企業(yè)生存變革要靜心

1、企業(yè)生存變革要靜心21 世紀是一個變革的時代，隨著科學技術發(fā)展與進步，社會、經(jīng)濟飛速發(fā)展，特別是計算 機和網(wǎng)絡技術的普及應用，世界變得越來越小，知識和信息廣泛傳播共享使得創(chuàng)新和變革 活動更加頻繁。全球經(jīng)濟一體化，使得市場競爭更加殘酷，企業(yè)只有不斷的變革創(chuàng)新，適 應外部環(huán)境的變化，才能生存并獲取競爭優(yōu)勢。變革的時代也是先進思想產(chǎn)生的時代，一切都處在孕育和躁動之中。企業(yè)中的管理實踐變 革，必然帶來對傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)的生存模式要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并 使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價值觀和行為方式改變了，企 業(yè)才能實現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。企業(yè)為變革而變革是難以持久的，

2、生存變革不能盲目，要有 目標，變革之前最好“靜心”想一想，企業(yè)為什么要變革，怎樣變革，并通過變革使企業(yè) 持久生存下去。馬基雅弗利曾經(jīng)說過：“沒有比開創(chuàng)新事物的秩序實施起來更難、成功的希望渺茫、處理 起來更危險的了。因為改革者是所有舊秩序既得利益者的敵人，而即將從新秩序獲益的人 只會半心半意地支持他?！弊兏镌谀撤N程度上就是一種自我否定，一種“創(chuàng)造性破壞”， 必然會帶來不同思想的交鋒，不同觀念的碰撞，不同利益的紛爭，不同關系的調整，必然 要付出一定的代價。變革意味著破舊立新，它必然會觸犯一些人的既得利益和權力，因而 變革常常會遇到種種阻力，帶來陣痛。企業(yè)變革過程中會遇到各種障礙和阻力，因為現(xiàn)存 的

3、價值取向、行為模式、管理作風和基礎結構都可能成為變革的目標。所以，企業(yè)生存變 革歸根結底是的變革，而變革是人的變革，是人的觀念和行為的改變。變革對員工意味著 未來的不確定性，與生俱來的對變化的恐懼心理和反抗心理形成的文化慣性阻力；企業(yè)中 的既得利益集團在利益受到損害為維護自身的利益會反對變革。企業(yè)生存變革要“靜心”， 就是要考慮要因變革而變革，還要將企業(yè)變革的結果通過牢牢固化于員工的心中。 當今社會正處于急劇變化之中，企業(yè)組織承受著極大的不確定性壓力，而這些壓力往往又 是推動組織變革的強大動力。在當今社會，企業(yè)如何學會駕馭變革而適應環(huán)境的巨變，成 為每個管理工作者最具挑戰(zhàn)性的任務之一，只有善于

4、廣泛了解企業(yè)的外部環(huán)境，確定企業(yè) 面臨的威脅和機遇，駕馭組織與市場變化之間相匹配的變革關系，才能在變革中生存和發(fā) 展。在領導變革（Leading Change一書中，變革管理專家 John P. Kotter歸納了 8種阻礙變 革的因素： 過于滿足現(xiàn)狀，未能組成強有力的領導集體 ，低估了遠景的威力，在傳播遠 景方面只作了 1/10（甚至 1/100 或 1/1000）的努力 ，未能排除阻礙實現(xiàn)新遠景的障礙，未能 創(chuàng)造短期的小成功，過早宣布大功告成 ，忽視了將變革結果牢牢固化在之中。 管理的基礎在組織，組織的生命在變革。變則通，通則久。不變革的組織必然會走向衰敗 和消亡；但如果不善于變革、駕馭不

5、了變革，缺乏科學變革理論的指導，組織有可能會走 向混亂與無序， 甚至會加快走向崩潰與失敗。 因而，變革對企業(yè)組織來說是一把 “雙刃劍” ， 如何迎接變革的“兩難困境”的挑戰(zhàn)，跨越變革的“卡夫丁峽谷”而贏得成功，是今天企 業(yè)組織最具挑戰(zhàn)性的難題之一。管理變革的重點就是將有礙企業(yè)效能、效率提高，難以適應企業(yè)長久生存和發(fā)展的思想、 行為和習慣，通過管理重組，創(chuàng)新組織形式、管理程序和制度規(guī)范，使企業(yè)在市場競爭中 充滿活力。管理變革和創(chuàng)新緊密相連。對一般企業(yè)來說，管理變革實施起來不是一件難事， 難的就是怎么長期保持通過管理變革形成的新的管理氛圍。俗話說：江山易改，本性難移。 所以，我認為 John P.

