2018現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)

1、20172018現(xiàn)代管理學(xué)復(fù)習(xí)重點(diǎn)簡述題與論述題1、為什么管理對組織的成功起著重要作用 ？（ P5）盡管管理在各行各業(yè)、各種組織中都有其專業(yè)的特點(diǎn)，但任何組織都有其目標(biāo)，都有一 定的人力、物力、財(cái)力等資源，都力求以盡可能少的消耗來正確地完成組織目標(biāo)，充分利用其資源，都要運(yùn)用管理，通過計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制、決策、激勵(lì)與創(chuàng)新這些管理職能來 進(jìn)行。這些管理的基本活動組織都有著普遍性 。同時(shí)，管理是保證作業(yè)活動實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的 手段，任何組織，小至家庭大至國家都需要管理。管理的重要性伴隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大和作 業(yè)活動的復(fù)雜化而愈益明顯。就像沒有先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，作業(yè)活動乃至管理活動無法有效地 開展一樣，沒

2、有高水平的管理相配合，任何先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)都難以充分地發(fā)揮作用，而且，科學(xué)技術(shù)愈是先進(jìn)，對管理的要求也就愈高。2、有效率的組織一定有效果嗎？為什么？（ P4）不一定。效率和效果回答的是 做什么”和怎么做”的問題。效率是指系統(tǒng)輸入與輸出的關(guān) 系，意味著正確的做事”。對于給定的輸入，如何能夠獲得更多的輸出，就提高了效率；對 于較少的輸入，能獲得同樣的輸出，同樣也提高了效率。然而，僅僅有效率是不夠的，管理 還必須使活動實(shí)現(xiàn)預(yù)定的目標(biāo)，即追求活動的效果。當(dāng)管理者實(shí)現(xiàn)了組織的目標(biāo)時(shí)，就是有 效果。效率涉及的是活動的方式，效果涉及的是活動的結(jié)果。效率和效果是相互聯(lián)系的。組織可能是有效率的，但卻是無效果，那種

3、要把錯(cuò)事干好的 組織就是如此；管理活動既要追求效果，也要追求效率，即要努力以盡可能低的成本實(shí)現(xiàn)組 織目標(biāo)。德魯克認(rèn)為，效果實(shí)際上是組織成功的關(guān)鍵。在我們將注意力集中在有效率的做事 之前，首先必須確認(rèn)自己所做的事是正確的。3、 法約爾對組織管理理論的貢獻(xiàn)包括哪幾個(gè)方面？ （ P30）法約爾被公認(rèn)為是第一位概括和闡述一般管理理論的管理學(xué)家。他的理論貢獻(xiàn)主要體現(xiàn)在他對管理職能的劃分和管理原則的歸納上 。法約爾指出，任何企業(yè)都存在著 6種基本活 動：1）技術(shù)活動，指生產(chǎn)制造和加工；2）商業(yè)活動，只采購銷售和交換；3）財(cái)務(wù)活動， 指資金籌措運(yùn)用和控制；4）安全活動，指設(shè)備維護(hù)和人員的保護(hù)；5）會計(jì)活動，

4、指貨物盤 點(diǎn)成本統(tǒng)計(jì)和核算；6）管理活動。五種職能：計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制。為管理科學(xué) 提供了一套科學(xué)的理論構(gòu)架。法約爾還提出一般管理的14條原則：1） 分工，在技術(shù)工作和管理工作中進(jìn)行專業(yè)化分工可以提高效率；2） 權(quán)力與責(zé)任，在行使權(quán)力的同時(shí)必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；3） 紀(jì)律，組織內(nèi)所有成員都要通過各方達(dá)成的協(xié)議對自己在組織內(nèi)的行為進(jìn)行控制；4） 統(tǒng)一指揮，組織內(nèi)每一個(gè)人只能服從一個(gè)上級并接受他的命令；5）統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，目標(biāo)相同的活動，只能有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)，一個(gè)計(jì)劃；6） 個(gè)人利益服從集體利益，當(dāng)個(gè)人和小集體的利益和組織的利益產(chǎn)生矛盾時(shí)，要以集體利益 為重；7） 報(bào)酬合理，報(bào)酬制度應(yīng)該公平，對工作成

