組長無效后，因生產(chǎn)一件小事導(dǎo)致生產(chǎn)過程中領(lǐng)班與員工發(fā)生沖突，最終結(jié)果導(dǎo)致貨件延遲出貨 換位思考，如果是你們面對同樣的問題，應(yīng)該怎么處理？員工投訴其上司，一般來說幾種情況：1、覺得自己權(quán)益被侵

4、害得不到主張，迫不得已。2、對其上司期望過高，拿自己的思維來抗衡公司的原則和制度。3、其上司濫用職權(quán)，侵害員工的利益。員工投訴領(lǐng)班、主管管理方式存在問題注意問題當(dāng)我們的下屬員工出現(xiàn)沖突時，我們必須意識到，沖突不會自動消失，如果你置之不理，下屬之間的沖突只會步升級，你有責(zé)任去恢復(fù)和諧的氣氛，但有四點(diǎn)必須要牢記：1、你的目標(biāo)是尋求解決方法，而不是去指責(zé)某個人；2、不要用解雇來威脅人；3、區(qū)別事實(shí)與假設(shè)；4、堅持客觀的立場；孫子兵法寫道，“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也”，強(qiáng)調(diào)將帥不僅要擁有威武之儀，還需要懷揣仁愛之心。孔子思想和德魯克管理理論德魯克：德魯克去研究、建立管理學(xué)的出發(fā)點(diǎn)，不是為了個人，而是

5、為了解決帶來問題孔子：林語堂：感覺員工不服從管理，管理起來非常吃力。 面臨以上問題時我們要怎么做？1、先從自身找原因,檢討自己的管理方式和行為是否存在有效性，學(xué)會反?。?、 說明一個問題就是：自身的管理和管理觀念需要進(jìn)行學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)變.3、有效解決了自身問題,那在管理過程當(dāng)中你的管理才是一種具有影響力的行為 管理者要注意問題管理者一定要保持清晰的頭腦，不斷反省自己、檢討自己。學(xué)而優(yōu)則仁，仕而優(yōu)則學(xué)制度管人，流程管事（人管人累死人，制度管人管好人）1、合理的制度可以有效降低內(nèi)部消耗，包括：溝通、時間、精力等等；2、和諧的人際關(guān)系，使人們真正能把聰明才智放到公司發(fā)展目標(biāo)上，而不是我們經(jīng)?？吹降娜伺c人之

6、間猜疑和爭權(quán)奪利上；3、規(guī)范化管理：通過建立健全、優(yōu)化完善一套公開透明、上下認(rèn)同、系統(tǒng)完整、行之有效的游戲規(guī)則，目標(biāo)嚴(yán)格指向企業(yè)四大價值均衡增值和積累的管理，這就是規(guī)范化管理；備注：如果你想把一個企業(yè)做大做強(qiáng)，那么，你就去做規(guī)范化管理，因為管理能夠為你堵住很多漏洞; 如果你想把一個企業(yè)搞垮搞死，那么，你也去做規(guī)范化管理，因為管理本身就足以把你拖入生死一線的邊緣制度管人任何一個人，人性都有兩面性，既有“善”的一面又有“惡”的一面。企業(yè)內(nèi)外無規(guī)矩不成方圓，行之有效的制度，才是企業(yè)發(fā)展的源動力;而人性化，應(yīng)該成為一種企業(yè)管理制度的潤滑劑。所謂“管理無情人有情”，這話很適合在中國講。對于中國的企業(yè)來說

