復(fù)星的集團(tuán)管控分析

1、原創(chuàng)復(fù)星的集團(tuán)管控分析上海復(fù)星高科技（集團(tuán)）有限公司（簡稱復(fù)星）1992年由復(fù)旦大學(xué)五名年輕教師創(chuàng)辦，是中國最大的綜合類民營企業(yè)。復(fù)星扎根中國、投資于中國成長的根本動(dòng)力，其核心業(yè)務(wù)跨醫(yī)藥、房地產(chǎn)、鋼鐵、礦業(yè)、零售、金融服務(wù)及戰(zhàn)略投資等六大領(lǐng)域。2007年7月16日，復(fù)星的控股母公司復(fù)星國際（0656.HK）在香港聯(lián)交所主板上市，實(shí)現(xiàn)了復(fù)星15年來最重要的歷史性跨越。2007年，復(fù)星國際實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入319.77億元、凈利潤33.54億元，分別同比增長32%和206%。目前，復(fù)星已穩(wěn)居中國企業(yè)前50強(qiáng)。旗下產(chǎn)業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長，在行業(yè)內(nèi)也基本進(jìn)入國內(nèi)前十強(qiáng)。經(jīng)過十五年的實(shí)踐，復(fù)星形成了一個(gè)以認(rèn)同復(fù)星文

2、化的企業(yè)家團(tuán)隊(duì)為核心，以持續(xù)發(fā)現(xiàn)中國高增長投資機(jī)會(huì)、持續(xù)優(yōu)化管理提升企業(yè)價(jià)值、持續(xù)建設(shè)多渠道融資體系對接優(yōu)質(zhì)資本的三大能力為基礎(chǔ)的價(jià)值創(chuàng)造鏈的正向循環(huán)發(fā)展模式，并以高成長的歷史業(yè)績予以證明。1. 復(fù)星集團(tuán)母子公司管控問題的由來眾所周知，復(fù)星集團(tuán)以“多元化投資，專業(yè)化經(jīng)營、專業(yè)化融投資”為投資管理理念。通過適度多元的投資，構(gòu)筑“利潤和現(xiàn)金流平衡、成長性和穩(wěn)定性并重、國內(nèi)國外二個(gè)市場依存、產(chǎn)業(yè)資本和金融資本并舉”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，使整個(gè)集團(tuán)能夠長期穩(wěn)健成長；通過專業(yè)化經(jīng)營，在所投資的每一個(gè)分支領(lǐng)域均達(dá)到國內(nèi)同行前三名，并積極擴(kuò)展對標(biāo)體系，努力成為有國際競爭力的專業(yè)化企業(yè)；通過專業(yè)化融投資，保證專業(yè)化企業(yè)

3、融得的資金在本領(lǐng)域?qū)I(yè)化使用，并通過自有資金增量、股權(quán)融資、引入戰(zhàn)略投資伙伴和適當(dāng)?shù)慕栀J實(shí)現(xiàn)融資形式的多樣性。一貫追求內(nèi)部管理的復(fù)星集團(tuán)在追求自身超常規(guī)的發(fā)展的過程中不斷思索下面三個(gè)問題。1.1如何實(shí)現(xiàn)從企業(yè)經(jīng)營到產(chǎn)業(yè)經(jīng)營？復(fù)興要做大要發(fā)展，就不能僅僅停留在做企業(yè)的高度。只有從產(chǎn)業(yè)的高度來經(jīng)營，才能發(fā)展成為行業(yè)的龍頭，才能真正成為具有控制力的企業(yè)。但是，企業(yè)經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營之間有一條天然的溝壑：企業(yè)經(jīng)營是一個(gè)企業(yè)，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營是幾個(gè)企業(yè)的聯(lián)合，各企業(yè)之間如何協(xié)調(diào)，如何發(fā)揮能動(dòng)性，形成最大合力，建立產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，而不是內(nèi)部競爭資源，內(nèi)耗不斷，在外部市場丟城失地？解決產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的問題絕對不是有先進(jìn)理念就可以解