5、績和工作效率優(yōu)良者給予獎(jiǎng)勵(lì)，但獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)該有個(gè) 度；8） 集權(quán)與分權(quán)，提高下屬的重要性的做法是分權(quán)，降低這種重要性的做法是集權(quán)；9） 等級鏈與跳板，等級鏈?zhǔn)侵笍淖顔J的權(quán)威者到最底層的管理人員的等級系列 ，表明權(quán)利等 級的順序和信息傳遞途徑，但有時(shí)按照這條等級鏈傳遞信息可能會延誤信息，跳板就是為此 而設(shè)計(jì)的，同等級之間的溝通模式；10） 秩序，是指有職位安排每個(gè)人，而每個(gè)人都安排在應(yīng)該安排的職位上；11）公平，在管理上必須善意與公道結(jié)合；12）人員穩(wěn)定，管理人員經(jīng)常變動對企業(yè)很不利；13）首創(chuàng)精神，首創(chuàng)精神是創(chuàng)立和推行一項(xiàng)計(jì)劃的能力；14）集體精神，在組織內(nèi)部要形成團(tuán)結(jié)，和諧和協(xié)作的氣氛。另外，法約

6、爾特別強(qiáng)調(diào)管理教育的重要性，他認(rèn)為可以通過教育使人們學(xué)會管理，并提高管 理水平。4、簡述霍桑試驗(yàn)經(jīng)過及其成果。（P34）該試驗(yàn)分四個(gè)階段。第一階段是工作場所照明試驗(yàn)階段（19241927年），判斷工作場所照明強(qiáng)度的改變對生產(chǎn)效率的影響，結(jié)果表明，照明強(qiáng)度的變化對生產(chǎn)率幾乎沒有什么影響；第二階段是繼電器裝配室試驗(yàn)階段（1927年8月1928年4月），判斷工作條件的改善和降低對產(chǎn)量的影響，結(jié)果表明監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度，增加產(chǎn)量；第三階段是大規(guī)模訪談階段 （19281931年），通過大規(guī)模訪談發(fā)現(xiàn)每個(gè)工人工作效率 的高低不僅取決于他們自身的狀況，還與其所在小組中的同事有關(guān)；第四

7、階段是接線板接線 工作室試驗(yàn)階段（19311932年），發(fā)現(xiàn)大部分成員都自行限制產(chǎn)量，保護(hù)工作較慢的同 事；工人對不同級別的上級持不同態(tài)度；成員存在小派系，都有自己的一套規(guī)則。梅奧對其 領(lǐng)導(dǎo)的霍桑試驗(yàn)進(jìn)行了 總結(jié)，成就了工業(yè)文明中人的問題一書，闡述了與古典管理理論不 同的觀點(diǎn)一一人際關(guān)系學(xué)說，即工人是社會人，而不只是經(jīng)濟(jì)人；企業(yè)中存在著非正式組 織；生產(chǎn)率的提高主要取決于工人的工作態(tài)度以及他和周圍人的關(guān)系。5、管理者如何進(jìn)行有效的溝通。（P252 ）1）配合使用書面溝通和口頭溝通。書面溝通更周密更有邏輯性，更清晰；口頭溝通更有效， 為接收者提供了反饋機(jī)制。2）有效利用傳言。傳言使組織成員盡可能

8、快地得到消息，并且要對傳言進(jìn)行引導(dǎo)，防止在組 織中產(chǎn)生不必要的緊張和恐慌。3）通過技術(shù)來影響溝通。技術(shù)改進(jìn)了管理者監(jiān)控個(gè)人和團(tuán)隊(duì)績效的能力；技術(shù)允許員工擁有更加完整的信息來快速決策，并為員工合作和共享信息提供了更多機(jī)會；技術(shù)使組織中的人 無論身在何處都能充分的進(jìn)行溝通。4）巧妙運(yùn)用授權(quán)。授權(quán)可以使最了解問題的人快速作出決策；授權(quán)可以減緩管理者的負(fù)擔(dān)。5）簡化語言。管理者應(yīng)該選擇措辭并組織信息，以使信息清楚明確，易于接受者理解。通過簡化語言并注意使用與聽眾一致的語言可以提高理解的效果。6、 企業(yè)外部環(huán)境是如何影響企業(yè)內(nèi)部管理的？（ P82）環(huán)境是管理行動的主要制約因素，組織的管理者必須理解環(huán)境是

