【學(xué)習(xí)課件】第8章人力資源管理

1、8-1現(xiàn)代企業(yè)管理理念、方法、技術(shù)鄔適融 主編8-2 發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。當(dāng)比發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要任務(wù)。當(dāng)比爾爾蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答蓋茨被問到他過去幾年為公司所做的最重要的事時，他回答說：說：“我聘用了一批精明強(qiáng)干的人。我聘用了一批精明強(qiáng)干的人?！?微軟公司是如何發(fā)現(xiàn)和選聘人員的？負(fù)責(zé)招聘者每年要訪問微軟公司是如何發(fā)現(xiàn)和選聘人員的？負(fù)責(zé)招聘者每年要訪問130130多所大學(xué)。多所大學(xué)。 申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園申請者在匯集到西雅圖郊外的公司總部以前，可能已在校園內(nèi)接受過多次考察。到總部后，他

2、們要花內(nèi)接受過多次考察。到總部后，他們要花1 1天時間與公司中從各部天時間與公司中從各部門來的至少門來的至少4 4位考官進(jìn)行面談。面談的問題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)造力位考官進(jìn)行面談。面談的問題側(cè)重于應(yīng)聘者的創(chuàng)造力與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公與解決問題的能力，而不是具體的程序編制知識。而且，微軟公司的薪金傾向于較低，通常每周要工作司的薪金傾向于較低，通常每周要工作60-8060-80個小時。因此，公司個小時。因此，公司尋找的是那些重視價值實(shí)現(xiàn)而不是報(bào)酬多少的人。當(dāng)然，了解情尋找的是那些重視價值實(shí)現(xiàn)而不是報(bào)酬多少的人。當(dāng)然，了解情況的應(yīng)聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票

3、期權(quán)，已經(jīng)況的應(yīng)聘者知道，公司為表現(xiàn)卓越的員工提供的股票期權(quán)，已經(jīng)使這些人中的使這些人中的20002000余人成為百萬富翁。余人成為百萬富翁。8-3u人力資源規(guī)劃的分類人力資源規(guī)劃的分類u人力資源規(guī)劃的制定人力資源規(guī)劃的制定u人力資源需求預(yù)測人力資源需求預(yù)測u人力資源供給預(yù)測人力資源供給預(yù)測8-4 人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指一個組織科學(xué)地預(yù)測，分析其人力資源的是指一個組織科學(xué)地預(yù)測，分析其人力資源的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的供給和需求狀況，制定必要的政策和措施以確保組織在需要的時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力資源的計(jì)劃。時間和需要的崗位上，獲得各種必需的人力

4、資源的計(jì)劃。 人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類：人力資源規(guī)劃主要可分為兩大類： 總體規(guī)劃總體規(guī)劃 總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi)總體規(guī)劃要以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對規(guī)劃期內(nèi) 人力資源開發(fā)利用管理的總目標(biāo)、總方針與政策、實(shí)施步驟、時間安排人力資源開發(fā)利用管理的總目標(biāo)、總方針與政策、實(shí)施步驟、時間安排表、費(fèi)用預(yù)算等作出總體的安排。表、費(fèi)用預(yù)算等作出總體的安排。 業(yè)務(wù)規(guī)劃業(yè)務(wù)規(guī)劃 業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、后業(yè)務(wù)規(guī)劃包括人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、后備人才選拔與任用計(jì)劃、老職工與老專業(yè)技術(shù)人員安排計(jì)劃、教育培訓(xùn)備人才選拔與任用計(jì)劃、老職工與老專業(yè)技術(shù)人員安排計(jì)劃、教育培訓(xùn)計(jì)劃、員

5、工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、效績評估及激勵計(jì)劃、勞動關(guān)系計(jì)劃、員工職業(yè)開發(fā)與職業(yè)發(fā)展計(jì)劃、效績評估及激勵計(jì)劃、勞動關(guān)系與員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃等。與員工參與團(tuán)隊(duì)建設(shè)計(jì)劃等。 8-51 1人力資源規(guī)劃的制定程序人力資源規(guī)劃的制定程序 人力資源規(guī)劃的制定程序人力資源規(guī)劃的制定程序 一般可分為一般可分為四個階段四個階段： （1 1）分析預(yù)測階段）分析預(yù)測階段 主要是收集信息，分析資料，作出預(yù)測主要是收集信息，分析資料，作出預(yù)測 （2 2）確立目標(biāo)階段）確立目標(biāo)階段 目標(biāo)分為目標(biāo)分為“硬性硬性”與與“軟性軟性”兩種兩種 （3 3）實(shí)施規(guī)劃階段）實(shí)施規(guī)劃階段 企業(yè)明確了人力資源需求以后，就要制定相應(yīng)企業(yè)明確

6、了人力資源需求以后，就要制定相應(yīng) 的行動計(jì)劃來確保達(dá)到人力資源目標(biāo)的行動計(jì)劃來確保達(dá)到人力資源目標(biāo) （4 4）控制評價階段）控制評價階段 主要是對各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施情況進(jìn)行控制和評價主要是對各項(xiàng)規(guī)劃的實(shí)施情況進(jìn)行控制和評價 8-6 2 2人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定人力資源總體規(guī)劃與業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定 （1 1）人力資源總體規(guī)劃的制定人力資源總體規(guī)劃的制定 與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)、指導(dǎo)思想、與組織的總體規(guī)劃有關(guān)的人力資源規(guī)劃目標(biāo)、任務(wù)、指導(dǎo)思想、原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明原則的說明，組織現(xiàn)狀分析，優(yōu)勢與薄弱環(huán)節(jié)說明 有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策、措施及其說

7、明有關(guān)人力資源管理的各項(xiàng)政策、措施及其說明 內(nèi)外部人力資源需求與供給預(yù)測內(nèi)外部人力資源需求與供給預(yù)測 在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)措施在綜合考慮人力資源供需一體化分析的基礎(chǔ)上制定相應(yīng)措施 （2 2）人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定）人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃的制定 人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計(jì)劃、人力資源業(yè)務(wù)性規(guī)劃可涉及人力資源管理的各個方面，如招聘計(jì)劃、培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、升遷計(jì)劃、人員保留計(jì)劃及人員裁減計(jì)劃培訓(xùn)開發(fā)計(jì)劃、薪資計(jì)劃、升遷計(jì)劃、人員保留計(jì)劃及人員裁減計(jì)劃等等 。8-7 人力資源需求預(yù)測有許多方法，下面介紹人力資源需求預(yù)測有許多方法，下面介紹幾

8、種較為簡便的方法幾種較為簡便的方法 : : 1 1德爾菲法德爾菲法 這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應(yīng)用，在人這種方法又稱專家意見法，它不僅在市場營銷中應(yīng)用，在人力資源管理中同樣得到廣泛應(yīng)用。該方法的顯著特點(diǎn)是采取匿名力資源管理中同樣得到廣泛應(yīng)用。該方法的顯著特點(diǎn)是采取匿名形式進(jìn)行咨詢，使參與預(yù)測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因形式進(jìn)行咨詢，使參與預(yù)測咨詢專家互不通氣，可以消除心理因素的影響；通過分幾輪反復(fù)發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都寄回素的影響；通過分幾輪反復(fù)發(fā)函咨詢，每一輪的統(tǒng)計(jì)結(jié)果都寄回給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對調(diào)查結(jié)果采用一定的統(tǒng)給專家作為反饋，供下一輪咨詢參考；對

