德龍鋼鐵：以客戶為中心的服務(wù)文化

1、德龍鋼鐵：“以客戶為中心”的服務(wù)文化宋繼軍在德龍文化 1.0 創(chuàng)業(yè)文化升級為德龍文化 2.0 德文化之后， 經(jīng)過數(shù)年實施推進到 2010 年，在制定德龍集團“十二五”規(guī)劃推動 德龍第三次崛起時， 德龍集團董事長丁立國基于如何將德文化深化細 化具體化、如何能夠使人感受到“德文化”的力量、如何能使德龍鋼 鐵由生產(chǎn)制造商轉(zhuǎn)型為供應(yīng)服務(wù)商的思考， 提出“下一步德龍要建設(shè) 服務(wù)文化”。顯然，這是一個在更深層次、更高層面的戰(zhàn)略思考。一、“以客戶為中心”的服務(wù)文化體系探索 “十二五”期間，鋼鐵企業(yè)要進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升 級，首先需要的是觀念突破、 理念升華和文化創(chuàng)新的支撐。 也就是說， 對于處于戰(zhàn)

2、略轉(zhuǎn)折時期的德龍集團而言，在支撐其快速成長 10 年中 的“德文化”，也需要隨著企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化而升級 為德龍文化 3.0 。尤其是促使傳統(tǒng)意義上的生產(chǎn)制造商型企業(yè)向供應(yīng) 服務(wù)商型企業(yè)轉(zhuǎn)型， 這就意味著鋼鐵企業(yè)必須由過去以產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營 為中心、以市場促銷為導(dǎo)向，強調(diào)生產(chǎn)制造過程而轉(zhuǎn)向以客戶為中心、 把企業(yè)內(nèi)部價值鏈作為滿足客戶需求的供應(yīng)鏈， 強調(diào)服務(wù)先行、 為客 戶全過程服務(wù)、為客戶創(chuàng)造更多的價值上來。德龍集團在實踐中認識到， 原來鋼鐵企業(yè)以產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營為中心 的管理模式和與之相適應(yīng)的德文化體系的構(gòu)建與踐行，從根本上來 說，仍然是企業(yè)內(nèi)部的以人為本、以企業(yè)為本的，因而在客觀上，從

3、 企業(yè)內(nèi)部到與客戶、與消費者關(guān)系，實際上仍有一定的差距，以客戶 為中心、 一切為客戶著想、 一切為客戶滿意而服務(wù)的市場觀念還沒有 在真正意義上深入到企業(yè)內(nèi)部全體員工之中； 德文化的理念、 內(nèi)容在 企業(yè)內(nèi)外還缺乏對象化、 具體化， 也使人們未能明顯感觸到德龍企業(yè) 文化的力量。但由生產(chǎn)制造商企業(yè)向“以客戶為中心”的供應(yīng)服務(wù)商 企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要把企業(yè)的價值鏈倒置過來無縫對接市場轉(zhuǎn)化為供應(yīng) 鏈，使企業(yè)內(nèi)部既有的生產(chǎn)經(jīng)營管理的關(guān)系轉(zhuǎn)化為供應(yīng)服務(wù)關(guān)系， 由 銷售體系代表客戶， 拉動企業(yè)內(nèi)部其他體系業(yè)務(wù)對接市場需求， 使企 業(yè)內(nèi)部的以人為本要更多地體現(xiàn)為以客戶為本， 聚焦于客戶價值的創(chuàng) 造；銷售不再是生產(chǎn)的推

4、銷者，而是市場的采購者、顧客的創(chuàng)造者； 以此拉動企業(yè)內(nèi)部組織功能和服務(wù)功能的建設(shè)， 為創(chuàng)造客戶價值提供 系統(tǒng)性的組織能力和專業(yè)化服務(wù)能力的支持； 這種能力， 也就是最終 體現(xiàn)為創(chuàng)造客戶價值的能力。 從價值鏈管理到供應(yīng)鏈管理演化為業(yè)務(wù) 模式整體的轉(zhuǎn)型， 即使價值鏈每一個環(huán)節(jié)組織聯(lián)接的上游為下游、 上 道工序為下道工序、銷售為客戶、管理部門為生產(chǎn)基層、生活后勤為 廣大員工、輔助系統(tǒng)為主體系統(tǒng)、各級領(lǐng)導(dǎo)為下級等，都需要按供應(yīng) 鏈進行組織聯(lián)接并同時形成服務(wù)關(guān)系， 結(jié)成為環(huán)環(huán)相扣的 “服務(wù)鏈”。 由此，“服務(wù)鏈”環(huán)節(jié)之間的下游、下道工序就與上游、上道工序形 成“內(nèi)部客戶”之間的服務(wù)關(guān)系，使企業(yè)每一道工序

