海爾的國際化戰(zhàn)略方案

1、海爾的國際化戰(zhàn)略“國際化”這個概念在一些企業(yè)眼里就是出創(chuàng)匯，而且是給國外大公司 做定牌，這種企業(yè)現(xiàn)在為數(shù)不少；“國際化”在另一些企業(yè)眼看來是自討苦吃， “憑著 12 億人口的中國市場的肥肉不吃，為什么要到國際市場去啃骨頭？”而海爾人認(rèn)為，國際化不僅僅是出口創(chuàng)匯，更重要的是出口創(chuàng)牌，這不 是企業(yè)愿不愿意的問題，而是有沒有這個能力的問題。進(jìn)軍國際市場并非海 爾一朝一夕的念頭，而是海爾在發(fā)展過程中的必然趨勢，是海爾在國際市場 上做大做強(qiáng)之后順勢而為的結(jié)果，海爾進(jìn)軍國際市場的目的不僅僅是出口創(chuàng) 匯，而是成為國際化的海爾，創(chuàng)出中國的世界名牌。一、海爾的三個戰(zhàn)略階段海爾集團(tuán)是在 1984 年引進(jìn)德國利勃海

2、爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的，在青島 電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的產(chǎn)品多元化、經(jīng)營規(guī)?；?、市場國際化的國家 特大型企業(yè)，是中國首批公布的 10 大馳名商標(biāo)中唯一的家電名牌。海爾從一個虧空 147 萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家 電和米色家電的中國家電第一品牌，產(chǎn)品包括 42門類 8600 多個品種，冰箱、 冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)、電熱水器、吸塵器等產(chǎn)品市場占有率均居全國首位， 企業(yè)銷售收入以平均每年 82.8%的速度穩(wěn)定增長， 1998 年集團(tuán)工業(yè)銷售收入 實(shí)現(xiàn) 162億元。 1997年 8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國 6家首批技術(shù)創(chuàng) 新試點(diǎn)企業(yè)之一，重點(diǎn)扶持沖擊世界 500 強(qiáng)。 海爾的

3、發(fā)展經(jīng)歷了三個戰(zhàn)略階段 : 1名牌發(fā)展戰(zhàn)略階段牌戰(zhàn)略與國際化的關(guān)系只有國內(nèi)市場做大做強(qiáng)，才 有資格談國際化的問題這一階段海爾艱難起步并確立冰箱行業(yè)的名牌地位， 其代表事件就是 “砸 冰箱”，通過砸掉 76 臺有問題的冰箱砸醒職工的質(zhì)量意識，樹立名牌觀念。海爾 84 年起步時管理混亂，無優(yōu)勢產(chǎn)品，職工人心渙散，要擺脫這種局 面，必須高起點(diǎn)切入，給企業(yè)注入生存的希望。當(dāng)時的外部環(huán)境是冰箱廠蜂 擁而起，但沒有名牌，因此我們決定引進(jìn)世界上最先進(jìn)的電冰箱生產(chǎn)技術(shù)， 生產(chǎn)世界一流的冰箱，創(chuàng)出冰箱行業(yè)的中國名牌。 1988 年獲得中國冰箱行業(yè) 歷史上第 1 枚國家質(zhì)量金牌，標(biāo)志著名牌戰(zhàn)略初步成功。自 199

4、0 年以來，海爾采取“先難后易”的出口戰(zhàn)略，即首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國 家建立信譽(yù)，創(chuàng)出牌子，然后再以高屋建瓴之勢占領(lǐng)發(fā)展中國家的市場，取 得了顯著成效。以海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量樹立了國際市場信譽(yù)，并堅持在發(fā)展中 對國際市場布局進(jìn)行多元化戰(zhàn)略調(diào)整，因此創(chuàng)出了在國內(nèi)市場穩(wěn)固發(fā)展的同 時，有力地開拓了國際市場的大好局面。海爾在走向國際市場時由于堅持了 創(chuàng)中國自己的國際名牌的戰(zhàn)略，因此，出口產(chǎn)品都打海爾自己的品牌，并努 力通過質(zhì)量、售后服務(wù)等樹立海爾品牌的國際形象。另外，海爾還建立了與 國際接軌的星級一條龍服務(wù)體系，設(shè)立了售后服務(wù)電話，海外的海爾用戶同 樣可以享受到海爾星級服務(wù)。經(jīng)過艱苦努力，海爾通過質(zhì)保體系國際認(rèn)

