培訓(xùn)評估解決方案

1、培訓(xùn)評估解決方案培訓(xùn)評估(Trainingevaluation)是培訓(xùn)治理流程中的一個重要的環(huán)憶是衡量企業(yè)培訓(xùn)成效的重要途徑和手段，通過評估，你能夠明白，你的培訓(xùn)使學(xué)員的知識得到了如何樣的更新，學(xué)員的工作表現(xiàn)產(chǎn)生了如何樣的變化，同時，企業(yè)能夠?qū)Ξ斈昱嘤?xùn)的成效有一個反饋,對下一年度的培訓(xùn)工作起到專門好的借鑒作用。本文將從培訓(xùn)評估的定義著手分析，在對自己的培訓(xùn)評估模型闡釋的基礎(chǔ)上，設(shè)計培訓(xùn)評估指標體系。一、培訓(xùn)評估的定義英國的治理服務(wù)委員會(MSC)將評估定義為：通過評估來判定培訓(xùn)是否達到既定目標的過程，它包括審定和評估。評估不同于審定的地點是：它對培訓(xùn)的成本效益進行分析而不是僅僅判定其是否達到既

2、定目標。Warr,Bird,和Rackham認為培訓(xùn)評估有兩個差不多意義：投入評估和產(chǎn)出評估。Hamblin則把評估定義為“得到有關(guān)培訓(xùn)成效的反饋并對反饋信息進行評判”.與Warr,Bird,和Rackham相比，Hamblin對“評估”的定義更綜合,包含了MSC對評估下的兩個定義。二、培訓(xùn)成效評估模型在上述MSC的定義的基礎(chǔ)上，本文要緊分析三個差不多模型，分別由Kirkpatrick(1976),Hamblin(1974)和Warr,Bird,和Rackham(1970)創(chuàng)建。盡管這三個模型之間各有不同，然而前兩個差不多上集中針對實際的審定和評估行為，而不是一個完全的評估方法：第三個(War

3、r等人1970年提出的)作為一個完整的系統(tǒng)，在評估時有更廣泛的應(yīng)用，我自己的培訓(xùn)成效評估模型確實是在那個基礎(chǔ)上提出來的。(1)、Kirkpatrick模型那個模型對培訓(xùn)評估劃分了四個層次：反應(yīng)：學(xué)員對培訓(xùn)方案的反應(yīng)，學(xué)員對培訓(xùn)項目結(jié)構(gòu)、內(nèi)容和方法的看法學(xué)習(xí)：學(xué)員在培訓(xùn)項目中的進步行為：培訓(xùn)項目使學(xué)員在工作行為和表現(xiàn)方面產(chǎn)生的變化結(jié)果：上述變化對組織進展帶來的可見的和積極的作用(2)、Hamblin模型Hamblin模型的一樣條件和Kirkpatrick模型專門相似，它分為五個層次：反應(yīng)：在培訓(xùn)過程中、培訓(xùn)終止后、培訓(xùn)終止后一段時刻內(nèi)進行，學(xué)員對一系列因素的反應(yīng)都被考慮在內(nèi)學(xué)習(xí)：在培訓(xùn)項目之前和

4、之后進行，評判學(xué)員的知識、技能和態(tài)度的進步工作行為：確認由培訓(xùn)項目導(dǎo)致的學(xué)員在工作中表現(xiàn)的變化，在培訓(xùn)項目之前和之后進行執(zhí)行：量化培訓(xùn)項目給學(xué)員所在部門、組織帶來的阻礙，多數(shù)情形下，用成本一收益分析的邏輯來分析最終評判：培訓(xùn)項目對組織盈利能力和對抗能力阻礙的大小(3)、Warr,Bird,和Rackham模型該模型包括四類評估背景評估：審查培訓(xùn)項目運行背景的差不多條件，確定培訓(xùn)的需求，培訓(xùn)最終要克服的問題，在中間時期組織行為的變化，即期目標及其完成程度投入評估：評估培訓(xùn)項目本身反應(yīng)評估：評估學(xué)員在培訓(xùn)項目中和培訓(xùn)后的態(tài)度產(chǎn)出評估：要緊有以下四個步驟確定培訓(xùn)目標：策劃、預(yù)備培訓(xùn)技術(shù)；使用培訓(xùn)技術(shù)