4、決的問題，單純的理念往往是失敗的隱患。1.2如何兼顧母公司有效控制和子公司的專業(yè)化經(jīng)營？復(fù)星集團(tuán)要跨行業(yè)發(fā)展，需要面臨一個(gè)難題。在多個(gè)產(chǎn)業(yè)中攻城略地，取得良好的績效，復(fù)星憑什么在每一個(gè)產(chǎn)業(yè)中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化？憑什么提高每個(gè)產(chǎn)業(yè)單獨(dú)的經(jīng)營效率？同時(shí)，每個(gè)產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化又必須在集團(tuán)整體的有效控制之下。如何跳好這支帶著鐐銬的舞蹈，絕對是對管理者功力的一大考驗(yàn)。1.3如何兼顧發(fā)展的速度和效率？企業(yè)要發(fā)展，提高發(fā)展速度，擴(kuò)大規(guī)模，搶占市場先機(jī)自然重要。但是發(fā)展不是我們的終極目標(biāo)。效率才是根本，如何在快速發(fā)展的過程中提高效率是困難的，但也是必須要解決的問題。集團(tuán)發(fā)展過程中，規(guī)模或者發(fā)展速度就會(huì)具有強(qiáng)大的迷惑力，讓

5、我們忘記企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的真諦。如何實(shí)現(xiàn)有效的管控，從集團(tuán)浩如煙海的數(shù)據(jù)和信息中，找到我們的戰(zhàn)略，找到我們的終極目標(biāo)。越大越迷失是容易的錯(cuò)誤，如何越大越清晰是我們的課題。2. 管控問題導(dǎo)致的表現(xiàn)和這些表現(xiàn)的根源復(fù)星集團(tuán)敏銳地感覺到對于產(chǎn)業(yè)的管理，對于子公司的管理問題解決的好壞將決定復(fù)星戰(zhàn)略中產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的成?。〉懊嫠撌龅膯栴}，似乎失之于抽象和宏觀。問題可以更精練的概括，但是無法簡單的解決。2.1.管控問題的表現(xiàn)-母子公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)性差，協(xié)同效應(yīng)難以發(fā)揮-母子公司沖突，內(nèi)部資源爭奪激烈，整體效率低下-原有管理制度不盡合理，導(dǎo)致制度不斷虛化，邊緣化-母子公司風(fēng)險(xiǎn)管理缺位，母公司風(fēng)險(xiǎn)被顯著放大-對產(chǎn)業(yè)、

6、子公司高層經(jīng)理人員績效管理薄弱，績效不好，且認(rèn)同度較低-母公司規(guī)模過大，效率亟待提高2.2.這些表現(xiàn)的根源-母子公司權(quán)責(zé)分配不盡合理，界定不清，導(dǎo)致灰色空間大，各方積極性沒有充分激發(fā)-集團(tuán)內(nèi)部的管控和組織制度設(shè)計(jì)的反思和博弈分析不夠-母子公司信息不共享，部分信息失真，缺乏有效的財(cái)務(wù)預(yù)算、成本控制、商務(wù)和約、營運(yùn)監(jiān)控的綜合風(fēng)險(xiǎn)控制體系。產(chǎn)業(yè)中各子公司缺乏統(tǒng)一、系統(tǒng)的指導(dǎo)性規(guī)劃，無法形成有效戰(zhàn)略管理，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)-缺乏一套吸引、使用和管理高級(jí)經(jīng)理人員的有效機(jī)制，收放適當(dāng)，經(jīng)營效率不高，經(jīng)理人員認(rèn)同也不高3. 復(fù)星解決管控問題的方法3.1思路和原則管育結(jié)合復(fù)星集團(tuán)的母子公司管理，不僅有著規(guī)范的“管”

7、，更有和諧的“育”。即在規(guī)范和嚴(yán)格管理的基礎(chǔ)上，更為注重建立和維護(hù)一個(gè)非常有利于下屬子公司發(fā)展的良好的環(huán)境。復(fù)星這種管控理念源于其企業(yè)發(fā)展理念。復(fù)星的企業(yè)理念認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該是一個(gè)生命體，而外部環(huán)境則是生命體賴以生存的生態(tài)系統(tǒng)，經(jīng)過二十多年的快速發(fā)展和變革，中國的宏觀經(jīng)濟(jì)已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，經(jīng)濟(jì)的生態(tài)系統(tǒng)也在發(fā)生著深刻的變化，而正是要在這種變化著的生態(tài)系統(tǒng)里面去尋找一條最好的發(fā)展道路。因此，在企業(yè)中建立和諧的氛圍，實(shí)現(xiàn)管育結(jié)合，效果會(huì)更為理想，同時(shí)也暗合了國家和諧社會(huì)的建設(shè)工作，搭上了社會(huì)氣候的順風(fēng)車。 3.2復(fù)星集團(tuán)母子管控模式管控基礎(chǔ)平臺(tái)分層管控平臺(tái)復(fù)星管控的基本平臺(tái)是分層管控平臺(tái)