9、如何影響組織的，否則無法分辨企業(yè)面臨的機(jī)會和威脅，制定計(jì)劃和決策就會非常困難。環(huán)境分析是戰(zhàn)略過程的關(guān) 鍵要素，這是因?yàn)榻M織的環(huán)境在很大程度上規(guī)定了管理者可能的選擇。成功的戰(zhàn)略大多是那些與環(huán)境相適應(yīng)的戰(zhàn)略。每個(gè)組織的管理者都需要分析他所處的環(huán)境，了解市場競爭的焦點(diǎn)；分析擬議中的外部環(huán)境對組織有什么影響以及制訂假定方案。重要的是準(zhǔn)確把握環(huán)境的變化和發(fā)展趨勢以及其對組織的重要影響。7、 舉例說明決策主體的認(rèn)知錯(cuò)覺對決策行為的影響。（P104-P111）決策者的認(rèn)知錯(cuò)覺會影響決策行為的結(jié)果。認(rèn)知錯(cuò)覺是指當(dāng)我們開始接觸某人或事物的 時(shí)候會很自然地根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和邏輯對其進(jìn)行認(rèn)知，然而當(dāng)我們與其接觸的時(shí)間

10、長久并且關(guān)系密切過后，我們會不斷產(chǎn)生新的認(rèn)知，并且我們很難或者說找不出一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)或者理由去 判斷自己前后兩個(gè)不同的認(rèn)知的真實(shí)性，這種變化的心理過程叫做認(rèn)知錯(cuò)覺。如果決策者根據(jù)自己的直覺、經(jīng)驗(yàn)和判斷能力來進(jìn)行決策，即不確定性決策，就會導(dǎo)致決策結(jié)果的不確定 性以及產(chǎn)生一定的風(fēng)險(xiǎn)。舉例子說明一個(gè)決策者的認(rèn)知錯(cuò)覺會影響到?jīng)Q策行為。如某產(chǎn)品銷路不好，決策者主觀臆斷認(rèn)為是廣告效果不明顯，實(shí)際情況確是因?yàn)橄M(fèi)者轉(zhuǎn)向新的產(chǎn)品，結(jié)果是成本提高，但是銷售效果卻不明顯。因此，在管理過程中，盡量避免這種現(xiàn)象的發(fā) 生，決策主體在決策過程中，更多一些理性思考和邏輯思維。8、簡述古典決策理論的主要內(nèi)容。（P104）古典決策理

11、論又稱為規(guī)范決策理論，是基于 經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)提出來的。從經(jīng)濟(jì)角度看待決 策問題，即決策的目的在于為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。其主要內(nèi)容為：1）決策者必須全面 掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息；2）決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況；3）決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系；4）決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織 獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益。9、 解釋決策的滿意原則。為什么許多組織的管理者不尋求最優(yōu)方案 ？（ P106）決策遵循的是滿意原則，而不是最優(yōu)原則。對決策者來說，要想使決策達(dá)到最優(yōu)必須做 到1容易獲得與決策有關(guān)的全部信息；2真實(shí)了解全部信息的價(jià)值所在，并據(jù)此制訂所有可 能的方案；3.準(zhǔn)確預(yù)

12、期到每個(gè)方案在未來的執(zhí)行結(jié)果。但在現(xiàn)實(shí)中，上述這些條件往往得不到滿足。具體來說：1.組織內(nèi)外存在的一切對組織 的現(xiàn)在和未來都會直接或間接地產(chǎn)生某種程度的影響因素，但決策者很難收集到反映這一切情況的信息；2對于收集到的有限信息，決策者的利用能力也是有限的，從而決策者只能制 訂數(shù)量有限的方案；3.任何方案都要在未來實(shí)施，而人們對未來的認(rèn)識是不全面的，對未來 的影響也是有限的，從而決策時(shí)所預(yù)測的未來狀況可能與實(shí)際的未來狀況有出入?，F(xiàn)實(shí)中的上述狀況決定了決策者難以作出最優(yōu)決策，只能做出相對滿意的決策。10、簡述決策與計(jì)劃的區(qū)別與聯(lián)系。（P92）決策和計(jì)劃是兩個(gè)相互區(qū)別又相互聯(lián)系的概念。說他們相互區(qū)別，