5、證、產(chǎn)品國際認(rèn)證、檢測水平 國際認(rèn)可取得參賽資格；海爾從引進(jìn)、消化、吸收到通過合資引智，使各類 產(chǎn)品保持了與國際同步。2多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段多元化國際化的關(guān)系企業(yè)在競爭中取勝要靠際 化，而國際化必須要多元化國外把家電分為 3 類：白色家電、黑色家電和米色家電。白色家電指可 以替代人們家務(wù)勞動的產(chǎn)品；黑色家電可提供娛樂，像彩電、音響等；米色 家電指電腦信息產(chǎn)品。我們從 84 年到 91 年做了 7 年冰箱，然后進(jìn)入了冷柜、空調(diào)、洗衣機(jī)等 白色家電領(lǐng)域， 97 年我們從白色家電領(lǐng)域進(jìn)入黑色家電；從現(xiàn)在開始我們又 進(jìn)入電腦行業(yè)。關(guān)于多元化，外界議論很多，到底該不該多元化？應(yīng)該多元化還是專業(yè) 化？我們認(rèn)

6、為，廣義的多元化指企業(yè)在競爭中取勝要靠國際化，而國際化必 須要多元化。我們認(rèn)為的多元化不僅是產(chǎn)業(yè)的多元化，而主要指市場多元化。 如可口可樂，有一位經(jīng)濟(jì)學(xué)家說它是專業(yè)化，我們認(rèn)為可口可樂應(yīng)該是多元 化的，因?yàn)槿澜绺鱾€角落的市場都被可口可樂征服了，這就是市場多元化。 再比如耐克，它的公司只有 1000 人，全世界的耐克鞋卻不計其數(shù)，它本身并 沒有工廠，但卻有市場。它只抓兩頭，一頭是鞋的設(shè)計、開發(fā)，另一頭是銷 售。歸根結(jié)底，誰擁有市場資源，誰就成為最終的勝利者。 多元化的發(fā)展應(yīng)是一種趨勢，最關(guān)鍵的是在國際市場把牌子做好，我不一定 有自己的工廠，但我卻擁有全世界的市場。 3國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段海爾的國

7、際化與國際化的海爾兩者之間的區(qū)別與 本質(zhì)聯(lián)系海爾的國際化是國際化海爾的一個基礎(chǔ)，只有先做到了海爾的國際化才 能去做國際化的海爾。我們在做海爾的國際化的時候，就是要海爾的各項(xiàng)工 作都能達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)，主要是三方面：一是質(zhì)量；二是財務(wù)；三是營銷。質(zhì) 量要達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)；財務(wù)的運(yùn)行指標(biāo)、運(yùn)行規(guī)則應(yīng)該和西方財務(wù)制度一致起 來；營銷觀念、營銷網(wǎng)絡(luò)應(yīng)達(dá)到國際標(biāo)準(zhǔn)。我們自身具備這種素質(zhì)就可以進(jìn) 入國際市場去，所以“出口”是針對海爾的國際化而言。但國際化的海爾就不同了， “海爾”已不再是青島的海爾，中國的海爾也 將成為整個國際化海爾的一個組成部分，還會有美國海爾、歐洲海爾、東南 亞海爾等等。國際化的海爾是三位一體

8、的海爾，即設(shè)計中心、營銷中心、制 造中心三位一體，最終成為一個非常有競爭力的、具備在當(dāng)?shù)厝谫Y、融智功 能的本土化海爾。選擇在美國建廠從某種意義上說，就是我們自找苦吃，因?yàn)樵诿绹◤S 要求非常高，但是如果在美國市場可以成功的話，就可以取得非常寶貴的經(jīng) 驗(yàn)。另外，美國市場非常大，我們在美國市場已經(jīng)銷售了幾十萬臺，如果不 設(shè)廠，就會有很大制約，如運(yùn)費(fèi)問題。二、面對全球經(jīng)濟(jì)一體化，提高競爭力是當(dāng)務(wù)之急1 企業(yè)只能利用外部環(huán)境，能利用多少取決于企業(yè)自身 對企業(yè)來講，今年面臨的問題和困難會更多一些，因?yàn)閲H市場進(jìn)一步 開放，現(xiàn)在面臨的就是要和所有的國際化（跨國）大公司擺在一起來較量。 實(shí)際上，不管我們加不