6、 Kotter 歸納了 8 種阻礙變革的因素，“忽視了將變革結果牢牢固化 在之中”是最大的障礙因素，必須引起企業(yè)的高度重視。杰克韋爾奇認為，變革應該成為我們的準則，而不是無可奈何接受下來的一種例外，不 要等到時間太晚或不可收拾時，再想到變革。所有變革的成敗都取決于“人心”的變革。 企業(yè)生存變革應該是自上而下的，需要企業(yè)高層領導的支持，因為只有企業(yè)的高層領導者 才有改變企業(yè)價值觀和深層結構的權力，同時他們必須以身作則，積極通過言行舉止傳達 新的文化。企業(yè)變革領導者應具備一整套領導藝術才能，富有遠見卓識，善于描述理想文 化的前景，激勵員工不僅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的實現(xiàn)。隨著文化變革的

7、 進程，他們不斷的提供鼓勵和支持。員工既是作用的客體，也是建設的主體。企業(yè)要進行 廣泛的溝通交流，讓員工充分了解變革的目標、意義及其影響，取得員工的理解和支持并 積極參與到變革中來，共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。將新的員工引入企業(yè)，有 他們帶來企業(yè)變革所需要的新價值觀和行為，對變革的過程有很大的幫助；而將那些不愿 意接受變革的人調離， 也會加速變革的進程。 獎勵對于價值觀和行為的塑造具有重要意義。 將獎勵和報酬與那些有助于實現(xiàn)公司的任務目標的行為掛鉤，讓員工了解如何才能受到獎 勵，從而引導他們實現(xiàn)行為方式的轉變?？傊兏锏淖枇碓从谌撕团c人相關的利益關 系，只有理順和擺平這些關系，變革

8、的障礙才能最終克服。AT&T 公司認為它們面臨的最大挑戰(zhàn)將是改變文化：“盡管 AT&T 需要在結構、人事和支 持系統(tǒng)這幾個方面作出改變，但無論外界還是公司內部都認為，為了取得戰(zhàn)略的成功，公 司所要面臨的最大任務就是它的文化轉型?！?在企業(yè)組織所有變革中，組織文化變革可能 是最重要、最根本的一環(huán)，但也可能是最艱巨、最困難的一環(huán)。 21 世紀最大的贏家將是那 些能培養(yǎng)出使企業(yè)更快地行動、更準確地交流，并使每個員工都致力于日益苛刻的客戶服 務的文化。一些企業(yè)在解釋變革無法進行的原因時，總認為，技術上無法操作、會為組織帶來難以承 受的風險、變革并不是唯一的出路等。企業(yè)要發(fā)展，必須學會適

9、應不斷變化的現(xiàn)實環(huán)境的 需要，因此變革是必經(jīng)之路。然而在變革過程中，變革意味著組織結構的創(chuàng)新或者業(yè)務流 程的重組，因此變革受到的阻力首當其沖的是內部人員。企業(yè)之所以變革，當然是現(xiàn)有的 組織結構或者業(yè)務流程帶來的種種弊端，但是在變革推行中，難免涉及到許多人的切身利 益，因此變革受到了來自有關升遷、權力、金錢等利益層面和心態(tài)、惰性、安全感缺乏的 意識層面的挑戰(zhàn)，許多變革由于受到內部既得利益者的反對而宣布流產(chǎn)。大量證據(jù)表明， 所有成功的“靜心”式變革企業(yè)都具有強有力的價值系統(tǒng)和明確的目標感，甚至從不搞創(chuàng) 造遠景和價值觀念的機械活動。多數(shù)情況下，企業(yè)的創(chuàng)始人天生就知道他們想建立什么樣 的企業(yè)。Mich