5、、每一環(huán)節(jié)都明 確“以客戶為中心”的服務(wù)理念，制定服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)措施，籍以規(guī) 范企業(yè)部門之間、工序之間、環(huán)節(jié)之間、人員之間的關(guān)系和行為。由 此，德龍集團以CS戰(zhàn)略、價值鏈和向供應(yīng)服務(wù)商轉(zhuǎn)型的三個理論為 基礎(chǔ)，建立了“以客戶為中心”的服務(wù)文化體系。二、德龍服務(wù)文化理念系統(tǒng)的構(gòu)建 在德龍服務(wù)文化建設(shè)中，德龍集團在已有“立德立業(yè)立回報”為 核心價值觀的德文化理念系統(tǒng)基礎(chǔ)上，根據(jù)德龍集團發(fā)展戰(zhàn)略需要， 調(diào)整、充實服務(wù)文化理念，形成以下理念系統(tǒng)：企業(yè)愿景：打造百年 德龍，創(chuàng)建一流企業(yè)；企業(yè)戰(zhàn)略：實施“精品品牌 +重組擴張”的一 業(yè)為主多元化經(jīng)營集團化運作戰(zhàn)略； 核心價值觀：立德立業(yè)，為員工、 為客戶、為

6、股東、為社會創(chuàng)造更多價值；經(jīng)營理念：德龍成功在客戶 心中用品牌化產(chǎn)品為客戶提供更有競爭力的服務(wù)， 以專業(yè)化能力 為客戶創(chuàng)造更多的價值；企業(yè)精神：創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、超越、卓越；行為 準則：按照說的做，按照做的說；服務(wù)方針：抓服務(wù)、保目標、創(chuàng)優(yōu) 勢、促發(fā)展；服務(wù)觀：服務(wù)無限，持續(xù)改善；服務(wù)本質(zhì)觀：人人都為 他人服務(wù)，人人都是服務(wù)對象，服務(wù)好客戶就是成就自己；服務(wù)管理 觀：每個人都是服務(wù)者，每個人都是管理者，每個人都是改善者；人 才觀：德才兼?zhèn)?，以德為先；質(zhì)量觀：產(chǎn)品即人品，質(zhì)量是生命；安 全觀：安全大于天， 事故零容忍；環(huán)保觀：盡社會責(zé)任， 創(chuàng)綠色財富； 學(xué)習(xí)觀：未來唯一持久的競爭優(yōu)勢是有能力比你競爭對

7、手學(xué)習(xí)得更 快；德龍信條：以客戶為中心的服務(wù)是德龍人的永遠追求！三、推行“服務(wù)鏈”管理，培育服務(wù)文化 1、服務(wù)鏈機制的形成當?shù)慢埣瘓F把 “以客戶為中心” 的客戶服務(wù)市場機制引入企業(yè)內(nèi) 部，與每一個環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)的價值鏈形成了環(huán)環(huán)相扣的 “服務(wù)鏈”時， 在服務(wù)鏈節(jié)點上的每個人責(zé)任心又構(gòu)成了價值鏈上 “責(zé)任鏈”，并且， 責(zé)任鏈作用于服務(wù)鏈，服務(wù)鏈作用于價值鏈。責(zé)任鏈、服務(wù)鏈與價值 鏈是無縫銜接，完全重疊的，且方向目標完全一致的。這樣， “三鏈 一體化”的有機結(jié)合、相互關(guān)聯(lián)、相互作用運行， 即形成服務(wù)鏈機制。服務(wù)鏈機制，就是企業(yè)服務(wù)鏈每一個環(huán)節(jié)中的每一個員工都處于 企業(yè)“內(nèi)部市場”中，都面對“內(nèi)部客戶

8、” ，每一個員工不僅要對上 級負責(zé)，更要對他的“內(nèi)部客戶”負責(zé)；所有員工之間的關(guān)系是一種 服務(wù)關(guān)系又是一種管理關(guān)系。 人人都為他人服務(wù)， 人人又都是被服務(wù) 對象；人人都是管理者， 人人都是改善者。 人人都有一個“內(nèi)部客戶”， 下道工序就是你的“客戶” ；人人都是一個“內(nèi)部客戶” ，你就是上道 工序的“客戶”。根據(jù)閉環(huán)和不斷優(yōu)化原則，上下工序的關(guān)系是相互 服務(wù)而又相互管理， 我給你提供更好的服務(wù)， 相應(yīng)你就應(yīng)該給我更好 的評價；如果我服務(wù)得不好， 下道工序就應(yīng)該給我提出質(zhì)量異議或處 罰賠付，或與考核掛鉤的一次考核 X 元。因此，服務(wù)好“客戶”也是 成就自己。服務(wù)鏈機制的運行使企業(yè)內(nèi)部單純的行政管