9、調(diào)查結(jié)果采用一定的統(tǒng)計(jì)處理，使之有使用價值。一般來說，經(jīng)過四輪咨詢，專家們的計(jì)處理，使之有使用價值。一般來說，經(jīng)過四輪咨詢，專家們的意見可以相互協(xié)調(diào)。當(dāng)然，協(xié)調(diào)程度要受專家人數(shù)的制約，一般意見可以相互協(xié)調(diào)。當(dāng)然，協(xié)調(diào)程度要受專家人數(shù)的制約，一般認(rèn)為專家人數(shù)以認(rèn)為專家人數(shù)以10101515人為宜。人為宜。 8-82 2總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法 總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法可以用下列公式表示：總體需求結(jié)構(gòu)分析預(yù)測法可以用下列公式表示： 公式中公式中 NHR -在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源在未來一段時間內(nèi)所需要的人力資源 數(shù)數(shù) P - - 現(xiàn)有的人力資源數(shù)現(xiàn)有的人力資源數(shù) C -

10、- 未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù)未來一段時間內(nèi)需要增減的人力資源數(shù) T - - 由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力由于技術(shù)提高或設(shè)備改進(jìn)后節(jié)省的人力 資源數(shù)資源數(shù) 例：某公司目前員工是例：某公司目前員工是300300人，在人，在3 3年后由于業(yè)務(wù)年后由于業(yè)務(wù) 發(fā)展需要增加發(fā)展需要增加100100人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省人，但由于技術(shù)提高后可以節(jié)省2525人，試預(yù)測人，試預(yù)測3 3年后需要的人力資源數(shù)。年后需要的人力資源數(shù)。 NHR=300+100-25=375人 8-9 這是從成本角度進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的方法這是從成本角度進(jìn)行人力資源需求預(yù)測的方法其公式為：其公式為： 公式中：公式

11、中：NHR 未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù)未來一段時間內(nèi)需要的人力資源數(shù) TB 未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額未來一段時間內(nèi)人力資源預(yù)算總額 S 目前的人均工資目前的人均工資 BN 目前的人平均獎金目前的人平均獎金 W 目前的人平均福利目前的人平均福利 O 目前的人平均其它支出目前的人平均其它支出 % 計(jì)劃年人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù)計(jì)劃年人力資源成本增加的平均百分?jǐn)?shù) T 未來一段時間的年限未來一段時間的年限 NHR =TB（S+BN+W+O）（1+%T）8-10 例如：某公司例如：某公司3 3年后人力資源預(yù)算總額是年后人力資源預(yù)算總額是500500萬萬元元/ /月，目前人均工資是月，目前人

12、均工資是15001500元元/ /月，人均獎金月，人均獎金是是300300元元/ /月，人均福利是月，人均福利是720720元元/ /月，人均其他月，人均其他支出是支出是8080元元/ /月，公司計(jì)劃人力資源平均每年月，公司計(jì)劃人力資源平均每年增加增加5%5%，試預(yù)測，試預(yù)測3 3年后需要的人力資源。年后需要的人力資源。 NHR = =5,000,0005,000,0001,6721,672人人（1,500+300+720+801,500+300+720+80）（1+5%1+5%3 3）8-114. 4. 趨勢方程分析法趨勢方程分析法 趨勢方程分析法是采用統(tǒng)計(jì)方法預(yù)測人力資源需求的一種技趨勢方

13、程分析法是采用統(tǒng)計(jì)方法預(yù)測人力資源需求的一種技術(shù)。該方法主要是以過去的變化為根據(jù)來預(yù)測未來變化趨勢的一術(shù)。該方法主要是以過去的變化為根據(jù)來預(yù)測未來變化趨勢的一種方法，它的運(yùn)用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適種方法，它的運(yùn)用需要掌握大量的歷史數(shù)據(jù)的資料，并建立合適的數(shù)學(xué)模型。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢的數(shù)學(xué)模型。當(dāng)人力資源的歷年數(shù)據(jù)呈較有規(guī)律的近似直線趨勢分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程分布時，可用最小平方法求出直線趨勢方程, ,來預(yù)測未來的人力來預(yù)測未來的人力資源需求。資源需求。例如：某公司過去例如：某公司過去1010年來的人力資源數(shù)據(jù)如表年來的人力資源數(shù)據(jù)如表

14、8-18-1所示：所示：表表8-18-1 年度年度t t12345678910人數(shù)人數(shù)y y5004804905105205405605505806208-12假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第三年，第五年所需人數(shù)假設(shè)今后公司仍保持這種發(fā)展趨勢，試預(yù)測今后第三年，第五年所需人數(shù) 根據(jù)第三章根據(jù)第三章“趨勢方程趨勢方程”中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由中最小平方法原理的敘述，趨勢方程的系數(shù)由式確定：式確定： 求得求得a = 465.98 = 465.98 b 則則 yx未來第三年所需人數(shù)未來第三年所需人數(shù) y = 465.98 + 12.55(10+3) 630人人 未來第五年

15、所需人數(shù)未來第五年所需人數(shù) y = 465.98 + 12.55(10+5) 655人人 t byat)(tnyttynb228-13 供給預(yù)測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠供給預(yù)測主要是了解企業(yè)是否能得到足夠的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部的人員去滿足需要。首先要做的是企業(yè)內(nèi)部人員供給預(yù)測，若內(nèi)部供給不足，則要考慮人員供給預(yù)測，若內(nèi)部供給不足，則要考慮外部人員的供給狀況。外部人員的供給狀況。 1 1人力資源內(nèi)部供給預(yù)測人力資源內(nèi)部供給預(yù)測 （1 1）管理人員接替圖）管理人員接替圖 （2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖 （3）馬爾可夫分析矩陣圖）馬爾可夫分析矩陣圖 2

16、2人力資源外部供給預(yù)測人力資源外部供給預(yù)測8-14 1 1人力資源內(nèi)部供給預(yù)測人力資源內(nèi)部供給預(yù)測 根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的信息來預(yù)測可供的人力資源根據(jù)企業(yè)內(nèi)部人員的信息來預(yù)測可供的人力資源以滿足未來人事變動的需求。常用的預(yù)測方法有以下以滿足未來人事變動的需求。常用的預(yù)測方法有以下幾種：幾種： （1 1）管理人員接替圖）管理人員接替圖 這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查評這種方法是對現(xiàn)有管理人員的狀況進(jìn)行調(diào)查評價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼價后，列出未來可能的管理者人選，又稱為管理者繼承計(jì)劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要承計(jì)劃。該方法是對主要管理者的總的評價：如主要管理

