美菱用整合營銷打造核心競爭力

1、· 電子商務(wù)綜合輔導(dǎo)：美菱用整合營銷打造核心競爭力電子商務(wù)考試 免費(fèi)試聽課程 收藏本頁 2007/8/13 保存本文應(yīng)該沒有人會否認(rèn)，中國家電行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入了一個新的，也是動蕩的時期。關(guān)于各個家電企業(yè)的各種各樣的新聞不絕于耳，不管是出于主動或是被動，“調(diào)整”幾乎成為家電企業(yè)共同的選擇，商海浮沉的畫面再次在人們眼前凝聚。   進(jìn)入2001年，國內(nèi)冰箱行業(yè)的老字號美菱公司在市場上好像煥發(fā)了新的活力，伴隨著其新產(chǎn)品的上市，市場推廣的熱潮逐波高漲，市場份額顯現(xiàn)出快速上升的勢頭，尤其是納米冰箱的宣傳推廣達(dá)到了近乎“鼎沸”的熱度。同時，她向市場傳遞的信息較之以前有了很大的變化，

2、“新鮮”的氣息撲面而來，這個活躍的、熱烈的美菱似乎迥異從前。  探尋這種變化的來源，答案聚焦在美菱的營銷系統(tǒng)上。從2000年下半年以來，借助專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)的幫助，美菱對自己的營銷系統(tǒng)進(jìn)行了一次全面的變革。     變革背景：認(rèn)清市場競爭形勢  1999年至2001年的中國冰箱市場，由于科龍（容聲）、海爾、美菱、新飛等國產(chǎn)廠家控制了近70的市場，因而整個市場運(yùn)行大體平穩(wěn)，但里面同樣潛伏著引起市場動蕩的因素。  1、從整體上看，冰箱市場供大于求，競爭趨于白熱化，價格仍是導(dǎo)致冰箱市場不穩(wěn)定的最大因素。盡管冰箱前四大品牌控制著絕大部分市場，但部

3、分二線品牌想擴(kuò)大市場份額，往往用低價策略來擾亂市場；另外，四大品牌，在市場的重壓下，也在暗中較勁，其中180升的冰箱幾大品牌降幅，這些都是可能引致冰箱價格戰(zhàn)的不確定因素。  2、部分外資品牌，尤以西門子、伊萊克斯為代表，近兩年強(qiáng)勁崛起，并開始威脅到國產(chǎn)品牌的優(yōu)勢地位，打破了國產(chǎn)品牌一統(tǒng)天下的地位，由此，冰箱市場發(fā)生了深刻地變化。外資品牌快速增長勢頭還會在今后兩年持續(xù)下去，這樣必然對一直處于絕對優(yōu)勢地位的民族品牌產(chǎn)生強(qiáng)烈的沖擊，而民族品牌必然想要穩(wěn)固自己的市場地位，兩者激烈交鋒將不可避免。  3、冰箱行業(yè)對比彩電、空調(diào)來說，技術(shù)含量相對較低，冰箱企業(yè)之間的競爭更多地體現(xiàn)在成本

4、上，但隨著幾大品牌的規(guī)模已經(jīng)形成，成本優(yōu)勢相差無幾，因此冰箱行業(yè)技術(shù)升級之戰(zhàn)不可避免，節(jié)能技術(shù)、保鮮技術(shù)、數(shù)字化技術(shù)等等技術(shù)革新將引發(fā)新的競爭。  4、從市場需求情況看，冰箱消費(fèi)的檔次將逐步拉開，一些整體品質(zhì)卓越的高品位冰箱的主流，技術(shù)含量高的精品冰箱因具有絕對的換代優(yōu)勢而受到歡迎。  5、地區(qū)性品牌借助地緣優(yōu)勢在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)氖袌稣加新?。蘇州三星、廣州華凌、上海夏普等品牌為典型代表；因為其自身資源、經(jīng)營管理、銷售網(wǎng)絡(luò)等原因，在當(dāng)?shù)負(fù)碛邢喈?dāng)?shù)氖袌稣加新?，形成了一定的區(qū)域壁壘。  6、由于農(nóng)村普及速度加快，一些低價位冰箱的需求重心由城鎮(zhèn)居民家庭向城郊農(nóng)村地區(qū)延伸，需