13、是因?yàn)檫@兩項(xiàng)工作需要解決的問題不同，決策是選擇組織活動的方向、內(nèi)容以及方式。人們是從 管理的首要工 作”這個(gè)意義上來把握決策的內(nèi)涵的。計(jì)劃是對組織內(nèi)部不同部門和不同成員在一定時(shí)期內(nèi)行 動任務(wù)的具體安排，它詳細(xì)規(guī)定了不同部門和成員在該時(shí)期內(nèi)從事活動的具體內(nèi)容和要求。但決策與計(jì)劃又是相互聯(lián)系的，有以下兩個(gè)原因：1）決策是計(jì)劃的前提，計(jì)劃是決策的邏輯延續(xù)，決策為計(jì)劃的任務(wù)安排提供了依據(jù)，計(jì)劃則為決策所選擇的目標(biāo)活動的實(shí)施提供 了組織保證。2）在實(shí)際工作中，決策與計(jì)劃相互滲透，有時(shí)甚至是不可分割的交織在一起。 決策制定過程中，不論是對內(nèi)部優(yōu)勢或劣勢的分析，還是在方案選擇時(shí)關(guān)于某個(gè)方案執(zhí)行效 果或要求的

14、評價(jià)，實(shí)際上都已經(jīng)開始孕育著決策的實(shí)施計(jì)劃。反過來，計(jì)劃的制定過程既是決策的組織落實(shí)過程，也是決策的更為詳細(xì)的檢查和修訂過程。11、簡述目標(biāo)管理的過程。（P94）（1）制定目標(biāo)，包括確定組織的總體目標(biāo)和部門的分目標(biāo) ；（2） 明確組織的作用。理想的情況是，每個(gè)目標(biāo)和分目標(biāo)都應(yīng)有某一個(gè)人的明確責(zé)任 ；（3） 執(zhí)行目標(biāo)。組織中各層次，各部門的成員為達(dá)到個(gè)人分目標(biāo)，必須從事一定的活動，必 須利用一定的資源；（4） 評價(jià)成果。成果評價(jià)既是實(shí)行獎(jiǎng)懲的依據(jù)，也是組織上下左右之間溝通的機(jī)會，同時(shí)還 是自我控制和自我激勵(lì)的手段；（5） 實(shí)行獎(jiǎng)懲。組織對不同成員的獎(jiǎng)懲是以各種評價(jià)的綜合結(jié)果為依據(jù)的；（6）制定新

15、目標(biāo)并開始新的目標(biāo)循環(huán)。成果評價(jià)與成員行為獎(jiǎng)勵(lì)既是對某一段組織活動效果 以及組織成員貢獻(xiàn)的總結(jié)，也為下一階段的工作提供參考和借鑒。12、目標(biāo)管理遵循的原則有哪些？（ P94）1） 堅(jiān)持員工參與制定目標(biāo)，使員工認(rèn)清實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)自己應(yīng)負(fù)有的責(zé)任；2）堅(jiān)持個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，形成實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)的合力；3）激發(fā)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)的責(zé)任感，增強(qiáng)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力工作的自覺性；4） 堅(jiān)持目標(biāo)與權(quán)限對等原則，上級授權(quán)下級，信任下級，使下級自我完善、自我管理， 努力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；5）堅(jiān)持自我評價(jià)、自我調(diào)整，對目標(biāo)實(shí)行動態(tài)管理13、解釋SWOT分析法。（P152 ）SWOT分析法又名自我診斷方法，是一種能夠

16、較客觀而準(zhǔn)確地分析和研究一個(gè)企業(yè)的現(xiàn) 實(shí)情況的方法。SWOT四個(gè)英文字母分別代表優(yōu)勢 （strengths ）、劣勢（weakness ）、機(jī)會（opportunities ）、威脅（threats ）。利用SWOT分析法可以找出對企業(yè)有利的因素和不利 的因素，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題，為企業(yè)管理者提供一個(gè)廣闊的框架，以分析企業(yè)在某一特定 時(shí)期在同行業(yè)中所占的地位，判斷出各種不同的戰(zhàn)略經(jīng)營方案。利用SWOT進(jìn)行分析時(shí)，可按照如下的步驟進(jìn)行：1）進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會（O）和威脅（T）； 2）進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢 （S）和劣勢（W）；