17、人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計(jì)劃；所有接替人管理人員的現(xiàn)有績效和潛力，發(fā)展計(jì)劃；所有接替人員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵職位的現(xiàn)職人員的績員的現(xiàn)有績效和潛力；其他關(guān)鍵職位的現(xiàn)職人員的績效、潛力及對其評定意見。圖效、潛力及對其評定意見。圖8-18-1所示為一典型的管理所示為一典型的管理人員接替圖例。人員接替圖例。 8-15職位職位總經(jīng)理總經(jīng)理現(xiàn)任現(xiàn)任劉劉(46(46歲歲) )A/2A/2接替人接替人王王(40(40歲歲) )B/2B/2現(xiàn)職現(xiàn)職生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理職位職位生產(chǎn)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理人事經(jīng)理人事經(jīng)理銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理現(xiàn)任現(xiàn)任王王(40(40歲歲) )B/2B/2高高(48(48歲歲)

18、)B/3B/3姚姚(45(45歲歲) )C/2C/2吳吳(35(35歲歲) )C/1C/1接替人接替人張張(41(41歲歲) )A/2A/2徐徐(38(38歲歲) )B/2B/2魯魯(40(40歲歲) )B/1B/1現(xiàn)職現(xiàn)職生產(chǎn)副經(jīng)理生產(chǎn)副經(jīng)理財(cái)務(wù)主管財(cái)務(wù)主管人事主任人事主任圖圖8-1 8-1 管理人員接替圖管理人員接替圖8-16（2 2）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖）內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖 企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要企業(yè)內(nèi)部員工每年都在流動，人力資源管理部門先要了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內(nèi)部可能的了解員工的流動趨勢，就可能知道人力資源內(nèi)部可能的供應(yīng)數(shù)量供應(yīng)數(shù)量，

19、如表如表8-28-2所示所示 。表表8-28-2中，工作級別（或崗位）從中，工作級別（或崗位）從A A到到I I降序排列，其中降序排列，其中A A最高，最高，I I最低。它實(shí)際是員工流動調(diào)查圖。表中的數(shù)字是該崗位現(xiàn)有人員最低。它實(shí)際是員工流動調(diào)查圖。表中的數(shù)字是該崗位現(xiàn)有人員與應(yīng)有人員的百分比，例如：與應(yīng)有人員的百分比，例如：AAAA為為1.001.00，是指這個時間段內(nèi)，最高，是指這個時間段內(nèi)，最高工作級別的人員未流動；工作級別的人員未流動；BBBB為為0.800.80，是指這個時間段內(nèi)，這個級別，是指這個時間段內(nèi)，這個級別的人員留住的人員留住80%80%，其中，其中15%15%晉升到晉升到

20、A A崗位，崗位，5%5%流出企業(yè)；以此類推。流出企業(yè)；以此類推。從矩陣圖中可以看出員工流動的趨勢，例如，從矩陣圖中可以看出員工流動的趨勢，例如，I I崗位上流走的人最崗位上流走的人最多，占多，占30%30%，其次是，其次是E E崗位，占崗位，占10%10%；D D崗位只有晉升，沒有降級；崗位只有晉升，沒有降級；G G和和F F兩崗位晉升比例較大，但有降級。兩崗位晉升比例較大，但有降級。 8-17工作工作級別級別終止時間終止時間流出流出總量總量ABCDEFGHI起起始始時時間間A1.00- -1.00B0.150.800.051.00C0.160.760.040.041.00D0.010.23

21、0.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00表表8-2 8-2 內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖內(nèi)部員工流動可能性矩陣圖8-18（3 3）馬爾可夫分析矩陣圖）馬爾可夫分析矩陣圖 馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流動可能性矩陣完全相同，只是多了下馬爾可夫分析矩陣圖的上半部分與流動可能性矩陣完全相同，只是多了下半部分的現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣。如表半部分的現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣。如表8-38-3所示：所示： 流動可能性矩陣流動可能性矩陣終止時間終止時間A

22、BCD流出流出起起始始時時間間A0.700.100.0500.15B0.150.600.050.100.10C000.800.050.15D000.050.850.10現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣現(xiàn)任者應(yīng)用矩陣原有員工數(shù)原有員工數(shù)ABCD流出流出A62446309B751145487C50004028D45002385終止期員工數(shù)終止期員工數(shù)5551494829表表8-3 8-3 馬爾可夫分析矩陣圖馬爾可夫分析矩陣圖 8-19 2 2人力資源外部供給預(yù)測人力資源外部供給預(yù)測 當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給當(dāng)內(nèi)部供給不能滿足需求時就有必要尋找外部供給的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾

23、種：的資源，影響人力資源外部供給的因素一般有以下幾種： （1 1）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變化，能）勞動力市場或人才市場。勞動力市場或人才市場的變化，能反映人力資源供給的數(shù)量和質(zhì)量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反反映人力資源供給的數(shù)量和質(zhì)量，反映求職者對職業(yè)的選擇，反映當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀與前景等。映當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展的現(xiàn)狀與前景等。 （2 2）人口發(fā)展趨勢。從我國人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢必將）人口發(fā)展趨勢。從我國人口發(fā)展情況看，以下變化趨勢必將影響人力資源供給的預(yù)測：如人口絕對數(shù)增長較快，人口老齡化，影響人力資源供給的預(yù)測：如人口絕對數(shù)增長較快，人口老齡化，男性人口的比例增加，沿

24、海地區(qū)和城市人口的比例增加等。男性人口的比例增加，沿海地區(qū)和城市人口的比例增加等。 （3 3）科學(xué)技術(shù)發(fā)展?？茖W(xué)技術(shù)的發(fā)展對組織人力資源供給有以下）科學(xué)技術(shù)發(fā)展。科學(xué)技術(shù)的發(fā)展對組織人力資源供給有以下影響：如掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大，辦公自動化普及使影響：如掌握高科技的白領(lǐng)員工需求量增大，辦公自動化普及使中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對短缺，第三產(chǎn)業(yè)人力資中層管理人員大規(guī)模削減，特殊人才相對短缺，第三產(chǎn)業(yè)人力資源需求量逐漸增加等。源需求量逐漸增加等。 8-20u工作分析的程序工作分析的程序u工作分析的方法工作分析的方法u工作說明書和工作規(guī)范工作說明書和工作規(guī)范u工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)8-2

25、1 工作分析即職務(wù)分析，是對企業(yè)中各項(xiàng)職務(wù)的工作工作分析即職務(wù)分析，是對企業(yè)中各項(xiàng)職務(wù)的工作內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行描述和研究的內(nèi)容、規(guī)范、任職資格、任務(wù)與目標(biāo)進(jìn)行描述和研究的一項(xiàng)管理活動與制定具體的職務(wù)說明的過程。一項(xiàng)管理活動與制定具體的職務(wù)說明的過程。 工作分析是一項(xiàng)政策性和技術(shù)性都很強(qiáng)的評價工作工作分析是一項(xiàng)政策性和技術(shù)性都很強(qiáng)的評價工作過程，大致可分為以下過程，大致可分為以下四個階段四個階段： 1 1準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段 2 2調(diào)查階段調(diào)查階段 3 3分析階段分析階段 4 4完成階段完成階段 8-22 1 1準(zhǔn)備階段準(zhǔn)備階段 準(zhǔn)備階段的準(zhǔn)備階段的主要任務(wù)主要任務(wù)是組織人員到基層