10、ael Marks（馬可斯）是富傳奇色彩的馬莎公司（Marks & Spencer的合伙創(chuàng)始人。他是靠 在英格蘭北部建立一系列廉價商場起家的。商場中每個貨架上都寫著“不要問價錢，一便 士即可?！钡f道，“顧客期望他們的辛苦錢能花得值?！蔽譅柆敚╓al-Mart）的創(chuàng)始人Sam Walton（沃爾頓）說過：“我對自己創(chuàng)業(yè)的規(guī)模心里沒底。 但我充滿信心，我知道只要好好干，只要善待顧客，我們的前途將是無量的。” 當然，有些歷史悠久的企業(yè)確實具有遠景。同樣，許多企業(yè)并沒有通過使命說明書來表達 企業(yè)的目標感。例如，安達信 （Arthur Andersen） 3M、馬莎公司（Mark &

11、 Spencer） Hon eywell（霍尼韋爾）和J. Sainsbury（杰斯公司）等并不采用上述方式向員工或外界宣傳企業(yè)的 使命?？墒沁@些企業(yè)都具有一個的指引他們企業(yè)的清晰目標。所有成功的“靜心”式變革企業(yè)都有一個滲透到整個企業(yè)組織的中心。管理層明確表明企 業(yè)重視把關心顧客作為企業(yè)頭等大事的原則。維京航空公司（Virgin Airways）就是以顧客為中心企業(yè)的佳例。一位搭乘維京航空公司頭等艙的乘客，正在家中等待航空公司派車接他 上機場。這時他突然接到維京公司的電話說：“先生，十分抱歉。您乘坐的飛往波士頓的 航班要推遲兩小時起飛，請問您愿意在家等還是要我們馬上來接？”這位乘客不太高興地

12、 表示愿在家等，維京的代表繼續(xù)說道，“我們從訂票處了解到您是在波士頓轉飛芝加哥。 我們和波士頓聯(lián)系過了，我們肯定不會耽誤您飛往芝加哥的班機。我們會專門處理您的行 李，您到了波士頓后會第一個下飛機，我們的代表將接您通過貴賓入境處，送您登上飛往 芝加哥的飛機?！边@位乘客開始還因晚點造成的不便而生氣，聽完此一番話，深為航空公 司的各種補救努力而感動。接下來該公司代表所說的話真正體現(xiàn)了他們顧客至上的原則。這位代表設身處地地為顧客 著想，并預先考慮到飛機遲延所帶來的各種問題。該代表繼續(xù)說道，“先生，請問您按原 計劃在波士頓轉機停留時，曾打算見見您的同事或同他們電話聯(lián)系嗎？如果您有這方面的 計劃，能否讓我

13、們給他們打電話說明一下，是由于航空公司方面的原因使您無法跟他們聯(lián) 絡？”滿腹怨氣的乘客如今卻是滿心歡喜了。如果價值系統(tǒng)是成功企業(yè)組織的核心，那么交流如同血液，給企業(yè)業(yè)務運作的每個環(huán)節(jié)帶 來生命。經(jīng)營說到底就是與顧客、員工、供應商、股東和大眾的交流。在今天的全球市場 中，成功的交流必須跨越語言和文化的障礙。 在商業(yè)環(huán)境中，交流在確保做成事情過程中 起著重大作用。為了避免誤解和拖延所付出的沉痛代價，交流須是正式的，必須精心計劃 和組織，以確保交流成功。未來的經(jīng)營要求以全新的態(tài)度對待就業(yè)和員工發(fā)展。管理層必須明白，對技術熟練員工的 需求越大，他們就會要求更多地參與決定或至少影響他們自己的命運?！办o心”式變革企業(yè)的經(jīng)驗已經(jīng)表明，開放式交流、授權以及員工的教育和培訓是企業(yè)取 得成功的決定性因素。 與員工結成伙伴關系的企業(yè)為企業(yè)和顧客的利益發(fā)掘出了巨大潛能。 馬莎公司的前任董事長Lord Sieff（西愛福）說道：“我們的經(jīng)驗證明，建立良好人際關系的 政策可以帶來員工的自律、員工隊伍的穩(wěn)定、良好的顧客服務、高生產(chǎn)率和豐厚的利潤。 而豐厚的利潤是員工、股東和整個社區(qū)都能共享的益處?！卑策_信公司的要求每個員工對所提供的服務質量負責。因此，整個咨詢公司的培訓都針對 員工授權以強化客戶第一的經(jīng)營原則。安達信每年花費五億多美元對它的員工進行培訓和發(fā)展，確保企業(yè)高度成功的永遠