9、理機制、 業(yè)務(wù)關(guān)系轉(zhuǎn) 化為“內(nèi)部客戶”服務(wù)關(guān)系和相互咬合的業(yè)務(wù)流程鏈。 從而將企業(yè)“以 客戶為中心”的外部客戶服務(wù)目標轉(zhuǎn)化為企業(yè)價值鏈或說是供應(yīng)鏈上 的“內(nèi)部客戶”服務(wù)目標； “內(nèi)部客戶”服務(wù)目標再轉(zhuǎn)化為內(nèi)部每個 工位上的個人目標， 個人目標的效果轉(zhuǎn)化為個人績效考核。 以此來保 證企業(yè)價值鏈中每一個環(huán)節(jié)上的“產(chǎn)品”質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量，進而把價 值鏈上第一個環(huán)節(jié)上的正確性和每個環(huán)節(jié)上的 “產(chǎn)品”質(zhì)量和服務(wù)質(zhì) 量逐環(huán)節(jié)地傳導(dǎo)到供應(yīng)鏈的終端用戶， 確保形成企業(yè)供應(yīng)鏈整體上的 “高質(zhì)量精品 +優(yōu)質(zhì)化服務(wù)”的品牌化經(jīng)營。2、加強服務(wù)鏈機制建設(shè)和管理 服務(wù)鏈機制的形成是企業(yè)管理模式、 管理理念的變革， 服務(wù)對

10、象、 服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)標準、服務(wù)措施、服務(wù)責(zé)任和服務(wù)考核與獎懲體系的 建立，形成了企業(yè)服務(wù)鏈管理。要推動和保持服務(wù)鏈正常、有序、有 效運行，需要強化責(zé)任，需要加大監(jiān)管力度。首先，強化責(zé)任鏈意識。 在服務(wù)鏈的每一個環(huán)節(jié)， 每一個人都要 制定服務(wù)標準、 服務(wù)措施；在服務(wù)措施落實中要體現(xiàn)責(zé)任、 強化責(zé)任。 在服務(wù)鏈中，每一個環(huán)節(jié)、 每一個人都很難孤立地工作著，都是為某 一項共同的工作共同的目標而分工協(xié)作。 一項工作的完成、 一個目標 的實現(xiàn)，不僅要求每一個環(huán)節(jié)、每一個人都要盡到責(zé)任，對本崗位工 作負責(zé)，更要對整體工作完成和整體目標實現(xiàn)負責(zé)， 這樣服務(wù)鏈上每 一環(huán)節(jié)每個人的責(zé)任心就構(gòu)成了“責(zé)任鏈” 。經(jīng)

11、驗證明，一項工作的 成效，不僅取決于某一個環(huán)節(jié)某一個人的責(zé)任心有多強， 更取決于所 有參與這項工作的群體組成的“責(zé)任鏈”的強弱。強化責(zé)任鏈意識， 要求每個環(huán)節(jié)每個人在服務(wù)中必須責(zé)任到位； 每項工作任務(wù)都要落實 “四個責(zé)任”，即：劃分責(zé)任區(qū)（項）、明確責(zé)任事、落實責(zé)任人、嚴 格責(zé)任制；整個“責(zé)任鏈”運作做到“四聯(lián)” ，即聯(lián)心、聯(lián)動、聯(lián)責(zé)、 聯(lián)效。只有責(zé)任到位， 才能保證執(zhí)行到位， 才能確保任務(wù)目標的實現(xiàn)。 為了保證服務(wù)責(zé)任到位， 各單位要積極探討建立上下道工序間的 “內(nèi) 部客戶”問責(zé)制及激勵考核機制。其次，要與精細化管理相結(jié)合， 加強服務(wù)鏈管理。 精細化管理是 通過細分工作目標、 工作標準、工作

12、任務(wù)、 工作流程，對決策、控制、 考核過程進行精確量化的管理模式，體現(xiàn)的是任務(wù)到人、責(zé)任到人、 按績效取酬的分配原則； 精細化管理過程的緊密性和科學(xué)合理的管理 手段，能有效地調(diào)動員工的工作責(zé)任心、 激發(fā)其工作的主動性和內(nèi)在 動力。精細化管理是一套完整的體系，是一個封閉的管理系統(tǒng)，由制 定實施監(jiān)督提高四大環(huán)節(jié)構(gòu)成。 在服務(wù)鏈機制運行和管 理中，結(jié)合精細化管理需要抓好每一個環(huán)節(jié)每一個人的 10 項服務(wù)管 理，即：要有明確的服務(wù)對象；要有明確的服務(wù)理念；要規(guī)定具體服 務(wù)內(nèi)容；要制定服務(wù)標準；要制定服務(wù)措施；要履行職責(zé)形成執(zhí)行集 成；要重視檢查督導(dǎo)工作；以經(jīng)濟利益為杠桿，將服務(wù)管理納入各單 位績效考核