5、：審查培訓(xùn)結(jié)果。在上述培訓(xùn)評估流程的基礎(chǔ)上，筆者提出了一套培訓(xùn)評估指標體系，以期對企業(yè)進行培訓(xùn)成效評估能有指導(dǎo)作用。三、培訓(xùn)評估指標體系設(shè)計(一)、培訓(xùn)需求評估假如要進行一項培訓(xùn)，不是因為有特定的培訓(xùn)需求，而是出自培訓(xùn)經(jīng)理隨便說的一句話,或者是治理高層認為我們應(yīng)當去做某類培訓(xùn)I,那么確定培訓(xùn)需求這項工作就差不多開始阻礙培訓(xùn)的成效了。然而，大多數(shù)情形下，人們往往會忽略對早期培訓(xùn)需求的衡量和評估，因為人們覺得沒有必要，或者說，沒有壓力促使他們?nèi)绱俗?。在這些情形下，有關(guān)培訓(xùn)的最終評估將會是不可信、完全主觀而且沒有價值的。因此，需求評估(needsassessment)確實是判定培訓(xùn)是否必要的過程，是

6、決定整個培訓(xùn)是否有效的起點。培訓(xùn)需求評估一樣包括組織分析(organizationalanalysis),確實是要在給定的公司經(jīng)營戰(zhàn)略條件下，決定相應(yīng)的培訓(xùn)，為培訓(xùn)提供可利用的資源；任務(wù)分析(taskanalysis),即明確任務(wù)的職責(zé)及各種重要任務(wù)對任職者的知識、技能和行為方式方面的要求。人員分析(personanalysis),判定造成工作績效不佳的緣故是什么，通過培訓(xùn)能不能解決這些問題，來確定誰需要和應(yīng)該同意培訓(xùn)以及培訓(xùn)的內(nèi)容，并讓其做好培訓(xùn)預(yù)備。依照這三個方面，筆者列出了培訓(xùn)需求評估的一些要緊指標。組織分析方面：(1)、公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。初步研究說明經(jīng)營戰(zhàn)略與培訓(xùn)的數(shù)量和類型緊密相關(guān)口。只

7、有充分明確企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，才能保證公司的培訓(xùn)活動能夠獲得足夠的預(yù)算支持，保證職員的培訓(xùn)時刻和培訓(xùn)項目。(2)、治理者和同事對培訓(xùn)活動的支持程度。大量研究說明同事和治理者對培訓(xùn)的支持具有十分重要的作用。培訓(xùn)能否獲得成功的關(guān)鍵在于同事和治理者對培訓(xùn)活動的參與是否抱有正確的態(tài)度，他們是否情愿向受訓(xùn)者提供有關(guān)如何在工作中有效利用培訓(xùn)中學(xué)到的知識、技能、行為方式的信息，并為受訓(xùn)者提供有關(guān)如何在實際工作當中應(yīng)用培訓(xùn)所學(xué)內(nèi)容的機會2.假如同事或治理者不采取支持的態(tài)度或行為，那么受訓(xùn)人員將培訓(xùn)收成運用到實際工作中幾乎是不可能的。任務(wù)分析方面：(1)、工作的重要性。當前或今后一段時刻內(nèi)對企業(yè)進展起決定或重大作用

