人力資源管理基礎知識講解

1、人力資源管理人力資源管理黃維德黃維德 董臨萍董臨萍 編著編著西北工業(yè)大學西北工業(yè)大學 龐小寧龐小寧 主講主講 人力資源管理是每一位管理者的職責，人力資源管理是每一位管理者的職責，而不僅僅是人力資源管理部門的事。凡是管而不僅僅是人力資源管理部門的事。凡是管理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面理者都需要在人力資源管理觀念和技巧方面具有扎實的功底。具有扎實的功底。 贏得員工的獻身精神是成功的人力資源贏得員工的獻身精神是成功的人力資源管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的管理的基石，而企業(yè)中每個人力資源管理的實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于員工獻身精神的培實踐環(huán)節(jié)，都非常有助于員工獻身精神的培養(yǎng)。養(yǎng)。 討論討

2、論1. 分析分析“三個和尚沒水喝三個和尚沒水喝”現(xiàn)象?，F(xiàn)象。2. 這兒有八種人，你準備怎么安排他們？這兒有八種人，你準備怎么安排他們？（）勇敢但不計后果；）勇敢但不計后果； （）（） 點子多但不聽話；點子多但不聽話；（）有本事但過于謙虛；（）有本事但過于謙虛；（）聽話但沒有原則；（）聽話但沒有原則；（）踏實但沒有創(chuàng)意；）踏實但沒有創(chuàng)意；（）能力強但不善合作；（）能力強但不善合作；（）機靈但不踏實；（）機靈但不踏實；（）是將才但有野心（）是將才但有野心 這就是一個人力資源管理問題：把合適這就是一個人力資源管理問題：把合適的人放在合適的位置。的人放在合適的位置。 我們有時埋怨手下這不是那不是，但站

3、我們有時埋怨手下這不是那不是，但站在人力資源管理科學的角度看問題，我們認在人力資源管理科學的角度看問題，我們認為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這為：沒有不好的員工，只有不好的老板。這話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很話可能有些人不愛聽，但建立這樣的理念很重要。重要。 引導案例：摩托羅拉的人力資源管理引導案例：摩托羅拉的人力資源管理 1、人力資源部：人力資源管理的組織結構及其職能、人力資源部：人力資源管理的組織結構及其職能 2、“以人為本以人為本”：人力資源管理的核心理念和精髓：人力資源管理的核心理念和精髓 3、為、為“人民人民”服務：人力資源管理工作的宗旨和衡服務：人力資源管理工作的宗

4、旨和衡量標準量標準 評析：人力資源管理不是評析：人力資源管理不是“管人管人”，而是愛人、善待，而是愛人、善待人、尊重人、理解人。人、尊重人、理解人。第一章第一章 緒論緒論【學習目標學習目標】. .掌握人口資源、勞動力資源、人力資源的相關概掌握人口資源、勞動力資源、人力資源的相關概念；念；. .掌握人力資源管理的含義極其職能；掌握人力資源管理的含義極其職能；. .了解人力資源管理發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢；了解人力資源管理發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢；. .了解人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)；了解人力資源管理面臨的挑戰(zhàn)；. .了解人力資源管理的理論淵源；了解人力資源管理的理論淵源；. .掌握傳統(tǒng)的人事管理和人力資源管理的

5、區(qū)別掌握傳統(tǒng)的人事管理和人力資源管理的區(qū)別第一節(jié)人力資源概論第一節(jié)人力資源概論一、人力資源的定義和人力資源管理的內涵一、人力資源的定義和人力資源管理的內涵人力資源人力資源 （1）資源：經濟學把可以投入到生產中去創(chuàng)造財）資源：經濟學把可以投入到生產中去創(chuàng)造財富的生產條件統(tǒng)稱為資源。富的生產條件統(tǒng)稱為資源。 （2）人力資源：指推動社會發(fā)展和經濟運轉的人）人力資源：指推動社會發(fā)展和經濟運轉的人的勞動能力。的勞動能力。討論：人口資源、勞動力資源、人才資源討論：人口資源、勞動力資源、人才資源之間的關系。之間的關系。 人人 口口 喪失勞動能力者喪失勞動能力者 人力資源人力資源 學生學生 勞動力勞動力 失業(yè)