17、3）把 識別出的企業(yè)優(yōu)勢分為兩組，一組與行業(yè)中存在的機(jī)會有關(guān)，另一組與存在的威脅相關(guān)，同 樣將企業(yè)的劣勢按與機(jī)會和威脅有關(guān)分為兩組 ；4）構(gòu)建一個(gè)SWOT分析表，然后按表格構(gòu)造 SWOT矩陣，即將外部機(jī)會和威脅與企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢進(jìn)行匹配 ，形成可行的備選戰(zhàn)略。14、簡述戰(zhàn)略管理的過程。（P137 ）戰(zhàn)略管理過程包括戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略評價(jià)3個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略制訂：（1）確定現(xiàn)狀，包括使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略；（2）外部環(huán)境分析；（3）識別 機(jī)會和威脅；（4）分析內(nèi)部環(huán)境；（5）識別優(yōu)勢和劣勢；（6）制定戰(zhàn)略，包括公司層， 業(yè)務(wù)層，職能層。戰(zhàn)略實(shí)施：將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動；戰(zhàn)略評價(jià)，包括重新審視外部與內(nèi)部環(huán)境

18、因素，度量業(yè)績，采取糾正措施。15、 在溝通中，你認(rèn)為可能在哪些地方會出現(xiàn)了溝通障礙？（ P245 ）（1）溝通過程中的障礙：指發(fā)送者、信息傳遞、接收者、組織內(nèi)部固有以及反饋的障礙；（2）人際溝通的障礙：指過濾、選擇性知覺、情緒、語言以及非言語提示；（3）組織溝通的障礙：指個(gè)人因素、人際因素、結(jié)構(gòu)因素以及技術(shù)因素。16、企業(yè)文化的作用是什么？（ P80）組織文化是企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中處理各種關(guān)系的準(zhǔn)則，優(yōu)秀的組織文化應(yīng)在處理一下關(guān)系中發(fā)揮積極的作用：（1）與消費(fèi)者的關(guān)系：做到顧客完全滿意；（2）與政府部門的關(guān)系：做到誠信不渝，遵紀(jì)守法：（3）與其他企業(yè)的關(guān)系：做到公平競爭，互惠互利，互相尊重；（4

19、）與企業(yè)員工的關(guān)系：做到肯定個(gè)人尊嚴(yán)，保障員工合法權(quán)益。但文化，特別是強(qiáng)文化對組織的有效性存在著負(fù)面作用，表現(xiàn)在對變革的障礙，對多樣化的 障礙以及對兼并和收購的障礙方面。17、舉例說明組織文化的常見形式。（P78）1）故事形式：諾斯拉姆公司流傳著老板諾斯拉姆讓員工原價(jià)收回并不是自己商店賣出的輪胎的故事，來教育自己職工要本著無論如何讓顧客滿意的態(tài)度去銷售自己的產(chǎn)品。2） 儀式形式：瑪麗凱化妝品公司每年都舉行豐富多彩的年終大會，并在大會上獎(jiǎng)勵(lì)銷售 業(yè)績突出的員工，從而起到激勵(lì)員工的作用，也強(qiáng)化了瑪麗凱跟人的堅(jiān)強(qiáng)意志和樂觀精神 。3） 物質(zhì)象征形式；坦徳姆計(jì)算機(jī)公司的總部建的就像是體育娛樂場所，用這

20、種非正式的 公司總部形式告訴員工，公司重視的是公開和平等性。4） 語言形式：戴勞數(shù)據(jù)分發(fā)公司訓(xùn)練自己的員工在工作時(shí)運(yùn)用一些專業(yè)詞語，久而久 之，組織便形成了自己特有的名詞，被員工掌握后，就形成員工的共同特征，把特定文化或 者亞文化的成員聯(lián)系到一起。18、團(tuán)隊(duì)建設(shè)的原則有哪些？1. 每個(gè)團(tuán)隊(duì)既承擔(dān)一種功能，又承擔(dān)一種團(tuán)隊(duì)角色；2. 只團(tuán)隊(duì)需要在功能及團(tuán)隊(duì)角色之間找到一種令人滿意的平衡，這取決于團(tuán)隊(duì)的任務(wù)；3. 團(tuán)隊(duì)的效能取決于團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)的各種相關(guān)力量，以及按照各種力量進(jìn)行調(diào)整的程度；4. 有一些團(tuán)隊(duì)成員比另一些更適合某些團(tuán)隊(duì)角色，這取決于他們的個(gè)性和智力；5. 個(gè)團(tuán)隊(duì)只有在具備了范圍適當(dāng)、平衡的