8、的工作崗位，該工作本身各項任務(wù)的重要程度。任務(wù)分析是培訓(xùn)需求分析中最繁瑣的一部分，然而，只有對工作進行精確的分析并以此為依據(jù)，才能使設(shè)置的培訓(xùn)課程真正符合企業(yè)績效和專門工作環(huán)境的需要，從而使培訓(xùn)做到有的放矢，幸免資源白費。(2)、能力水平。即按照任職者所需要的能力標準(職能標準)，對職員的工作能力進行比較分析，以確定企業(yè)組織成員在各自崗位上是否稱職，進而確定企業(yè)培訓(xùn)的需求結(jié)構(gòu)。人員分析方面：(1)、受訓(xùn)預(yù)備。(Readinessfortraining)指：雇員是否具有必備的學(xué)習(xí)培訓(xùn)課程內(nèi)容并將其應(yīng)用于工作的個體特點(能力、態(tài)度、信仰和動機)。工作環(huán)境是否有利于學(xué)習(xí)同時又可不能對工作業(yè)績產(chǎn)生太大

9、阻礙。初步研究說明，職員的預(yù)備程度會在專門大程度上阻礙培訓(xùn)成效。3、學(xué)習(xí)動機(motivationtolearn),是受訓(xùn)者學(xué)習(xí)培訓(xùn)項目內(nèi)容的愿望。大量研究說明學(xué)習(xí)動機與培訓(xùn)中知識的獲得、行為方式的改變或技能的提高緊密相關(guān)。4治理者通過調(diào)查職員的學(xué)習(xí)動機，還有助于判定培訓(xùn)是否能夠解決績效問題(3)、職員專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)。通過上崗證取得情形和專業(yè)技術(shù)職稱的取得情形進行分析上崗證取得率(舟)二獲得上崗證人數(shù)/從事某種作業(yè)的人數(shù)X樂專業(yè)技術(shù)職稱率(舟)二據(jù)有專業(yè)技術(shù)職稱人數(shù)/從事某類作業(yè)人數(shù)X%o通過評估職員的專業(yè)技術(shù)素養(yǎng)，培訓(xùn)者能夠更準確地制定培訓(xùn)方案，充分利用各種有效的資源，使得培訓(xùn)取得更大的經(jīng)濟效

10、益。（二）、確定培訓(xùn)目標培訓(xùn)目標是指培訓(xùn)活動要達到的目的和預(yù)期成果。目標能夠針對每一培訓(xùn)時期設(shè)置，也能夠是面對整個培訓(xùn)打算來設(shè)定。良好的培訓(xùn)目標應(yīng)該清晰地告訴受訓(xùn)者他們在培訓(xùn)終止后做什么。包括能夠測量或評估的績效中意標準（如，速度、時刻限制、產(chǎn)品、反應(yīng)），為實現(xiàn)培訓(xùn)目標，受訓(xùn)者需要哪些資源和背景條件。企業(yè)應(yīng)制訂出具有確切性、可檢驗性和可衡量性的培訓(xùn)目標，同時培訓(xùn)目標的確立要客觀，期望過高或脫離現(xiàn)實，只能使培訓(xùn)適得其反，不僅得不到良好的成效，還可能遭到職員的不滿。同時，企業(yè)還應(yīng)考慮到成本與效益、時刻與成效之間此消彼長的關(guān)系，在兩者之間做出平穩(wěn)選擇。（三）、培訓(xùn)組織與實施評估培訓(xùn)目標確定之后，便要

11、制定詳細的培訓(xùn)開發(fā)打算，并組織實施。具體的打算能夠由企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃部門同人事部門一起制定：也能夠由培訓(xùn)人員、主管部門、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)多方和諧,統(tǒng)一制定：還能夠請企業(yè)外的專門咨詢機構(gòu)、承擔(dān)綜合方案的擬定，由企業(yè)自行選擇決定。然而不管打算如何制定，企業(yè)必須有專門的職能機構(gòu)負責(zé)組織實施，企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該緊密配合，和諧好培訓(xùn)者與人事部門以及其他各部門之間的關(guān)系，不至于因產(chǎn)生矛盾而使培訓(xùn)工作停滯。筆者認為評估培訓(xùn)組織與實施情形的指標要緊有兩個：1、培訓(xùn)預(yù)算情形。在制定培訓(xùn)打算時，第一要考慮預(yù)算問題。假如企業(yè)的培訓(xùn)預(yù)算不能夠支持培訓(xùn)打算，培訓(xùn)打算制定得再漂亮也沒有意義。培訓(xùn)預(yù)算應(yīng)包括三部分：預(yù)算的確定（確定預(yù)算