8、，何謂分層管控，即在集團(tuán)層面、產(chǎn)業(yè)層面和企業(yè)層面，各層都有明確的責(zé)、權(quán)、利，各司其職、各行其責(zé)。很多人可能會(huì)說這個(gè)太簡單，但是對于復(fù)星而言，多產(chǎn)業(yè)經(jīng)營，各產(chǎn)業(yè)，各產(chǎn)業(yè)的子公司，行業(yè)特點(diǎn)和市場地位等等情況都各不相同，從集團(tuán)來看，無異于一團(tuán)亂麻。這種情況下，最重要的事情就是梳理。如何梳理？把雜亂的信息和權(quán)責(zé)合理分配到多個(gè)層次是合理的選擇。3.3治理結(jié)構(gòu)-完善內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)復(fù)星通過董事會(huì)行使監(jiān)管權(quán)力，對董事長、總經(jīng)理進(jìn)行授權(quán)。但是授權(quán)的前提是透明，復(fù)星通過三個(gè)保障來保證透明：一是人事保障，復(fù)星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個(gè)人，財(cái)務(wù)總監(jiān)和監(jiān)事，財(cái)務(wù)總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會(huì)派個(gè)管法律和管公

9、章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準(zhǔn)都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩個(gè)人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報(bào)告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復(fù)也抄送。復(fù)星的分權(quán)有三層意思：第一層意思，集團(tuán)公司學(xué)會(huì)跟子公司分權(quán)；集團(tuán)公司嚴(yán)格界定子公司應(yīng)做什么，必須做什么，同時(shí)監(jiān)督好子公司，把該下放的權(quán)力授權(quán)給它；第二層意思，領(lǐng)導(dǎo)層要學(xué)會(huì)分權(quán)，提倡多個(gè)層次的一支筆，避免把權(quán)握在一個(gè)人的手里；第三層意思，經(jīng)營上的放權(quán)和加強(qiáng)監(jiān)控調(diào)節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權(quán)機(jī)制。復(fù)星對出資人代表的管

10、理機(jī)制也是以復(fù)星三層級(jí)管理體制緊密相連的。復(fù)星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會(huì)派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預(yù)日常的。專職監(jiān)事的主要職責(zé)是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團(tuán)隊(duì)。復(fù)星出資人管理的機(jī)構(gòu)是公司的董事會(huì)，由公司董事會(huì)組織戰(zhàn)略部、財(cái)務(wù)部和審計(jì)部門進(jìn)行出資人代表管理。復(fù)星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運(yùn)行：他們負(fù)責(zé)保障基礎(chǔ)管理系統(tǒng)，特別是復(fù)星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計(jì)劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財(cái)務(wù)預(yù)算管理預(yù)警系統(tǒng)和審計(jì)稽核系統(tǒng)的正常運(yùn)行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實(shí)性。復(fù)星對于出資人代表的

11、管理采取了一種平衡管理團(tuán)隊(duì)和出資人代表關(guān)系的復(fù)合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務(wù)功能，因此與專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)之間的溝通和協(xié)調(diào)顯得尤為重要。在具體操作上，復(fù)星對于出資人代表采用了結(jié)合財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，蘊(yùn)含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。重點(diǎn)考查在監(jiān)管、服務(wù)兩個(gè)領(lǐng)域的工作表現(xiàn)。-強(qiáng)化外部監(jiān)督復(fù)星透明化的努力從2004年的7、8月份開始動(dòng)作。復(fù)星的朋友、上海證大集團(tuán)董事長戴志康將國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所所長陳小洪介紹給梁信軍，這就是后來國研企業(yè)所做的復(fù)星集團(tuán)的市場地位、競爭力和多元化發(fā)展戰(zhàn)略的初步研究的源起。與此同時(shí)，復(fù)星還請安永會(huì)計(jì)師事務(wù)所做出截至2004年6月30日的復(fù)星集團(tuán)

12、財(cái)務(wù)分析報(bào)告，請上海遠(yuǎn)東資信評估有限公司對復(fù)星信用等級(jí)評定。這三份專項(xiàng)報(bào)告在三四個(gè)月內(nèi)一并完成，并被復(fù)星主動(dòng)遞交給銀行和監(jiān)管部門。報(bào)告稱，到2004年6月30日，復(fù)星集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率為68.88%，2004年上半年利息支付倍數(shù)(利潤除以利息，顯示公司的償債能力)是7.65。這兩個(gè)數(shù)字確實(shí)在相當(dāng)程度上起到了穩(wěn)定乃至扭轉(zhuǎn)外部輿論的效果。透明是有風(fēng)險(xiǎn)的，嚴(yán)格會(huì)計(jì)事務(wù)所審計(jì)結(jié)果也許會(huì)導(dǎo)致銀行在評估數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)產(chǎn)生復(fù)興的經(jīng)營狀況較以往同期水平有所下降的感覺，從而令情況雪上加霜。但是事實(shí)證明，銀行對此還是很認(rèn)可，在他們心目當(dāng)中，不同的審計(jì)、不同的評級(jí)結(jié)論，對他們的權(quán)重意味是不一樣的?！蓖该骰_確實(shí)實(shí)一定程度上減