9、加入 wto，實(shí)際上等于已經(jīng)加入了，因?yàn)閲夤疽训?國內(nèi)來了，所以說現(xiàn)在要考驗(yàn)的是企業(yè)的競爭力。所以我提出：國際化戰(zhàn)略 不僅僅是到國外開拓一個空蕩的市場，主要是把自己置身于這個環(huán)境之中經(jīng) 受更多的考驗(yàn)，感受這種競爭氛圍，提高我們的競爭力，問題關(guān)鍵是我們自 己能不能具備和國際大公司一樣的競爭能力，如果不具備的話，我看企業(yè)面 臨的不僅是增長的問題而是一個生存的問題。我想，無論怎樣，外部環(huán)境不要去管它，這對所有企業(yè)而言是一樣的。 關(guān)鍵是如何提高自己的競爭能力的問題。比如氣溫是 -5 攝氏度，對所有人都 是-5 攝氏度，你身體好，有抗凍能力，在外面就不感冒，如果身體不好，出 去肯定感冒，你不能因?yàn)槟?/p>

10、感冒了，而埋怨天氣不好。我看，企業(yè)只能是利用外部環(huán)境，能利用多少還是取決于企業(yè)自身。2集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，采取一路縱隊開拓國際市場我們采取的戰(zhàn)略叫做一路縱隊而不是一路橫隊。我不可能在一個市場上 像國內(nèi)一樣告訴消費(fèi)者我有什么，而是我認(rèn)為哪一個產(chǎn)品競爭力最強(qiáng)，先讓 它當(dāng)尖兵，打開市場之后，其它的跟進(jìn)，這樣算起來總的交易成本比較低。美國市場，就是冰箱先打進(jìn)去的，現(xiàn)在很多美國人都知道海爾是做冰箱 的。后邊再跟進(jìn)的是洗衣機(jī)，就不需要大肆宣傳了。但是在歐盟市場上，是 由空調(diào)打先鋒，現(xiàn)在冰箱、洗衣機(jī)跟著它往里沖。和打仗一樣，一路縱隊犧 牲比較小，一路橫隊犧牲就比較大，集中優(yōu)勢兵力打殲滅戰(zhàn)，這是毛澤東的 理

11、論，對我們的國際市場拓展仍有非常大的指導(dǎo)意義。競爭力說到家就是怎么樣對待競爭市場，我想體現(xiàn)出來的就是創(chuàng)新，競 爭力最重要的是怎么去滿足消費(fèi)者的需求。在美國，我們的產(chǎn)品逐漸受到當(dāng) 地消費(fèi)者的歡迎，因?yàn)槲覀冊诿绹?dāng)?shù)赜性O(shè)計中心（洛杉磯） ，根據(jù)美國當(dāng)?shù)?的需求不斷地推出新產(chǎn)品，非常符合美國人的要求。在國際市場上，我們不想打價格戰(zhàn)，打價格戰(zhàn)的話，不一定會獲取更好 的市場信譽(yù)，而中國貨本身就被認(rèn)為應(yīng)該是低價格，如果擺脫不了這個狀況， 那你永遠(yuǎn)不可能樹起你自己的牌子。在美國的超市里，我們的冰箱售價和美 國一些公司差不多，比韓國的高。像我們在伊朗賣的空調(diào)就是這樣，他們認(rèn) 為中國貨嘛就應(yīng)該便宜，而我們堅持不

12、降價，擺在商場里一開始就是賣不動， 我們就告訴消費(fèi)者為什么要賣這么貴，總歸有好奇的買來試試，逐漸的，當(dāng) 地消費(fèi)者開始認(rèn)同海爾空調(diào)。價格低一開始就比較好賣，也是一種戰(zhàn)略，但 是再提價是不可能的，市場不會給你再提價的機(jī)會，你永遠(yuǎn)只能在這個低價 位上徘徊。3“與狼共舞”與愛國關(guān)于比爾 - 蓋茨的維納斯計劃，很多人認(rèn)為肯定是引進(jìn)來一只大灰狼。其 實(shí)這只狼本來就已經(jīng)進(jìn)來了，企業(yè)就是要與狼共舞。我們還不具備和微軟和 intel 抗衡的力量，我們所能做的就是在和他合作過程中，使自己強(qiáng)身健體， 具備更大的競爭力，最終目的就是在這個行業(yè)內(nèi)占有一席之地。如果改革開放初期我們不花這么多錢引進(jìn)這些技術(shù)，我們今天能有和