26、去是組織人員到基層去了解基本情況，確定工作分析的樣本，建立聯(lián)了解基本情況，確定工作分析的樣本，建立聯(lián)系，設(shè)計(jì)調(diào)查方案并明確調(diào)查方法。具體工作系，設(shè)計(jì)調(diào)查方案并明確調(diào)查方法。具體工作如下：如下： （1 1）建立工作分析小組）建立工作分析小組 （2 2）明確工作分析的目的）明確工作分析的目的 （3 3）確定調(diào)查方法，設(shè)計(jì)調(diào)查方案）確定調(diào)查方法，設(shè)計(jì)調(diào)查方案 （4 4）掌握分析工作的基本情況）掌握分析工作的基本情況 （5 5）向有關(guān)人員進(jìn)行宣傳和解釋）向有關(guān)人員進(jìn)行宣傳和解釋 （6 6）確定調(diào)查和分析對象的樣本）確定調(diào)查和分析對象的樣本8-23 2 2調(diào)查階段調(diào)查階段 調(diào)查階段調(diào)查階段主要任務(wù)主要任

27、務(wù)是對整個工作過程、工是對整個工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等各個方面做一作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等各個方面做一個全面調(diào)查。具體有以下幾項(xiàng)工作：個全面調(diào)查。具體有以下幾項(xiàng)工作：（1 1）編制各種調(diào)查問卷和提綱。）編制各種調(diào)查問卷和提綱。（2 2）綜合運(yùn)用各種調(diào)查方法進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。）綜合運(yùn)用各種調(diào)查方法進(jìn)行實(shí)地調(diào)查。（3 3）有針對性地收集相關(guān)工作的特征及所需的各種數(shù)）有針對性地收集相關(guān)工作的特征及所需的各種數(shù)據(jù)。據(jù)。（4 4）重點(diǎn)收集工作人員必須的特征信息。）重點(diǎn)收集工作人員必須的特征信息。（5 5）要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和人員特征的）要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和人員特征

28、的發(fā)生率和重要性作出等級評定。發(fā)生率和重要性作出等級評定。8-24 3 3分析階段分析階段 分析階段的分析階段的主要任務(wù)主要任務(wù)是對各種不同崗位的是對各種不同崗位的工作特征、人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面工作特征、人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析和總結(jié)。具體工作如下：的分析和總結(jié)。具體工作如下：（1 1）仔細(xì)審核已收集到的各種信息。）仔細(xì)審核已收集到的各種信息。 （2 2）以創(chuàng)新精神分析現(xiàn)狀，盡可能地發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作人）以創(chuàng)新精神分析現(xiàn)狀，盡可能地發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作人員在目標(biāo)工作中存在的問題。員在目標(biāo)工作中存在的問題。（3 3）歸納總結(jié)出工作分析的要點(diǎn)，包括關(guān)鍵崗位的職）歸納總結(jié)出工作分析的要點(diǎn)，包

29、括關(guān)鍵崗位的職責(zé)、任務(wù)、工作關(guān)系、職務(wù)范圍等。責(zé)、任務(wù)、工作關(guān)系、職務(wù)范圍等。（4 4）針對工作分析提出的問題，提出改進(jìn)建議，重新）針對工作分析提出的問題，提出改進(jìn)建議，重新劃分工作范圍、內(nèi)容、職責(zé)，確保所提出的問題都能劃分工作范圍、內(nèi)容、職責(zé)，確保所提出的問題都能得到解決。得到解決。 8-25 4 4完成階段完成階段 完成階段的完成階段的主要任務(wù)主要任務(wù)就是根據(jù)所收集的信就是根據(jù)所收集的信息和調(diào)查的結(jié)果，綜合提出工作描述和工作息和調(diào)查的結(jié)果，綜合提出工作描述和工作規(guī)范，并制定職務(wù)說明書（或工作說明書、規(guī)范，并制定職務(wù)說明書（或工作說明書、工作標(biāo)準(zhǔn)），報(bào)高層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)作為正式文件工作標(biāo)準(zhǔn)），報(bào)高

30、層領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)作為正式文件下達(dá)。下達(dá)。 8-26 工作分析工作分析作為研究和描述工作的過程，主要作為研究和描述工作的過程，主要確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進(jìn)行工作確定收集哪些信息，怎樣收集，如何進(jìn)行工作描述等。常用的工作分析方法有以下幾種：描述等。常用的工作分析方法有以下幾種： 1 1訪談法訪談法 2 2問卷法問卷法 3 3實(shí)地觀察法實(shí)地觀察法 4 4關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 8-27 1 1訪談法訪談法 工作分析者通過訪談有關(guān)工作人員或主管人工作分析者通過訪談有關(guān)工作人員或主管人員以了解工作的特點(diǎn)和要求，從而取得詳細(xì)全員以了解工作的特點(diǎn)和要求，從而取得詳細(xì)全面的工作分析資料。面的工作分析資料。

31、（1 1）訪談的形式：）訪談的形式： 個人訪談：對員工個人進(jìn)行訪談。個人訪談：對員工個人進(jìn)行訪談。 群體訪談：對從事同種工作或相近工作的群體進(jìn)行訪談。群體訪談：對從事同種工作或相近工作的群體進(jìn)行訪談。 管理人員訪談：對了解所分析對象的主管人員進(jìn)行訪談。管理人員訪談：對了解所分析對象的主管人員進(jìn)行訪談。 （2 2）訪談的內(nèi)容：）訪談的內(nèi)容： 工作內(nèi)容：員工為了完成此項(xiàng)工作，必須從事哪些與工作工作內(nèi)容：員工為了完成此項(xiàng)工作，必須從事哪些與工作 有關(guān)的活動。有關(guān)的活動。 工作地位：該工作在組織中的關(guān)系及上下屬職能的關(guān)系。工作地位：該工作在組織中的關(guān)系及上下屬職能的關(guān)系。 績效標(biāo)準(zhǔn)：以何種績效標(biāo)準(zhǔn)來評

32、估該項(xiàng)工作的完成情況?？冃?biāo)準(zhǔn)：以何種績效標(biāo)準(zhǔn)來評估該項(xiàng)工作的完成情況。 工作背景：包括工作的物理環(huán)境、社會環(huán)境等。工作背景：包括工作的物理環(huán)境、社會環(huán)境等。 任職資格：工作本身對承擔(dān)工作的人的知識、技能及個性任職資格：工作本身對承擔(dān)工作的人的知識、技能及個性 特征方面的要求。特征方面的要求。8-28 2 2問卷法問卷法 問卷法問卷法是依據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等要求，以是依據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等要求，以標(biāo)準(zhǔn)化問卷的形式列出一組任務(wù)或行為，要求調(diào)查對標(biāo)準(zhǔn)化問卷的形式列出一組任務(wù)或行為，要求調(diào)查對象對各任務(wù)或行為的出現(xiàn)頻率、重要程度、難易性以象對各任務(wù)或行為的出現(xiàn)頻率、重要程度、難易性以及與整個