21、團(tuán)隊(duì)角色時(shí)，才能充分發(fā)揮其技術(shù)資源優(yōu)勢。19、你認(rèn)為可能造成團(tuán)隊(duì)效能低下的原因有哪些 ？（ P187）1）順便搭便車者：搭便車不積極參與團(tuán)隊(duì)的工作，但是期望從團(tuán)隊(duì)的成功中獲利，充分 享受團(tuán)隊(duì)的回報(bào)。2）影響團(tuán)隊(duì)發(fā)揮職能的沖突：如果有些成員由于個(gè)人的原因而不喜歡其他 人，或者熱衷于政治手段或者政治游戲，團(tuán)隊(duì)就無法正常發(fā)揮職能。3）群體思維：當(dāng)團(tuán)隊(duì)不 能容忍健康的意見分歧時(shí)，群體思維這個(gè)弊病就會出現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)非常重視達(dá)成一致意見，極力 避免對團(tuán)隊(duì)工作有積極影響的職能性沖突。4）反對自我管理：有些團(tuán)隊(duì)的成員可能不愿意進(jìn)行自我管理，有些團(tuán)隊(duì)中的成員更喜歡有一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)和激勵(lì)他們。5）不可靠的監(jiān)督人員：許多團(tuán)隊(duì)

22、的管理者或者監(jiān)督人員都認(rèn)為任何變化都是一種威脅，這會削弱團(tuán)隊(duì)的主動性。6）其破壞作用的效能優(yōu)異者：效能優(yōu)異的團(tuán)隊(duì)成員也許會要求特殊待遇，對待其他成員可能很不尊重。7）缺乏激勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作的方法：一個(gè)組織如果希望成員在團(tuán)隊(duì)中有效的工作，就應(yīng)該根據(jù) 員工的個(gè)人貢獻(xiàn)給與他們獎(jiǎng)勵(lì)。20、人力資源管理有哪些職能？（ P195）基本職能是：認(rèn)識人與事對立統(tǒng)一的規(guī)律（矛盾運(yùn)動的規(guī)律），能動地推動人與事的各 自發(fā)展與優(yōu)化配合。具體職能如下：1）吸收、聘用/獲取：引入最合適的崗位人選。2） 保持與激勵(lì)：對引入的人才通過適宜的激勵(lì)制度，保持他們的積極性、主動性和創(chuàng)造 性。延長人才的有效使用期限，增加產(chǎn)出。開發(fā)職工潛能

23、。3）發(fā)展：通過培訓(xùn)使員工的知識、技能、素質(zhì)的不斷提高4）評價(jià)：評估員工的素質(zhì)，考核員工的績效。5）調(diào)整與控制：通過評估對員工進(jìn)行獎(jiǎng)懲、晉升、解聘、調(diào)動。保持內(nèi)外部的流動性。21、職業(yè)生涯規(guī)劃劃分的階段？（ P226）1） 探索期：人們往往在開始工作掙工資前就對他們的職業(yè)做出了關(guān)鍵的決策。在這一階 段形成了對其職業(yè)生涯的一種預(yù)期，其中許多預(yù)期是不現(xiàn)實(shí)的。2） 建立期：建立期始于尋找工作和找到第一份工作。這一階段的特征是，逐漸改進(jìn)工作 表現(xiàn)，不斷發(fā)生錯(cuò)誤，也不斷從錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)。3） 職業(yè)中期：許多人面臨第一次嚴(yán)重的職業(yè)危機(jī)是在進(jìn)入職業(yè)中期階段以后。這一階段 的重要特征是，職業(yè)中期的人已不再是一

24、個(gè) 學(xué)習(xí)者”。4） 職業(yè)后期：以自己多年日積月累并經(jīng)過多次經(jīng)歷驗(yàn)證的判斷力，以及與其他人共享其 知識和經(jīng)驗(yàn)的能力，向組織證明其存在的價(jià)值。5） 衰退期：對于那些在早期階段持續(xù)獲得成功的人來說，他可能極為艱難，容易使人感 到失去了一種重要的認(rèn)同感。而對于早年績效表現(xiàn)一般，或已經(jīng)看到自己的績效水平在下降 的人來說，這或許還是一個(gè)令人舒心的時(shí)期，他們將遠(yuǎn)遠(yuǎn)地把工作中的煩惱拋在身后。22、有人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者就是管理者，他們之間沒有區(qū)別。你認(rèn)為呢？ （ P265）領(lǐng)導(dǎo)者和管理者之間有聯(lián)系，但更多的是區(qū)別。首先領(lǐng)導(dǎo)者和管理者有很多相似之處 ， 都涉及對所需做的事情做出決定，建立一個(gè)能完成某項(xiàng)計(jì)劃的一個(gè)關(guān)系網(wǎng)