7、，并不是所有東西都必須制度化、理性化就好，中國人是講人情味的，中國的企業(yè)也需要剛?cè)岵?jì)，在理性中多一些感性，在制度中多一些人情關(guān)懷。企業(yè)文化-小組文化剛?cè)岵?jì)： 精神文化柔 規(guī)章管理制度剛 物質(zhì)文化柔案例三：管理制度 一員工連續(xù)一個月考勤有10天以上是遲到的，每次遲到時間都在1個小時左右，每次都以罰款處理，但是罰款的效果不明顯，應(yīng)該員工還是經(jīng)常性遲到因該部門人員緊缺，其領(lǐng)班無法做出有效的處理方案，針對此情況，你應(yīng)該怎么處理？如何權(quán)衡：1 、保護(hù)制度； 、照顧人情；3 、避免對其他人造成影響的問題；案例四：制度與人情員工最近向你請求，由于太太臨時工作忙碌，無法準(zhǔn)時接送孩子，接下來的一個星期他希望

8、能夠每天提早20分鐘下班，以便去把孩子從幼兒園接回家，你應(yīng)該怎么做:、由于已有制度問題，不方便答應(yīng)，委婉地駁回他的請求；、先公開征詢所有部門員工意見，如果無異議，則答應(yīng)他；、跟他商量，假使他能在接下來一周20分鐘上班，那你可特地準(zhǔn)許他提早20分鐘下班；、表示理解，但先請他回去想想有沒有其他解決方案，如果實(shí)在不行，再答應(yīng)他；、同意他，但是前提是他必須完成每天的工作； 管理說到底就是理順人與人的對應(yīng)關(guān)系：1、使管理者與被管理者之間達(dá)到和諧統(tǒng)一；2、所以說高明的管理是一門藝術(shù)和智慧；3、你可以把對方“管”得規(guī)規(guī)矩矩、“理”得筆筆直直，但你如果不會運(yùn)用寬容就可能把人的可塑性和創(chuàng)造力給泯滅；案例五：制度

9、與人情 某日一員工遞交了一張請假單，請假日期7月1日至7月15日事假10天，公假5天，各部門逐層審批后，交至行政人事部后查：該員工存假已休完，年假也已休完。這張請假單存在那些問題？及你的解決方案是什么?最終處理方案處理方案要根據(jù)現(xiàn)實(shí)狀況、生產(chǎn)需求出發(fā)三種領(lǐng)導(dǎo)方式美國管理學(xué)家羅夫懷特（Ralph k. White）和羅納德李皮特（Ronald Lipper）的三種領(lǐng)導(dǎo)方式理論，三種領(lǐng)導(dǎo)方式，是最有影響的分類：權(quán)威式參與式放任式 組長常見類型我們現(xiàn)處的生產(chǎn)管理過程中常見的管理形式：1、生產(chǎn)技術(shù)型：對待設(shè)備的方法對待人2、勞動模范型：勤墾務(wù)實(shí)缺乏領(lǐng)導(dǎo)3、哥們義氣型：感情用事缺乏責(zé)任4、盲目執(zhí)行型：態(tài)

10、度強(qiáng)硬官僚作風(fēng)5、大撒把型：得過且過缺乏責(zé)任組長素質(zhì)要求1、專業(yè)能力2、目標(biāo)管理能力3、問題解決能力4、組織能力5、交流、交際能力6、傾聽能力7、笑話能力8、激勵能力9、指導(dǎo)員工的能力10、培養(yǎng)能力11、控制情緒能力12、自我約束能力13、概念化能力專業(yè)能力 人、機(jī)、物、法、環(huán)，現(xiàn)場管理的金科玉律 1 、人，是生產(chǎn)管理中最大的難點(diǎn)，也是目前所有管理理論中討論的重點(diǎn)，圍繞這“人”的因素，各種不同的企業(yè)有不同的管理方法；2、機(jī)，就是指生產(chǎn)中所使用的設(shè)備、工具等輔助生產(chǎn)用具。生產(chǎn)中，設(shè)備的是否正常運(yùn)作，工具的好壞都是影響生產(chǎn)進(jìn)度，產(chǎn)品質(zhì)量的又一要素； 3、料，指物料，半成品、配件、原料等產(chǎn)品用料；