12、通常的做法是參考同行業(yè)關(guān)于培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)及企業(yè)歷史培訓(xùn)預(yù)算的數(shù)據(jù)）：預(yù)算的分配（培訓(xùn)預(yù)算可采納人均培訓(xùn)預(yù)算的方式，但同時應(yīng)向公司高級經(jīng)理和廿干職員傾斜）；解決預(yù)算與打算的沖突，專門當企業(yè)費用需要緊縮時，有相應(yīng)的方法應(yīng)對。只有進行培訓(xùn)預(yù)算，才能支持和保證培訓(xùn)打算成功完成，同時操縱費用，減少白費，降低成本。2、培訓(xùn)內(nèi)容的適用性。培訓(xùn)內(nèi)容的適用性是建立在學(xué)員對培訓(xùn)情形的中意度調(diào)查的基礎(chǔ)上，調(diào)查的內(nèi)容包括培訓(xùn)內(nèi)容的可操作性、講師講解的情形、時刻分配的合理性、培訓(xùn)組織和環(huán)境等，對調(diào)查結(jié)果進行統(tǒng)計分析而形成的評估報告，能夠關(guān)心企業(yè)對培訓(xùn)的組織工作進行改進，并對培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)課程的選擇提供依據(jù)。人力資源開發(fā)

13、部門對收集到的信息通過認真分析，就能夠有針對性地調(diào)整培訓(xùn)項目。假如評估結(jié)果說明，培訓(xùn)項目的某些部分不夠有效，例如，內(nèi)容不適當、授課方式不適當、對工作沒有足夠的阻礙或受訓(xùn)人員本身缺乏積極性等，人力資源開發(fā)人員就能夠有針對性地考慮對這些部分進行重新設(shè)計或調(diào)整。（四）、培訓(xùn)終止后培訓(xùn)最重要的評估是在培訓(xùn)前進行的評估。第二重要的評估是在培訓(xùn)終止后進行的評估。期中評估專門重要，只是假如使用不當，有過渡測試的風(fēng)險。即使沒有期中評估，只有期前和期末評估，評估體系也算完整。評估方式可采納問卷方式進行，問卷分兩種：Knowledge&AttitudeQuestion（知識與態(tài)度問卷）與BehaviorP

14、erformanceQuestion（行為表現(xiàn)問卷）。分別在培訓(xùn)前與培訓(xùn)后，由培訓(xùn)學(xué)員及其主管共同填寫。依照比較結(jié)果，能夠量化的方式衡量出受訓(xùn)者培訓(xùn)前后的態(tài)度、知識或技能的變化程度，切實衡量出培訓(xùn)后學(xué)員的行為表現(xiàn)能否得到提升。同時也能表達出講師的工作是否有效。態(tài)度變化：比較運算公式：Ac=Aa/Ab,其中Ac為態(tài)度變化，Aa為培訓(xùn)前的態(tài)度：Ab為培訓(xùn)后的態(tài)度。知識變化：受訓(xùn)學(xué)員通過分數(shù)的比較，治理者能夠明白受訓(xùn)者完成課程的情形。比較運算公式：Kc=Ka/Kb,Kc為知識變化，Ka為培訓(xùn)后的知識把握，Kb為培訓(xùn)前的知識把握。該指標只反映培訓(xùn)對個人的阻礙，不能反映對企業(yè)組織產(chǎn)生的阻礙技能變化：考核