33、工作的關(guān)系等打分，然后再經(jīng)過整理歸納，及與整個工作的關(guān)系等打分，然后再經(jīng)過整理歸納，從中提取所需的信息。使用問卷法獲取工作信息有以從中提取所需的信息。使用問卷法獲取工作信息有以下下二種形式二種形式：（1 1）工作日志法）工作日志法 工作日志法是依照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過分析整理，取工作日志法是依照時間順序記錄工作過程，然后經(jīng)過分析整理，取得所需工作信息的一種信息提取方法。得所需工作信息的一種信息提取方法。（2 2）職務(wù)調(diào)查法）職務(wù)調(diào)查法 職務(wù)調(diào)查法是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查問卷，職務(wù)調(diào)查法是根據(jù)工作分析的目的、內(nèi)容等編寫結(jié)構(gòu)性調(diào)查問卷，由工作執(zhí)行者填寫并經(jīng)過收集整理而獲

34、得工作信息的方法。由工作執(zhí)行者填寫并經(jīng)過收集整理而獲得工作信息的方法。 8-29 3 3實(shí)地觀察法實(shí)地觀察法 實(shí)地觀察法實(shí)地觀察法是分析人員在工作場所對員是分析人員在工作場所對員工的工作過程實(shí)地觀察和詳細(xì)記錄，然后再系工的工作過程實(shí)地觀察和詳細(xì)記錄，然后再系統(tǒng)分析工作流程和工作方法，找出其不合理之統(tǒng)分析工作流程和工作方法，找出其不合理之處。處。 實(shí)地觀察法的實(shí)地觀察法的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：可以更為直接全是：可以更為直接全面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信面地了解工作過程，還可以獲得一些隱含的信息，觀察所獲得信息一般比較客觀和準(zhǔn)確，能息，觀察所獲得信息一般比較客觀和準(zhǔn)確，能夠?yàn)楣ぷ鞣治鎏峁┛煽康囊?/p>

35、據(jù)。缺點(diǎn)是：對工夠?yàn)楣ぷ鞣治鎏峁┛煽康囊罁?jù)。缺點(diǎn)是：對工作周期長和主要是腦力勞動的工作不適宜采用作周期長和主要是腦力勞動的工作不適宜采用該方法，僅僅適用于從事重復(fù)性勞動的操作性該方法，僅僅適用于從事重復(fù)性勞動的操作性工作。例如保安、流水線操作工等。工作。例如保安、流水線操作工等。 8-30 4 4關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法 關(guān)鍵事件關(guān)鍵事件是指使工作成功或失敗的特別有效或是指使工作成功或失敗的特別有效或無效的工作行為及事件。它要求管理人員、普通員無效的工作行為及事件。它要求管理人員、普通員工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關(guān)鍵工或其他熟悉該工作的人員記錄工作行為中的關(guān)鍵事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的

36、原因和背景，員工的特事件，包括導(dǎo)致事件發(fā)生的原因和背景，員工的特別有效或無效行為的特征現(xiàn)象、關(guān)鍵行為的后果、別有效或無效行為的特征現(xiàn)象、關(guān)鍵行為的后果、員工能否支配或控制上述后果等。當(dāng)大量的關(guān)鍵事員工能否支配或控制上述后果等。當(dāng)大量的關(guān)鍵事件收集起來以后件收集起來以后 ，對其進(jìn)行歸納整理，分析其發(fā)生，對其進(jìn)行歸納整理，分析其發(fā)生的頻率，重要程度及對任職者的能力要求，并從中的頻率，重要程度及對任職者的能力要求，并從中總結(jié)出工作的關(guān)鍵特征和行為要求?？偨Y(jié)出工作的關(guān)鍵特征和行為要求。 關(guān)鍵事件法的關(guān)鍵事件法的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：可以揭示工作的動態(tài)信是：可以揭示工作的動態(tài)信息，有助于確定選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)及開發(fā)

37、培訓(xùn)方案息，有助于確定選拔和任用的標(biāo)準(zhǔn)及開發(fā)培訓(xùn)方案的主要內(nèi)容。缺點(diǎn)是：收集歸納事件并進(jìn)行分析需的主要內(nèi)容。缺點(diǎn)是：收集歸納事件并進(jìn)行分析需投入大量時間，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。投入大量時間，可能會遺漏一些不顯著的工作行為。 8-31 工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：工作分析一般包括兩個方面的內(nèi)容：界定工作的具體特征；明確工作對工作者界定工作的具體特征；明確工作對工作者的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱的各種要求。前者稱為工作說明，后者稱為工作規(guī)范。為工作規(guī)范。 1工作說明書工作說明書 2工作規(guī)范工作規(guī)范 8-32 1 1工作說明書工作說明書 工作說明書工作說明書是描述有關(guān)工作特征和

38、環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確是描述有關(guān)工作特征和環(huán)境特性的規(guī)范性文件。它明確地標(biāo)識出員工實(shí)際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內(nèi)容。地標(biāo)識出員工實(shí)際在做什么，如何做以及在什么條件下做等內(nèi)容。 表表8-4 8-4 簡單的工作說明書簡單的工作說明書 職位：人事助理職位：人事助理 職等：七職等：七 部門：人力資源部部門：人力資源部 職務(wù)編號：職務(wù)編號：1176-912 1176-912 日期：日期：2004.2004.年年5 5月月2121日日 工作概要：負(fù)責(zé)組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務(wù)工作概要：負(fù)責(zé)組織人力資源開發(fā)與管理的具體業(yè)務(wù) 工作說明工作說明 1 1、人員招募與崗前培訓(xùn)實(shí)務(wù)、人員招募與

39、崗前培訓(xùn)實(shí)務(wù) 2 2、為新增職位制定工作說明書、為新增職位制定工作說明書 3 3、人事資料登記、整理與統(tǒng)計(jì)、人事資料登記、整理與統(tǒng)計(jì) 4 4、人事規(guī)章擬訂、人事規(guī)章擬訂 5 5、人員之任免、調(diào)動、績效評價、薪資管理等事項(xiàng)辦理、人員之任免、調(diào)動、績效評價、薪資管理等事項(xiàng)辦理 6 6、員工保險(xiǎn)、退保和理賠事宜、員工保險(xiǎn)、退保和理賠事宜 7 7、監(jiān)督保健工作的開展、監(jiān)督保健工作的開展 8 8、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關(guān)系方面的計(jì)劃、研究、開發(fā)和執(zhí)行就業(yè)關(guān)系方面的計(jì)劃 工作條件和物理環(huán)境：工作條件和物理環(huán)境：85%85%以上時間在室內(nèi)工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴(yán)重噪音；有外出要求，一以上時間在室