25、，并經(jīng)歷保證任務(wù) 的實(shí)現(xiàn)。但管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩種截然不同的兩類人 ，在動機(jī)，成長經(jīng)歷以及如何思考和行 動方面，二者有很大差異。1） 領(lǐng)導(dǎo)者涉及做出正確的決策與判斷，而管理者則涉及將正確順利地完成任務(wù)和工作。2）領(lǐng)導(dǎo)者注重洞察力，任務(wù)，目標(biāo)和前景，而管理者卻只應(yīng)重視生產(chǎn)率和效率；3） 領(lǐng)導(dǎo)者視自己為變化的推動者，現(xiàn)狀的挑戰(zhàn)者，鼓勵(lì)創(chuàng)造性，而管理者將他們自己視 為現(xiàn)狀的維系者。4）當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者有個(gè)長期的計(jì)劃時(shí)，管理者應(yīng)相對有一個(gè)短期的目標(biāo)；5）領(lǐng)導(dǎo)者注重結(jié)果，取得什么成績，但管理者更注重方法，如何將工作做好；6）領(lǐng)導(dǎo)者考慮擴(kuò)大員工選擇的余地，而管理者控制和限制他人選擇的余地；7）領(lǐng)導(dǎo)者激發(fā)他人自己找到

26、解決問題的方法，而管理者解決問題以便他人完成工作?？傊?，隨著社會的進(jìn)步，經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)和管理者的工作越來越分離了 。一方面，管 理者的工作越來越具體，主要是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)而采取合適的手段和方法，對有關(guān)的人、 事、物、時(shí)間、信息等進(jìn)行計(jì)劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)和控制等一系列活動，另一方面，領(lǐng)導(dǎo) 的工作則需要超脫具體的管理，以便從全局出發(fā)，用戰(zhàn)略的眼光和頭腦進(jìn)行運(yùn)籌謀劃，致力 于戰(zhàn)略方針的決策和經(jīng)營政策的制定。23、領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備何種特質(zhì)？（ P270）1）進(jìn)取心：領(lǐng)導(dǎo)者表現(xiàn)出高努力水平，擁有較高的成就渴望，他們進(jìn)取心強(qiáng)，精力充 沛，對自己所從事的活動堅(jiān)持不懈，并有高度的主動精神。2）領(lǐng)導(dǎo)愿望：領(lǐng)導(dǎo)

27、者有強(qiáng)烈的愿 望去影響和領(lǐng)導(dǎo)別人，他們表現(xiàn)為樂于承擔(dān)責(zé)任。3）誠實(shí)與正直：領(lǐng)導(dǎo)者通過真誠與言行高 度一致而在他們與下屬之間建立相互信賴的關(guān)系 。4）自信：領(lǐng)導(dǎo)者為了使下屬相信他的目標(biāo) 和決策的正確性，必須表現(xiàn)出高度的自信。5）智慧：領(lǐng)導(dǎo)者需要具備足夠的智慧來收集、整 理和解釋大量信息，并能夠確立目標(biāo)、解決問題和做出正確的決策。6）與工作相關(guān)知識：有 效的領(lǐng)導(dǎo)者對于公司、行業(yè)和技術(shù)擁有較高的知識水平。24、評價(jià)馬斯洛的需要層次理論。（P290）馬斯洛假設(shè)每個(gè)人的需要有五個(gè)層次：生理、安全、社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)；當(dāng)一種需 要得到滿足后，另一種更高層次的需要就會占主導(dǎo)地位，管理者必須了解員工的需要層

28、次， 參考材料滿足未得到滿足的需要，五種需要分為兩個(gè)層次，生理、安全需要屬于低層次需要，社交、 自尊、自我實(shí)現(xiàn)是從內(nèi)部使人得到滿足的需要。馬斯洛需求層次理論有兩個(gè)基本論點(diǎn)，一個(gè)基本論點(diǎn)是人是有需要的動物，其需要取決于他已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿 足的需求才能夠影響行為。另一個(gè)基本論點(diǎn)是人的需要都有層次，某一層次需要得到滿足后，更高一層需要才出現(xiàn)。在這兩個(gè)論點(diǎn)上，馬斯洛認(rèn)為在特定的時(shí)刻，如果人的一切需要 都未能得到滿足，那么滿足最主要的需求就比滿足其他需要更迫切，只有前面的需要得到充分滿足后，更高層次的需要才顯示出激勵(lì)作用。馬斯洛得到了管理者的普遍認(rèn)可，這主要?dú)w 功于該理論簡單明了，