15、受訓(xùn)者培訓(xùn)前后技能提高的程度。比較運算公式：Sc=Sa/Sb,Sc作為培訓(xùn)結(jié)果的、可觀看的技能變化，Sa為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他現(xiàn)象所證明的培訓(xùn)后的技能，Sb為有工作產(chǎn)出、人際關(guān)系或其他同樣標準度量的培訓(xùn)前的技能。（五）、培訓(xùn)轉(zhuǎn)化（transferoftraining）培訓(xùn)轉(zhuǎn)化，即要成功地完成培訓(xùn)項目，受訓(xùn)者要有效且連續(xù)地將所學(xué)技能運用到工作當中。培訓(xùn)轉(zhuǎn)化受若干因素的阻礙：受訓(xùn)者特點、培訓(xùn)項目的設(shè)計、工作環(huán)境。6筆者認為現(xiàn)時期，阻礙培訓(xùn)成效的重要因素要緊是工作環(huán)境，因此只重點談一下環(huán)境問題。工作環(huán)境（workenvironment）指能夠阻礙培訓(xùn)轉(zhuǎn)化的所有工作上的因素，包括治理者支持、同事

16、支持、技術(shù)支持、轉(zhuǎn)化氛圍和在工作當中應(yīng)用新技能的機會。轉(zhuǎn)化氛圍，要緊包括培訓(xùn)是否將人員培訓(xùn)與人員任職、晉升、獎懲、工資福利等結(jié)合起來，讓受訓(xùn)者受到某種程度的鼓舞。企業(yè)應(yīng)當努力向?qū)W習(xí)性組織轉(zhuǎn)變，激發(fā)受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)動機。組織連續(xù)性的學(xué)習(xí)氛圍有利于培訓(xùn)后行為產(chǎn)生有效的結(jié)果。在工作當中應(yīng)用新技能的機會。治理者專門是受訓(xùn)者的直截了當上司應(yīng)給受訓(xùn)人員提供實踐機會并進行反饋，提供實踐機會，如崗位輪換、外出交流實習(xí)、國際交流、或集團內(nèi)部交流等，鼓舞培訓(xùn)技能在工作中的運用，同時治理者應(yīng)當多關(guān)懷培訓(xùn)人員的學(xué)習(xí)、工作和生活。培訓(xùn)與職員職業(yè)生涯進展聯(lián)系程度。培訓(xùn)工作的最終目的是為企業(yè)的進展戰(zhàn)略服務(wù)，同時也要與職員個人職

17、業(yè)生涯進展相結(jié)合，實現(xiàn)職員素養(yǎng)與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配，讓職員在服務(wù)企業(yè)，推動企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的同時，也能按照明確的職業(yè)進展目標，通過參加相應(yīng)層次的培訓(xùn)，實現(xiàn)個人的進展，獵取個人成就，實現(xiàn)企業(yè)和職員的共同進展。（六）、中長期評估從中長期來看，培訓(xùn)評估必須包括成本分析。和培訓(xùn)有關(guān)的成本要緊有：培訓(xùn)部門的固定成本，花費在培訓(xùn)師和學(xué)員身上的輔助成本以及機會成本（學(xué)員因參加培訓(xùn)而缺失的產(chǎn)量）。將這三種成本相加，能夠得到一些指標：培訓(xùn)總成本、人均培訓(xùn)成本等。即使這些指標不一定完全貼近現(xiàn)實，但將不同時期用相同方法運算出的參比指標進行比較，也能為企業(yè)以后的培訓(xùn)治理工作帶來一些指導(dǎo)作用。中長期評估通常能夠在培訓(xùn)之后半年或一年進行，為證明培訓(xùn)對產(chǎn)出的增長、生產(chǎn)率的提高、盈利能力的上升這些方面的具體奉獻，不管使用哪種方法，都不免有些主觀，假如使用對比組，通過比較，培訓(xùn)帶來的技能提高和產(chǎn)出增加就比較容易衡量。（七）、評估總結(jié)歸檔評估總結(jié)歸檔是培訓(xùn)后續(xù)治理工作，它是開發(fā)企業(yè)人力資源，分析培