40、內(nèi)工作，一般不受氣候影響；溫度適中，無嚴(yán)重噪音；有外出要求，一年中有年中有5-10%5-10%的工作時間出差在外；工作地點(diǎn)本市。的工作時間出差在外；工作地點(diǎn)本市。 社會環(huán)境：直接上級是人事經(jīng)理，需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部，投資咨詢部，財(cái)務(wù)部，可參加俱樂部等項(xiàng)活社會環(huán)境：直接上級是人事經(jīng)理，需要經(jīng)常交往的部門是生產(chǎn)部，投資咨詢部，財(cái)務(wù)部，可參加俱樂部等項(xiàng)活動。動。 8-33 2 2工作規(guī)范工作規(guī)范 工作規(guī)范工作規(guī)范是對一定工作所需的任職資格與條件的確認(rèn)，是工作分析是對一定工作所需的任職資格與條件的確認(rèn)，是工作分析的重要結(jié)果之一。如果說工作說明書專注于研究某項(xiàng)工作自身的構(gòu)成，的重要結(jié)果之一。如果說

41、工作說明書專注于研究某項(xiàng)工作自身的構(gòu)成，則工作規(guī)范更關(guān)心完成此項(xiàng)工作所必須的條件。則工作規(guī)范更關(guān)心完成此項(xiàng)工作所必須的條件。 1 1、職務(wù)名稱、職務(wù)名稱銷售經(jīng)理銷售經(jīng)理 2 2、直接上級職位、直接上級職位總經(jīng)理總經(jīng)理 3 3、所屬部門、所屬部門銷售部銷售部 4 4、分析人員、分析人員_ 5_ 5、批準(zhǔn)人、批準(zhǔn)人_ _ . .學(xué)歷與資歷要求：學(xué)歷與資歷要求： 大學(xué)本科文化程度，從事銷售工作大學(xué)本科文化程度，從事銷售工作5 5年以上年以上. .知識要求：知識要求： 具有（銷售類課程）等經(jīng)濟(jì)門類的基礎(chǔ)知識。具有（銷售類課程）等經(jīng)濟(jì)門類的基礎(chǔ)知識。 具有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、決策技術(shù)、管理信具有網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、決策技術(shù)

42、、管理信 息、計(jì)算機(jī)技術(shù)等現(xiàn)代管理知識。息、計(jì)算機(jī)技術(shù)等現(xiàn)代管理知識。 熟悉各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系的編制、計(jì)算和考核辦法。熟悉各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)體系的編制、計(jì)算和考核辦法。 熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。熟悉企業(yè)的銷售政策及方法。. .能力要求：能力要求： 具有較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。具有較強(qiáng)的組織領(lǐng)導(dǎo)能力。 具有綜合分析、判斷和決策能力。具有綜合分析、判斷和決策能力。 具有較強(qiáng)的公關(guān)能力。具有較強(qiáng)的公關(guān)能力。 具有較強(qiáng)的文字表達(dá)和語言表達(dá)能力。具有較強(qiáng)的文字表達(dá)和語言表達(dá)能力。. .生理要求：生理要求： 身體健康，精力充沛。身體健康，精力充沛。 表表8-5 8-5 簡單工作規(guī)范樣本簡單工作規(guī)范樣本 8-

43、34工作設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而是指為了有效地達(dá)到組織目標(biāo)，而采取的滿足員工個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工采取的滿足員工個人需要有關(guān)的工作內(nèi)容、工作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)作職能和工作關(guān)系的設(shè)計(jì)。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，設(shè)備自動化程度越來越高，企業(yè)在進(jìn)行工展，設(shè)備自動化程度越來越高，企業(yè)在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時開始重視人的因素。工作設(shè)計(jì)的方法作設(shè)計(jì)時開始重視人的因素。工作設(shè)計(jì)的方法主要有以下幾種：主要有以下幾種：1 1工作專業(yè)化工作專業(yè)化 2 2工作輪換制工作輪換制 3 3工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化 4 4工作豐富化工作豐富化 8-35 1 1工作專業(yè)化工作專業(yè)化 工作專業(yè)化工作專業(yè)

44、化是通過對工作的動作研究和時間研究，是通過對工作的動作研究和時間研究，把工作分解為許多單一化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和工作程序，把工作分解為許多單一化、標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容和工作程序，然后對員工進(jìn)行分工與培訓(xùn)，以提高工作效率。在工業(yè)生然后對員工進(jìn)行分工與培訓(xùn)，以提高工作效率。在工業(yè)生產(chǎn)中，流水作業(yè)生產(chǎn)線就是工作專業(yè)化的某種體現(xiàn)。工作產(chǎn)中，流水作業(yè)生產(chǎn)線就是工作專業(yè)化的某種體現(xiàn)。工作專業(yè)化是工作設(shè)計(jì)發(fā)展的第一階段。專業(yè)化是工作設(shè)計(jì)發(fā)展的第一階段。 工作專業(yè)化的工作專業(yè)化的優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：可以把工作分解為許多單一、：可以把工作分解為許多單一、標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容和工作程序，對員工的要求比較低，可以標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容和工作程

45、序，對員工的要求比較低，可以降低工資成本，減少費(fèi)用開支；可以提高員工的工作熟練降低工資成本，減少費(fèi)用開支；可以提高員工的工作熟練程度，有利于提高工作效率；可以制定標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容和程度，有利于提高工作效率；可以制定標(biāo)準(zhǔn)的工作內(nèi)容和工作程序，有利于組織內(nèi)部的嚴(yán)格管理，有利于對每個員工作程序，有利于組織內(nèi)部的嚴(yán)格管理，有利于對每個員工的考核。但是工作專業(yè)化也有缺點(diǎn)：由于采用高度的、工的考核。但是工作專業(yè)化也有缺點(diǎn)：由于采用高度的、過分的專業(yè)化，使每個員工所承擔(dān)的工作變得簡單、枯燥過分的專業(yè)化，使每個員工所承擔(dān)的工作變得簡單、枯燥和單調(diào)，從而產(chǎn)生對工作的厭煩和不滿，會出現(xiàn)一些消極和單調(diào)，從而產(chǎn)生對工作

46、的厭煩和不滿，會出現(xiàn)一些消極對抗的行為，如缺勤或離職。對抗的行為，如缺勤或離職。 8-36 2 2工作輪換制工作輪換制 企業(yè)為了解決員工對高度專業(yè)化的不滿情緒，有時企業(yè)為了解決員工對高度專業(yè)化的不滿情緒，有時也可以在允許的條件下，以一專多能為目標(biāo)，采用工作也可以在允許的條件下，以一專多能為目標(biāo)，采用工作輪換的辦法。輪換的辦法。 工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可工作輪換就是在不影響工作秩序的前提下，員工可以從一個崗位換到另一個崗位，以解決工作專業(yè)化帶來以從一個崗位換到另一個崗位，以解決工作專業(yè)化帶來的員工中存在的厭煩情緒，提高工作效率。圖的員工中存在的厭煩情緒，提高工作效率。圖8-2