29、易于理解，具有內(nèi)在的邏輯性，它揭示了人的需要與行為的關(guān)系，反 映了人的需要從低級向高級發(fā)展的動態(tài)趨勢。但是正是由于這種簡捷性，也出現(xiàn)了一些問題，最突出的一個(gè)就是這種需要層次是絕對的高低還是相對的高低，馬斯洛理論在邏輯上對比沒有回答。25、如何利用期望理論和公平理論進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì) ？（ P292，P293，P314）期望值理論認(rèn)為，只有當(dāng)人們認(rèn)為實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)的可能性很大，并且實(shí)現(xiàn)這種目標(biāo)又具有很重要的價(jià)值時(shí)，他才會付出極大的個(gè)人努力，期望值理論的核心是雙向期望管理者期望 員工的行為，員工期望管理者的獎(jiǎng)賞，因此薪酬設(shè)計(jì)則十分重要。公平理論認(rèn)為人們的動機(jī)和行為不僅受報(bào)酬絕對量的影響，而且還受到報(bào)酬相對

30、量的影響，薪酬設(shè)計(jì)只有滿足員工的公平需要，才能產(chǎn)生出激勵(lì)力量。激發(fā)員工的積極性。根據(jù)期望值理論和公平理論，薪酬設(shè)計(jì)必須堅(jiān)持公平原則、競爭原則、激勵(lì)原則，薪酬 的內(nèi)容要多元化（工資、獎(jiǎng)金、津貼、福利等）和對企業(yè)員工工作本身心理上的感受，薪酬 的形式要多元化，把員工的薪酬水平與企業(yè)的績效捆綁在一起，讓員工分享企業(yè)發(fā)長成果， 努力滿足員工的公平需要，使員工付出最大努力。26、試比較情景領(lǐng)導(dǎo)理論與管理方格理論。（P270, P272，P286）（1）管理方格理論：以關(guān)心人”和關(guān)心生產(chǎn)”為兩個(gè)坐標(biāo)軸上分別劃分出 9個(gè)等級，從 而生成了 81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型。其中有五種最具代表性的類型：1. 貧乏型管理：

31、領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作；2. 任務(wù)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只重視任務(wù)效果而不重視下屬的發(fā)展和下屬的士氣；3鄉(xiāng)村俱樂部型管理：領(lǐng)導(dǎo)者只注重支持和關(guān)懷下屬而不關(guān)心任務(wù)效率；4中庸之道型管理：領(lǐng)導(dǎo)者僅僅維持足夠的任務(wù)效率和令人滿意的士氣；5.團(tuán)隊(duì)型管理：領(lǐng)導(dǎo)者通過協(xié)調(diào)和綜合工作相關(guān)活動而提高任務(wù)效率與工作士氣。（2）情境理論：情境領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為存在4種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，即指導(dǎo)、推銷、參與、授權(quán)。情 境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論，即依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 ，如果下 屬的成熟水平較高，領(lǐng)導(dǎo)者的做法是減少參與。管理方格論并未對如何培養(yǎng)管理者提供答案，只是為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提供了框架，同時(shí)也忽略了不同的情況對領(lǐng)導(dǎo)結(jié)果產(chǎn)生的影響。管理方格論強(qiáng)調(diào)的是對生產(chǎn)和員工的關(guān)注，是一種態(tài)度維度；而情景領(lǐng)導(dǎo)理論卻相反，強(qiáng)調(diào)的是任務(wù)與關(guān)系的行為。但情景理論與管理方格論大 體相同，情境領(lǐng)導(dǎo)理論是在管理方格論基礎(chǔ)上的改進(jìn)，它反映出了下屬成熟度的四個(gè)方面，更 易于加深對他的理解。27、有效控制應(yīng)堅(jiān)持哪些基本原則？（ P329）適時(shí)控制原則，只有及時(shí)的采取措施糾正組織經(jīng)營活動中產(chǎn)生的偏差，才能避免偏差擴(kuò)大或者防止偏差對組織產(chǎn)生不利影響。適度控制原則，控制的范圍和程度要適當(dāng)，防止控制不足或過多，要處理好