5、求總量呈穩(wěn)步上升之勢。  由以上分析可知：  1、國產(chǎn)品牌同世界名牌抗?fàn)帯Ｒ院?、容聲、美菱等為主的第一陣營伊萊克斯、西門子為主的第二陣營則憑借國外名牌，品牌之戰(zhàn)勢不可擋。  2、技術(shù)競爭必將升級。隨著冰箱業(yè)第二輪高速發(fā)展期的來臨，國內(nèi)冰箱市場的格局將面臨著重新洗牌，新老兩大陣營之間的對抗將圍繞如何贏得冰箱換代市場來進(jìn)行。  3、冰箱企業(yè)的營銷管理能力將接受嚴(yán)峻考驗。伊萊克斯、西門子及其他新近入者（三星、LG等），營銷管理規(guī)范、系統(tǒng)運(yùn)作，市場控制力強(qiáng)、市場策劃一流、手法穩(wěn)健，中國名牌冰箱企業(yè)將如何應(yīng)對，如何強(qiáng)化自我的營銷能力，將成為對中國企業(yè)的最大考驗。

6、        自我剖析：銷售增長下的問題  2000年，美菱冰箱在全國各地市場均有不同程度增長，市場占有率居于冰箱行業(yè)第三位，但在不同區(qū)域，美菱銷售表現(xiàn)存在著很大的差異性。  美菱取得銷售增長的主要原因有以下幾個方面：  1、2000年成功地推出了新產(chǎn)品“節(jié)能王”，大大提升了美菱的產(chǎn)品形象，贏得了市場的歡迎。  2、新上任的營銷領(lǐng)導(dǎo)大膽革新，推出了許多好的改革措菱施，使美菱的銷售人員得到了一定的鼓舞，凝聚力得到了大大的加強(qiáng)。  3、在推動營銷向規(guī)范化管理方面也做出了許多努力，使市場推廣有了一定

7、的起色。  不過，雖然美菱在全國市場總體情況較好，但區(qū)域銷售存在不平衡情況，在一些區(qū)域還比較薄弱，在組織建設(shè)、品牌、營銷管理、渠道管理等方面還存在著諸多的問題。  從市場中看，美菱認(rèn)為自己的營銷工作存在以下主要問題：  1、品牌定位仍不夠明晰，且品牌有所老化，一個系統(tǒng)的品牌定位包括企業(yè)定位、產(chǎn)品定位、消費(fèi)者定位、競爭定位；在其中的企業(yè)定位、產(chǎn)品定位上，美菱顯得比較模糊，缺乏清晰度。經(jīng)過18年的市場風(fēng)雨洗禮，“美菱”這一品牌從默默無聞發(fā)展到今天的行業(yè)驕子，取得了巨大的成就，與此同時，美菱品牌在消費(fèi)者心目中具有了相當(dāng)高的知名度，但近幾年由于對品牌的培育和建設(shè)重視程度不

8、夠，美菱品牌已經(jīng)有所老化，這在某種程度上制約了美菱的進(jìn)一步發(fā)展壯大。  2、在產(chǎn)品方面，美菱產(chǎn)品研發(fā)取得了相當(dāng)成就，特別是“節(jié)能王”的推出為2000年銷售額的大幅增長立下了汗馬功勞，但是同時也有一些品種顯得過時，部分產(chǎn)品研發(fā)沒有真正體現(xiàn)以“消費(fèi)者為中心”的理念，仍沒有完全脫離原有模式。  3、銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)在個別地區(qū)不盡合理。直接削弱了美菱對各級批發(fā)商、零售商的管理和控制。盡管只是個別地區(qū)的情況，但仍會對市場產(chǎn)生不良的影響。 4、在市場推廣方面，銷售管理、服務(wù)、廣告、公關(guān)、促銷活動亟需規(guī)劃和整合，較多松散的、零碎的營銷安排，已嚴(yán)重影響推廣效果，對營銷活動需要進(jìn)一步規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)化

9、。一個成功的品牌推廣往往取決于一個準(zhǔn)確的市場定位和推廣策略，定位是決定品牌推廣的傳播對象，策略則是企業(yè)整個推廣的戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用。  5、在銷售管理亦存在一些急需改進(jìn)之處，合理的政策應(yīng)是既要對網(wǎng)絡(luò)成員產(chǎn)生對美菱有利行為的吸引力，又不能因此給市場帶來不必要的干擾，在這方面把握上仍需加強(qiáng)規(guī)范。同時一些業(yè)務(wù)工作流程繁瑣，導(dǎo)致市場工作效率降低。  為了全面而深刻地發(fā)現(xiàn)進(jìn)而解決問題，掃清發(fā)展前途的障礙，變革中的美菱展開深入的企業(yè)內(nèi)部訪談，取得了明顯的成效。  通過訪談他們發(fā)現(xiàn)，銷售公司在不斷向前發(fā)展的同時，也出現(xiàn)了與整個企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展不協(xié)調(diào)的因素，集中體現(xiàn)在組織架構(gòu)、內(nèi)部管理制度、人