47、8-2表示表示工作輪換的基本過程。工作輪換的基本過程。 工作輪換制工作輪換制不僅適用高度專業(yè)化的流水線操作工人，不僅適用高度專業(yè)化的流水線操作工人，同樣也適用于管理人員。對于管理人員進(jìn)行輪換是一種同樣也適用于管理人員。對于管理人員進(jìn)行輪換是一種學(xué)習(xí)培訓(xùn)過程，在工作輪換過程中，管理人員可以增加學(xué)習(xí)培訓(xùn)過程，在工作輪換過程中，管理人員可以增加對企業(yè)全面的了解并積累經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)他們的人際關(guān)系，對企業(yè)全面的了解并積累經(jīng)驗(yàn)，協(xié)調(diào)他們的人際關(guān)系，為以后晉升做好準(zhǔn)備。為以后晉升做好準(zhǔn)備。 8-37圖圖8-2 8-2 工作輪換示意圖工作輪換示意圖 員工員工A A員工員工B B員工員工C C員工員工D D時間時間

48、1 1 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁 輪換輪換 輪換輪換 輪換輪換 輪換輪換員工員工D D員工員工A A員工員工B B員工員工C C時間時間2 2 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁8-38 3 3工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化 工作擴(kuò)大化工作擴(kuò)大化是在不影響工作秩序和可能的是在不影響工作秩序和可能的前提下，在員工之間橫向擴(kuò)大工作范圍，使一前提下，在員工之間橫向擴(kuò)大工作范圍，使一個員工除了承擔(dān)本崗位的工作外，還可部分地個員工除了承擔(dān)本崗位的工作外，還可部分地承擔(dān)相鄰崗位的工作。圖承擔(dān)相鄰崗位的工作。圖8-38-3表示工作擴(kuò)大化表示工作擴(kuò)大化的基本原理。的基本原理。 工作

49、擴(kuò)大化并未改變員工的工作性質(zhì)，因工作擴(kuò)大化并未改變員工的工作性質(zhì)，因此在處理與安排上必須注意不能讓員工長期處此在處理與安排上必須注意不能讓員工長期處于這種狀態(tài)，否則就會有人批評說，工作擴(kuò)大于這種狀態(tài)，否則就會有人批評說，工作擴(kuò)大化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)提化只是使員工做更多工種的工作，并為企業(yè)提供裁減員工的機(jī)會。供裁減員工的機(jī)會。 8-39員工員工A A員工員工B B員工員工C C員工員工D D擴(kuò)大化前擴(kuò)大化前 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁 員工員工A A員工員工B B員工員工C C員工員工D D擴(kuò)大化后擴(kuò)大化后 崗位甲崗位甲崗位乙崗位乙崗位丙崗位丙崗位丁崗位丁

50、圖圖8-3 8-3 工作擴(kuò)大化示意圖工作擴(kuò)大化示意圖 8-40 4 4工作豐富化工作豐富化 工作豐富化工作豐富化的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認(rèn)的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。這一理論認(rèn)為：當(dāng)工作中缺乏保健因素時，員工會產(chǎn)生不滿情緒，而保健因素為：當(dāng)工作中缺乏保健因素時，員工會產(chǎn)生不滿情緒，而保健因素增加時，員工的不滿情緒雖然會被消除，但并不會產(chǎn)生對員工的激增加時，員工的不滿情緒雖然會被消除，但并不會產(chǎn)生對員工的激勵。當(dāng)涉及工作內(nèi)容本身的激勵因素（如工作的挑戰(zhàn)性、自主性、勵。當(dāng)涉及工作內(nèi)容本身的激勵因素（如工作的挑戰(zhàn)性、自主性、責(zé)任性、成就感等）增強(qiáng)時，就會提高對員工的激勵水平，

51、使員工責(zé)任性、成就感等）增強(qiáng)時，就會提高對員工的激勵水平，使員工能獲得較高的工作績效。能獲得較高的工作績效。 工作豐富化著眼于縱向擴(kuò)大工作范圍，從而豐富工作內(nèi)容。具工作豐富化著眼于縱向擴(kuò)大工作范圍，從而豐富工作內(nèi)容。具體方法有：創(chuàng)造與產(chǎn)品消費(fèi)者接觸的機(jī)會，讓員工了解并盡快滿足體方法有：創(chuàng)造與產(chǎn)品消費(fèi)者接觸的機(jī)會，讓員工了解并盡快滿足用戶的需求；在工作設(shè)計(jì)中留出機(jī)動崗位，使員工能自行安排工作用戶的需求；在工作設(shè)計(jì)中留出機(jī)動崗位，使員工能自行安排工作進(jìn)度；實(shí)行彈性工作制，增加靈活性，提高工作生活質(zhì)量；組合工進(jìn)度；實(shí)行彈性工作制，增加靈活性，提高工作生活質(zhì)量；組合工作任務(wù)，使員工能從頭到尾裝配一個完

52、整的產(chǎn)品等。作任務(wù)，使員工能從頭到尾裝配一個完整的產(chǎn)品等。 工作豐富化為員工提供較多的激勵和滿意的機(jī)會，可以使員工工作豐富化為員工提供較多的激勵和滿意的機(jī)會，可以使員工提高工作效率，減少厭煩不滿的情緒，減少員工的跳槽和缺勤，從提高工作效率，減少厭煩不滿的情緒，減少員工的跳槽和缺勤，從而提高整個組織的效率。當(dāng)然工作豐富化在實(shí)施過程中，必須要支而提高整個組織的效率。當(dāng)然工作豐富化在實(shí)施過程中，必須要支付更多的報(bào)酬，增加培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，從而增加經(jīng)費(fèi)的開支。付更多的報(bào)酬，增加培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，從而增加經(jīng)費(fèi)的開支。 8-41 u績效考評的作用績效考評的作用 u績效考評的內(nèi)容績效考評的內(nèi)容 u績效考評的方法績效考評的方

53、法 u績效考評的實(shí)施績效考評的實(shí)施 8-42 所謂所謂績效考評績效考評，就是根據(jù)人事管理的需要，就是根據(jù)人事管理的需要，考評員工的工作結(jié)果及影響其工作結(jié)果的行為，考評員工的工作結(jié)果及影響其工作結(jié)果的行為，表現(xiàn)和素質(zhì)特征的活動。表現(xiàn)和素質(zhì)特征的活動。 績效考評作為人力資源管理的一個職能，為績效考評作為人力資源管理的一個職能，為各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)，其主要作用如下：各項(xiàng)人事決策提供客觀依據(jù)，其主要作用如下： 1 1為員工薪酬管理提供依據(jù)為員工薪酬管理提供依據(jù) 2 2為員工職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)為員工職務(wù)調(diào)整提供依據(jù) 3 3為員工培訓(xùn)提供依據(jù)為員工培訓(xùn)提供依據(jù) 4 4為員工獎懲提供依據(jù)為員工獎懲提供依