13、范疇，與薪酬獎金激勵機制掛鉤，以增強服務(wù)管理實效； 要持續(xù)改善； 要定期或不定期開展服務(wù)文化建設(shè)評價活動， 促使評價 成果轉(zhuǎn)化，在于推進服務(wù)鏈機制的持續(xù)改善。第三，要與建立健全和貫徹落實企業(yè)規(guī)章制度相結(jié)合。 在服務(wù)文 化建設(shè)中， 服務(wù)鏈機制的形成， 已直接涉及到企業(yè)轉(zhuǎn)型和企業(yè)管理模 式的變革， 需要企業(yè)管理工作研究制定相關(guān)的規(guī)則， 以使服務(wù)鏈機制 及其管理逐步規(guī)范化、 科學(xué)化和可持續(xù)化。 企業(yè)文化是員工的一種習(xí) 慣。在服務(wù)鏈機制管理中，當員工服務(wù)行為形成一種習(xí)慣時，才能從真正意義形成服務(wù)文化推動服務(wù)鏈運行，必須以責(zé)任鏈為核心，以上述 10 項服務(wù)管理 內(nèi)容落實為著力點，以持續(xù)改善為動力，以價值

14、鏈（供應(yīng)鏈）為依托 并作用于價值鏈（供應(yīng)鏈） ，向著一個朝向目標凝聚力量，共同打造 服務(wù)鏈機制管理方式和“精品 +服務(wù)”經(jīng)營模式，形成德龍服務(wù)品牌， 進而才能為客戶創(chuàng)造更多價值，為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。四、加強組織領(lǐng)導(dǎo)，形成推進服務(wù)文化建設(shè)的長效機制列入重要議事日程，形成“領(lǐng)導(dǎo)協(xié)同抓”運行機制。 德龍集 團董事長丁立國一直強調(diào) “抓服務(wù)文化建設(shè)關(guān)鍵取決于高管人員的認 同、重視程度和執(zhí)行” 。目前，各單位已基本形成“一把手親自抓、 主管領(lǐng)導(dǎo)專門抓、其他領(lǐng)導(dǎo)配合抓、企業(yè)文化部門具體抓、所有部門 協(xié)同抓”的運行機制，把服務(wù)文化建設(shè)列入各單位重要議事日程，研 究部署工作，并能有組織、有計劃、具體推進、及時

15、督導(dǎo)服務(wù)文化建 設(shè)工作。建立工作隊伍， 以創(chuàng)新精神積極研究探討和推進服務(wù)文化建 設(shè)。以服務(wù)文化建設(shè)， 推動德龍由生產(chǎn)制造型企業(yè)向供應(yīng)服務(wù)型企業(yè) 轉(zhuǎn)化、由德文化向服務(wù)文化深化、細化、具體化，推動企業(yè)管理模式 變革和管理理念升華， 這項工作沒有先例可循， 沒有具體經(jīng)驗和模式 可學(xué)，只有依靠德龍全體中高管人員和員工大膽探索和嘗試。為此， 各單位充分調(diào)動各級領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員以及全體員工的積極性、 主 動性和創(chuàng)造性，由企管人事部門直接參與、配合，同時建立企業(yè)文化 工作者、服務(wù)文化專員、服務(wù)文化宣傳員三支隊伍予以強力推動，形 成了一個全員發(fā)動、全員進入、全員認同到全員探索、全員踐行、全 員推動服務(wù)文化建設(shè)的新局面。加強科學(xué)謀劃全面布局， 推動服務(wù)文化建設(shè)深入開展。 為了 推動服務(wù)文化建設(shè)工作全面、深入開展，從集團到所屬企業(yè)、公司， 運用“課題式研究、項目式管理、工程式推進、臺賬式督查、績效式 考核”的工作方式，積極做好服務(wù)文化建設(shè)的動員發(fā)動、學(xué)習(xí)培訓(xùn)、 典型試點、全面鋪開、總結(jié)提高等各階段工作，以確保全年工作目標 任務(wù)完成。經(jīng)過一年來的充分討論、 全面發(fā)動、學(xué)習(xí)培訓(xùn)和半年的推進實施， 德龍集團“以客戶為中心” 的服務(wù)文化建設(shè)已取得階段性成果。在集 團下屬兩個鋼鐵廠已有 15