10、力資源管理、銷售管理、品牌的整體策劃能力5個方面：  1、公司管理機(jī)制的不少地方比較“教條”，公司對各部門的控制力很強(qiáng)，這使管理人員的凝聚力限制了企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤。公司的組織架構(gòu)仍是沿襲下來的傳統(tǒng)模式呈金字塔型，頂端是高層管理人員，中間是中層管理人員和市場一線人員，最底層才是顧客，企業(yè)所推行的營銷是站在企業(yè)自身的立場，來考慮消費(fèi)者的需要。  2、公司的組織架構(gòu)  組織架構(gòu)是對組織復(fù)雜性、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度，隨著市場經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，營銷型企業(yè)的組織架構(gòu)，越來越引起人們的高度重視。美菱銷售公司作為美菱集團(tuán)公司的一個營銷中心，企業(yè)的先鋒部隊，它必定要面對殘

11、酷的市場競爭，來為整個美菱集團(tuán)效力，既然是市場的先鋒，它的組織架決定了它必須是以市場為導(dǎo)向，包括一切的營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。營銷活動，都將以顧客為中心開展工作。  3、品牌是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心，而品牌戰(zhàn)略的整體規(guī)劃將使企業(yè)的核心競爭力得到很大的提高。美菱注意產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新，但對品牌的戰(zhàn)略意識還需加強(qiáng)，美菱品牌需要進(jìn)一步創(chuàng)新和活化，賦予嶄新的品牌活力。美菱的品牌形象設(shè)計是歷史的產(chǎn)物，她的視覺設(shè)計反映了當(dāng)時的市場情況和人們的思維習(xí)慣，在消費(fèi)者心目中已經(jīng)形成了一個老的品牌概念；同時在品牌的立體構(gòu)成上缺乏更深層面的規(guī)劃，整合品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠度非常必要。  4、

12、美菱在業(yè)務(wù)管理中淡化了營銷管理。對經(jīng)銷商的利益確實看得很重，對經(jīng)銷商和零售商營銷管理有所弱化，對經(jīng)銷商缺乏必要的培養(yǎng)和意識灌輸。  5、人力資源問題方面，企業(yè)中本地人才過多，缺乏全國性的人才招聘，不利于企業(yè)的高速發(fā)展，同時對員工的培訓(xùn)需要系統(tǒng)化，考核及激勵制度需要改革。  經(jīng)過18年的艱苦奮斗，美菱在激烈的市場競爭中不斷壯大，如今已發(fā)展成為多元化經(jīng)營的大型企業(yè)集團(tuán)。2000年在整個家電行業(yè)整體滑坡的形勢下，美菱依然能穩(wěn)中有升，而現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)班子居安思危，面對日益激烈的競爭形勢，主動探察市場問題及企業(yè)內(nèi)部的問題，提出改進(jìn)管理架構(gòu)、理順工作流程、變革營銷管理模式，打造全新的品牌形象

13、以獲得更大的競爭優(yōu)勢，贏得市場主動。那么，此次變革應(yīng)該抓住的核心是什么呢？結(jié)合全程介入、操作美菱此次變革的采納營銷策劃公司專家小組人員的意見，美菱著眼于強(qiáng)化自己的核心競爭力，通過一系列的變革和全面整合，使美菱的核心競爭力得到凝聚和提升。   變革：策略制定  圍繞著如何強(qiáng)化、提升美菱的核心競爭力這一指導(dǎo)思想，經(jīng)過與咨詢公司充分的交流溝通，美菱在變革中制定、實施了以下策略。  一、重組業(yè)務(wù)流程，改革自身現(xiàn)有的以職能為導(dǎo)向的組織模式。將美菱的組織創(chuàng)建成真正充滿活力的營銷組織模式，良性的創(chuàng)造利潤的中心與利潤的管理中心。使得整個價值鏈更流暢，合力促進(jìn)利潤的大幅度

14、提升。  美菱營銷管理工程，以“責(zé)任清楚、機(jī)構(gòu)合理、規(guī)范運(yùn)作、提高效率、賞罰分明”為目標(biāo)，旨在通過組織架構(gòu)的重新設(shè)定和業(yè)務(wù)流程的重新梳理，將銷售公司建設(shè)成為以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向的現(xiàn)代營銷型公司，使其不但能夠出色完成股份公司下達(dá)的營銷任務(wù)，而且能夠在競爭越來越激烈的市場中引領(lǐng)整個美菱公司穩(wěn)健發(fā)展、更加壯大。  這一工作還包括：明確相關(guān)崗位工作流程及相關(guān)崗位的崗位功能；界定相關(guān)崗位的崗位責(zé)任；制定相關(guān)崗位工作制度、績效評估、激勵考核及獎罰制度；派出機(jī)構(gòu)的管；建立各類規(guī)范化表格（如：銷售日報表、業(yè)務(wù)人員工作計劃表、績效考核表等），改造營銷服務(wù)體系設(shè)置（服務(wù)的流程、規(guī)范、制度、政策、特色等工作。  二、重新整合營銷戰(zhàn)略規(guī)劃。通過重新審核