13、少了外界對復(fù)星的疑慮。3.4.母子公司定位-集團(tuán)層面：在集團(tuán)公司層面，其核心職能是主要實(shí)現(xiàn)控股公司的職能，進(jìn)行戰(zhàn)略投資和投資后的宏觀監(jiān)控和管理。母公司的主要功能是在完成文化建設(shè)、健全安全體系、產(chǎn)權(quán)管理體系、搞好戰(zhàn)略投資、資金管理、人才戰(zhàn)略等等內(nèi)容的同時(shí)為整個(gè)集團(tuán)打造資本平臺(tái)。-產(chǎn)業(yè)層面：產(chǎn)業(yè)板塊層面的主要功能是搭建產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營嫁接的平臺(tái)，積極推動(dòng)有核心競爭力的企業(yè)在其產(chǎn)業(yè)鏈和互補(bǔ)的領(lǐng)域內(nèi)，重組并購，強(qiáng)化競爭力。產(chǎn)業(yè)板塊的另一個(gè)主要功能是搭建上市公司平臺(tái)：以包括復(fù)星藥業(yè)在內(nèi)的一批上市公司為核心，尋找產(chǎn)業(yè)里最好的資源，形成核心競爭力。-企業(yè)層面：企業(yè)層面則主要是形成具有核心競爭力的產(chǎn)品經(jīng)營體

14、系，形成具有專業(yè)化拓展和管理能力的專業(yè)企業(yè)群體。公司的主要功能是提升產(chǎn)品核心競爭力，實(shí)現(xiàn)“前三名”戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)品牌經(jīng)營，提供性價(jià)比最優(yōu)化的產(chǎn)品和服務(wù)，獲得更大的市場份額和利潤，努力提升專業(yè)公司的個(gè)體競爭力，在各自領(lǐng)域內(nèi)做到充分專業(yè)化。3.5.體系的建立-構(gòu)建強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì)復(fù)星在實(shí)踐和摸索當(dāng)中逐漸形成有競爭力的團(tuán)隊(duì)，在通過團(tuán)隊(duì)去整合產(chǎn)業(yè)，達(dá)到同行業(yè)的領(lǐng)先地位。比如說復(fù)星的房地產(chǎn)業(yè)、醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)，團(tuán)隊(duì)是復(fù)星十年來自己培養(yǎng)的，要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程當(dāng)中，發(fā)展和吸納行業(yè)內(nèi)的優(yōu)秀人才，獲取更大的利益復(fù)星最大的特點(diǎn)，在所有的產(chǎn)業(yè)中，在產(chǎn)業(yè)并購中集團(tuán)都甘當(dāng)配角，讓產(chǎn)業(yè)專家和行業(yè)專家做主角。在人才經(jīng)營上，把與優(yōu)秀人才和團(tuán)

15、隊(duì)的合作作為企業(yè)的制勝戰(zhàn)略，將優(yōu)秀的人才引進(jìn)復(fù)星的團(tuán)隊(duì)，將引進(jìn)人才作為一種投資行為，并且是回報(bào)率很高的投資行為。以復(fù)星特色的集約化產(chǎn)業(yè)整合為龍頭，以子公司發(fā)展環(huán)境塑造和專業(yè)產(chǎn)業(yè)經(jīng)營人才隊(duì)伍打造為基礎(chǔ)，以三層級(jí)的股權(quán)管控體系為重點(diǎn)，復(fù)星的股權(quán)管控將為復(fù)星集團(tuán)未來的發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。-自我形成的企業(yè)文化復(fù)星集團(tuán)經(jīng)過十余年的發(fā)展，已形成了自己獨(dú)特的企業(yè)文化，這種文化是建立在信任和尊重基礎(chǔ)上的不斷創(chuàng)新和發(fā)展的文化。復(fù)星集團(tuán)的企業(yè)文化，體現(xiàn)在員工、團(tuán)隊(duì)、組織、社會(huì)等各個(gè)層面，體現(xiàn)在員工行為和組織行為的每一個(gè)細(xì)節(jié)里。復(fù)星的企業(yè)文化是要幫助各團(tuán)隊(duì)樹立和把握總體發(fā)展方向，不斷修正總體發(fā)展目標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)和產(chǎn)業(yè)