11、4、法，法則。指生產(chǎn)過程中所需遵循的規(guī)章制度。它包括：工藝指導(dǎo)書，標(biāo)準(zhǔn)工序指引，生產(chǎn)圖紙，生產(chǎn)計劃表，產(chǎn)品作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，檢驗標(biāo)準(zhǔn)，各種操作規(guī)程等。他們在這里的作用是能及時準(zhǔn)確的反映產(chǎn)品的生產(chǎn)和產(chǎn)品質(zhì)量的要求。嚴(yán)格按照規(guī)程作業(yè)，是保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)進(jìn)度的一個條件；5、環(huán)，環(huán)境也會影響產(chǎn)品的質(zhì)量，醫(yī)療器械行業(yè)對環(huán)境也有專門的規(guī)定；人、機(jī)、物、法、環(huán) 人人機(jī)機(jī)物物法法環(huán)境環(huán)境員工關(guān)系、人工成本、人創(chuàng)產(chǎn)值機(jī)器維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)、制度、責(zé)任人領(lǐng)料標(biāo)準(zhǔn)、單顆物成本、單顆人工成本 產(chǎn)品作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（返工、返修） 7S目標(biāo)管理能力-PDCA管理循環(huán)的四個階段、八個步驟【P（計劃）】：找出存在的問題，通過分析制定改進(jìn)的目標(biāo)，確定

12、達(dá)到這些目標(biāo)的具體措施和方法。 【D（執(zhí)行）】：按照制定的計劃要求去做，以實(shí)現(xiàn)質(zhì)量改進(jìn)的目標(biāo)。 【C（檢查）】 對照計劃要求，檢查、驗證執(zhí)行的效果，及時發(fā)現(xiàn)改進(jìn)過程中的經(jīng)驗 及問題。 【A（糾正）】把成功的經(jīng)驗加以肯定，制定成標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度（失敗的教訓(xùn)也可納入相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)、程序、制度），鞏固成績，克服缺點(diǎn)。目標(biāo)管理能力-PDCA管理循環(huán)的四個階段、八個步驟八個步驟：第一步，找出問題第二步，分析原因第三步，確定主因第四步，制定措施第五步，執(zhí)行計劃第六步，檢查效果第七步，納入標(biāo)準(zhǔn)第八步，遺留問題根據(jù)檢查的結(jié)果提出這一循環(huán)尚未解決的問題，分析因質(zhì)量改進(jìn)造成的新問題，把它們轉(zhuǎn)到下一次 PDCA 循環(huán)的

13、第一步去。12345678問題解決能力：5W2H分析法5W2H分析法：又叫七何分析法，是二戰(zhàn)中美國陸軍兵器修理部首創(chuàng)。簡單、方便，易于理解、使用，富有啟發(fā)意義，廣泛用于企業(yè)管理1、 What是什么？目的是什么？做什么工作？2、 How 怎么做？如何提高效率？如何實(shí)施？方法怎樣？3、 Why為什么？為什么要這么做？理由何在？原因是什么？ 造成這樣的結(jié)果為什么？4、When何時？什么時間完成？什么時機(jī)最適宜？5、 Where何處？在哪里做？從哪里入手？6、 Who誰？由誰來承擔(dān)？誰來完成？誰負(fù)責(zé)？7、 How much多少？做到什么程度？數(shù)量如何？質(zhì)量水平如何？費(fèi)用產(chǎn)出如何？培養(yǎng)下屬的12條黃金法則支撐企業(yè)經(jīng)營活動的是人才，如果不能培養(yǎng)人才，就等于放棄了企業(yè)的成長。在工作中培養(yǎng)人，提高員工的能力和工作態(tài)度，這才是培養(yǎng)下屬的黃金法則：1、所謂培養(yǎng)就是使其向好的方向轉(zhuǎn)變；2、不要為了自己培養(yǎng)人才；3、人自己會成長，要相信可能性；4、以身作則，做好示范；5、培養(yǎng)人才的正確步驟和方法；6、沒有信任感就無法培養(yǎng)；7、不喜歡的事