54、據(jù) 5 5能幫助和促進(jìn)員工自我成長能幫助和促進(jìn)員工自我成長 6 6能改進(jìn)管理者與員工之間的關(guān)系能改進(jìn)管理者與員工之間的關(guān)系 8-431 1為員工薪酬管理提供依據(jù)為員工薪酬管理提供依據(jù) 績效考評為每一位員工得出一個考評結(jié)果，績效考評為每一位員工得出一個考評結(jié)果，這個考評結(jié)果不論是描述性的，還是量化的，這個考評結(jié)果不論是描述性的，還是量化的，都可以作為員工的薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放的重要都可以作為員工的薪酬調(diào)整和獎金發(fā)放的重要依據(jù)。由于考評結(jié)果是公開的，要獲得員工的依據(jù)。由于考評結(jié)果是公開的，要獲得員工的認(rèn)同，因此以它作為依據(jù)是有說服力的。認(rèn)同，因此以它作為依據(jù)是有說服力的。2 2為員工職務(wù)調(diào)整提供依據(jù)

55、為員工職務(wù)調(diào)整提供依據(jù) 員工的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗，員工的職務(wù)調(diào)整包括晉升、降職、調(diào)崗，甚至辭退?？冃Э荚u的結(jié)果會客觀地對員工是甚至辭退。績效考評的結(jié)果會客觀地對員工是否適合該崗位作出明確的評判?；谶@種評判否適合該崗位作出明確的評判?；谶@種評判而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他而進(jìn)行的職務(wù)調(diào)整，往往會讓員工本人和其他員工接受和認(rèn)同。員工接受和認(rèn)同。 8-443 3為員工培訓(xùn)提供依據(jù)為員工培訓(xùn)提供依據(jù) 有效的員工培訓(xùn)必須針對員工目前的行有效的員工培訓(xùn)必須針對員工目前的行為、績效及素質(zhì)同其職務(wù)規(guī)范、組織發(fā)展要求為、績效及素質(zhì)同其職務(wù)規(guī)范、組織發(fā)展要求方面的差距進(jìn)行，以確定培訓(xùn)目標(biāo)

56、、內(nèi)容及方方面的差距進(jìn)行，以確定培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容及方式。這樣可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與短處、優(yōu)勢與式。這樣可以發(fā)現(xiàn)員工的長處與短處、優(yōu)勢與劣勢，從而制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃。劣勢，從而制定具體的培訓(xùn)計(jì)劃。4 4為員工獎懲提供依據(jù)為員工獎懲提供依據(jù) 為了真正地鼓勵員工向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，防為了真正地鼓勵員工向優(yōu)秀者學(xué)習(xí)，防止不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象蔓延，要對忠于職守、踏實(shí)止不負(fù)責(zé)任的現(xiàn)象蔓延，要對忠于職守、踏實(shí)工作、成績優(yōu)秀者給予精神或物質(zhì)的獎勵，對工作、成績優(yōu)秀者給予精神或物質(zhì)的獎勵，對不負(fù)責(zé)任、偷工減料、績效低劣者給予懲戒。不負(fù)責(zé)任、偷工減料、績效低劣者給予懲戒。對員工績效考評的結(jié)果則是管理者執(zhí)行獎懲的對員工績效考評的結(jié)

57、果則是管理者執(zhí)行獎懲的重要依據(jù)。重要依據(jù)。 8-455 5能幫助和促進(jìn)員工自我成長能幫助和促進(jìn)員工自我成長 員工在工作中取得成績和進(jìn)步，通過績效考員工在工作中取得成績和進(jìn)步，通過績效考評，得到組織的承認(rèn)和主管的肯定，可以更好評，得到組織的承認(rèn)和主管的肯定，可以更好地激勵其發(fā)揮技能和潛力。員工如存在不足和地激勵其發(fā)揮技能和潛力。員工如存在不足和缺點(diǎn)，可以通過績效考評來促使其認(rèn)識到自己缺點(diǎn)，可以通過績效考評來促使其認(rèn)識到自己的差距，以起到鞭策的作用。的差距，以起到鞭策的作用。6 6能改進(jìn)管理者與員工之間的關(guān)系能改進(jìn)管理者與員工之間的關(guān)系 在績效考評活動中，主管將考核與測評的情在績效考評活動中，主管

58、將考核與測評的情況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽況，通過面談和其他途徑，向員工反饋，并聽取員工的反應(yīng)和看法，了解彼此對對方的工作取員工的反應(yīng)和看法，了解彼此對對方的工作期望，從而促進(jìn)管理者與員工之間的溝通，進(jìn)期望，從而促進(jìn)管理者與員工之間的溝通，進(jìn)一步融洽雙方的工作關(guān)系。一步融洽雙方的工作關(guān)系。 8-46 績效考評的具體內(nèi)容取決于績效考評活動的目的?？冃Э荚u的具體內(nèi)容取決于績效考評活動的目的。在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、在企業(yè)中績效考評的典型做法是圍繞員工的德、能、勤、績四個方面內(nèi)容來進(jìn)行考評。績四個方面內(nèi)容來進(jìn)行考評。 德德：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺悟、政

59、治傾：主要是指員工的道德品質(zhì)、思想覺悟、政治傾向、價值取向等。向、價值取向等。 能能：主要指員工從事工作的實(shí)際能力，包括技能、：主要指員工從事工作的實(shí)際能力，包括技能、學(xué)識、智能和體能等。學(xué)識、智能和體能等。 勤勤：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、：主要是指員工的工作態(tài)度和表現(xiàn)，包括出勤率、紀(jì)律性、干勁、主動性等。紀(jì)律性、干勁、主動性等。 績績：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完：主要是指員工的工作效率及效果，包括員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等。績與德、能、勤成工作的數(shù)量、質(zhì)量、速度、效益等。績與德、能、勤之間有著內(nèi)在的因果關(guān)系，績是作為企業(yè)對員工的最終之間有著內(nèi)在的因

60、果關(guān)系，績是作為企業(yè)對員工的最終期望，是考評的根本內(nèi)容。期望，是考評的根本內(nèi)容。8-47 在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征在國外，一些企業(yè)的績效考評主要圍繞三大方面：個人特征（包括技能、能力、素質(zhì)、需要）、工作行為和工作結(jié)果，具體內(nèi)（包括技能、能力、素質(zhì)、需要）、工作行為和工作結(jié)果，具體內(nèi)容見表容見表8-68-6。 個人特征個人特征 工作行為工作行為 工作結(jié)果工作結(jié)果 職務(wù)知識職務(wù)知識強(qiáng)項(xiàng)強(qiáng)項(xiàng)眼手協(xié)調(diào)眼手協(xié)調(diào)商業(yè)知識商業(yè)知識成就需要成就需要社交需要社交需要獨(dú)立能力獨(dú)立能力忠誠心忠誠心正直正直創(chuàng)造力創(chuàng)造力領(lǐng)導(dǎo)能力領(lǐng)導(dǎo)能力 執(zhí)行任務(wù)執(zhí)行任務(wù)服從指導(dǎo)服從指導(dǎo)匯報(bào)問題匯報(bào)問題維護(hù)設(shè)