13、國 外抗衡的局面嗎？德國人針對海爾就說過： “當(dāng)時賣給他們技術(shù)是非常錯誤 的，現(xiàn)在讓他們打到家門口來了。 ”其實(shí)關(guān)于和國外大公司合作的非議我們早 在 10 多年以前就聽過。當(dāng)時銀行的一個同志說： “你們進(jìn)的散件再賣出去比 直接進(jìn)口整機(jī)都貴，還不如直接進(jìn)口整機(jī)。 ”但他忘記了一點(diǎn)：如果我們一直 引進(jìn)整機(jī)，到現(xiàn)在也不會造冰箱。 4網(wǎng)上銷售零距離銷售人的問題是最大的問題進(jìn)入國際市場能不能成功，其中有決策上的問題，組織結(jié)構(gòu)上的問題， 最重要的一點(diǎn)，還是人的問題，單純與國際大公司比資本、比技術(shù)、比品牌， 差距都非常大。對我們來講，只能靠人的素質(zhì)，靠我們自己的拼搏精神，靠我們自己創(chuàng) 新精神。和國外公司打交

14、道、包括進(jìn)入國際市場時，雖然我們的規(guī)模比他們 小，但我們的精神，我們的速度還是令他們驚訝。我們的很多訂單都是靠這 種精神拿到的。上個月，一個外國經(jīng)銷商要訂購 7 個集裝箱的海爾產(chǎn)品，但 要兩天之內(nèi)發(fā)出貨物。下午兩點(diǎn)接到的電話，五點(diǎn)機(jī)關(guān)要下班，我們還要辦 船等問題，兩天內(nèi)從青島發(fā)出，實(shí)際上意味著給海爾人的只有 3 個小時。定 單就是命令單，全體人員以最快速度與船運(yùn)公司、海關(guān)等聯(lián)系，一般情況下 辦好這一切要 7天時間，我們最后在 3 個小進(jìn)內(nèi)辦完所有手續(xù)， 9 點(diǎn)鐘時貨全 部裝上船了。所以這個經(jīng)銷商說，我干了 10 幾年經(jīng)銷商，沒有給客戶發(fā)過感 謝信，給你們是第一個，感謝的不只是你給準(zhǔn)備了一批貨，

15、而是精神，精神 是不可戰(zhàn)勝的。今年在瑞士達(dá)沃斯召開的世界經(jīng)濟(jì)論壇，對 21 世紀(jì)的企業(yè)有三條要求， 達(dá)到這三條就是 21 世紀(jì)的企業(yè)，達(dá)不到你就很難存在了。第一，有個可以適 應(yīng)外部市場變化（因?yàn)橥獠渴袌鲎兓炝耍┑膬?nèi)部組織結(jié)構(gòu)，指內(nèi)部組織 結(jié)構(gòu)能夠適應(yīng)外部市場的劇烈變化，有的中國企業(yè)現(xiàn)在還是直線職能式的組 織結(jié)構(gòu)，這怎么能適應(yīng)呢？第二，必須有個全球化的名牌；第三，必須有一 套能夠在網(wǎng)上銷售的戰(zhàn)略，客戶在網(wǎng)上提出：我要這個電冰箱就要一個圓的， 一個方的，一個三角的，我就提出這個要求，誰能滿足我的要求我就買誰的， 我們內(nèi)部稱之為零距離銷售。這是真正的零距離，這才是 21 世紀(jì)的企業(yè)。要提高人的素

16、質(zhì)太難了， 包括我在內(nèi)所有的海爾人都是這樣。 好比是 100 米賽跑，國際水平是 10 秒，你現(xiàn)在的水平是 12 秒，怎么辦？你不能說我再 練三年。業(yè)務(wù)素質(zhì)上的差距固然大，但思想上有所提高才是最難的事。比如 驕傲，我們現(xiàn)在和國際上的大公司距離越來越接近，而且海爾的年輕人很多， 自豪與自傲本身就沒有太大的鴻溝。年輕人晚上回家關(guān)起門來一想， “沒想到 我還這么偉大”，明天上班的時候心思就不知哪里去了，和別人交往就容易失 去分寸。很多國際化大公司發(fā)展到一定階段都受到大企業(yè)病的困繞，因?yàn)槠髽I(yè)大 了以后，會有很多防范性的規(guī)章制度，在發(fā)展過程中，出現(xiàn)一個問題制定一 個相應(yīng)的制度，結(jié)果制度越來越多，把所有的