16、的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，調(diào)整團(tuán)隊(duì)的經(jīng)營目標(biāo)和發(fā)展方向。使各團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)與集團(tuán)的總體規(guī)劃有機(jī)地統(tǒng)一起來，形成完整的目標(biāo)體系。-建立良好的企業(yè)形象和品牌效應(yīng)復(fù)星集團(tuán)在社會(huì)上樹立了公正、穩(wěn)健、負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，因而獲得了地方政府的支持，避免了通常因政府機(jī)構(gòu)低效為企業(yè)帶來的困擾。復(fù)星集團(tuán)的信譽(yù)和口碑還有助于加強(qiáng)與金融機(jī)構(gòu)的合作關(guān)系，為下屬企業(yè)創(chuàng)造了相對其他企業(yè)好得多的金融環(huán)境；-開創(chuàng)了獨(dú)特風(fēng)險(xiǎn)管理體系復(fù)星開發(fā)了一套特有的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控預(yù)警體系。以戰(zhàn)略性年度經(jīng)營計(jì)劃為基礎(chǔ)，結(jié)合全面預(yù)算管理，整合會(huì)計(jì)和審計(jì)資源，對各產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司的經(jīng)營進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控。一旦業(yè)績偏離經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算的5%、10%和15%將分別啟動(dòng)多級(jí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)

17、警系統(tǒng)，集團(tuán)及時(shí)組織進(jìn)行偏差分析，在注重?cái)?shù)據(jù)分析的基礎(chǔ)上，提出切實(shí)可行的績效改進(jìn)計(jì)劃。通過多元化的產(chǎn)業(yè)公司組合來減低行業(yè)周期性波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，增加收入和利潤增長的穩(wěn)定性，減少行業(yè)波動(dòng)對總體業(yè)績的影響。通過多種策略和措施來駕馭來自于政府政策變動(dòng)和競爭環(huán)境變化帶來的風(fēng)險(xiǎn)。針對每個(gè)產(chǎn)業(yè)公司的特點(diǎn)，建立了一套嚴(yán)謹(jǐn)有效的監(jiān)控體系。積極參與各產(chǎn)業(yè)公司的決策過程，并審慎地向其高級(jí)管理人員授予決策權(quán)力。最后，委派財(cái)務(wù)總監(jiān)到下屬產(chǎn)業(yè)公司監(jiān)督其內(nèi)部運(yùn)營，并對其定期進(jìn)行內(nèi)部和外部審計(jì)。復(fù)星還有一個(gè)創(chuàng)，就是在每次投資結(jié)束后的一年，審計(jì)團(tuán)隊(duì)加投資團(tuán)隊(duì)對所投企業(yè)進(jìn)行投資權(quán)益審計(jì)。這個(gè)審計(jì)不是單審資產(chǎn)的真實(shí)性、各方面的銷售業(yè)績

18、，而是把它當(dāng)成一個(gè)待投資的陌生企業(yè)，看看它值多少錢?！斑@樣重新評估一遍后，你可能很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)復(fù)星的投資權(quán)益減少了。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)過復(fù)興的持續(xù)改良，競爭能力還不能得以提升，投資預(yù)期的計(jì)劃完全沒有達(dá)標(biāo)，并且也沒有變革的有效措施出來，復(fù)興就會(huì)考慮要不要及時(shí)處理。4. 我們從復(fù)星的經(jīng)驗(yàn)中得到的啟示在業(yè)界我們常常會(huì)把復(fù)星的成功和德隆的失敗去進(jìn)行對比。德隆屬于一種全新的“類家族企業(yè)”的運(yùn)作模式，其金字塔結(jié)構(gòu)中資產(chǎn)的運(yùn)動(dòng)方向往往和其它地區(qū)的情況相反。上市公司在復(fù)雜的結(jié)構(gòu)中，往往成為這種類家族集團(tuán)中的旗艦企業(yè)，其資產(chǎn)變?yōu)橄蛳逻\(yùn)動(dòng)，具體表現(xiàn)為投資行為。產(chǎn)生這一模式的主要原因是，由于目前中國股市的初級(jí)市場特征尤其是不健全的交易監(jiān)管機(jī)制，決定了“控制性股東”有可能通過證券市場股價(jià)上漲獲取暴利。德隆模式不可能持久，因?yàn)樗具`背了客觀規(guī)律。德隆所謂的產(chǎn)業(yè)整合，說到底是低價(jià)收購，收購?fù)旰笕抠I斷，形成區(qū)域性壟斷，再提高售價(jià)，這是一個(gè)尋租的過程，是價(jià)格扭曲造