6、者失業(yè)者 普通普通 人才人才 勞動者勞動者 資源資源 人口、勞動力、人力資源與人才資源的關系人口、勞動力、人力資源與人才資源的關系 人力資源管理的內涵人力資源管理的內涵 通過不斷獲得人力資源，把得到的人力整合通過不斷獲得人力資源，把得到的人力整合到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的到組織中而融為一體，保持和激勵他們對本組織的忠誠與積極性，控制他們的工作績效并做相應的調忠誠與積極性，控制他們的工作績效并做相應的調整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標的實現(xiàn)，整，盡量開發(fā)他們的潛能，以支持組織目標的實現(xiàn)，這樣的一些活動、職能、責任和過程就是微觀人力這樣的一些活動、職能、責任和過程就是微觀人

7、力資源管理。資源管理。 人力資源管理的主要內容有：人力資源規(guī)劃和人力資源管理的主要內容有：人力資源規(guī)劃和選拔、培訓和發(fā)展、激勵、績效考核、薪酬管理、選拔、培訓和發(fā)展、激勵、績效考核、薪酬管理、安全與福利等方面。安全與福利等方面。 人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發(fā)人力人力資源管理始終是圍繞著如何充分開發(fā)人力資源這一核心目標展開活動。資源這一核心目標展開活動。二、人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略作用二、人力資源管理在企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略作用 1、人力資源的特點、人力資源的特點（1）生成過程的時代性；）生成過程的時代性；（2）開發(fā)對象的能動性；）開發(fā)對象的能動性；（3）使用過程的時效性；）使用過程的時

8、效性；（4）開發(fā)過程的持續(xù)性；）開發(fā)過程的持續(xù)性；（5）閑置過程的消耗性；）閑置過程的消耗性；（6）組織過程的社會性；）組織過程的社會性；（7）人力資源的高增值性；）人力資源的高增值性；（8）人力資源的再生性。）人力資源的再生性。 2、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別、傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別 （1）管理理念不同；）管理理念不同； （2）管理內容不同；）管理內容不同； （3）管理模式不同；）管理模式不同； （4）管理手段不同。）管理手段不同。第二節(jié)第二節(jié) 人力資源管理的歷史和發(fā)展人力資源管理的歷史和發(fā)展 一、科學管理前階段一、科學管理前階段 亦即工業(yè)革命以前的時期。亦即工業(yè)革命

9、以前的時期。 二、科學管理階段二、科學管理階段 “科學管理之父科學管理之父”泰羅。泰羅。 三、人際關系運動階段三、人際關系運動階段 梅奧：梅奧：“霍桑實驗霍桑實驗”。 四、從人事管理到人力資源管理四、從人事管理到人力資源管理 1、20世紀初，企業(yè)中出現(xiàn)了專門管理員工的工資、醫(yī)療保健、世紀初，企業(yè)中出現(xiàn)了專門管理員工的工資、醫(yī)療保健、工作關系的改善等事務部門，這就是人事管理部門工作關系的改善等事務部門，這就是人事管理部門 。 2、20世紀下半葉，傳統(tǒng)人事管理逐漸向人力資源管理轉變。世紀下半葉，傳統(tǒng)人事管理逐漸向人力資源管理轉變。 3、20世紀世紀70年代以來人力資源管理的發(fā)展突出表現(xiàn)在四個年代以

10、來人力資源管理的發(fā)展突出表現(xiàn)在四個方面：方面： a. “人事管理人事管理”廣泛地被廣泛地被“人力資源管理人力資源管理”所取代所取代 b. 人力資源管理的東西方交流人力資源管理的東西方交流 c. 人力資源管理體系取代了產業(yè)關系體系人力資源管理體系取代了產業(yè)關系體系 d. 注意提高員工的生活質量注意提高員工的生活質量 4、注重人力資源戰(zhàn)略的時代、注重人力資源戰(zhàn)略的時代 20世紀世紀80年代后期以來，被稱之為注重人力資源戰(zhàn)略的年代后期以來，被稱之為注重人力資源戰(zhàn)略的時代。時代。第三節(jié)第三節(jié) 西方人力資源管理理論的發(fā)展西方人力資源管理理論的發(fā)展一、西方人力資本理論的形成和發(fā)展一、西方人力資本理論的形成

11、和發(fā)展1資本、人力資本、人力資本與人力資源。資本、人力資本、人力資本與人力資源。2沃爾什（沃爾什（1935）、明瑟爾（）、明瑟爾（1958）、舒爾茨）、舒爾茨3舒爾茨的人力資本理論舒爾茨的人力資本理論 舒爾茨認為，人力資本與物質資本是資本的兩種形式。舒爾茨認為，人力資本與物質資本是資本的兩種形式。所謂人力資本，就是體現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的知識所謂人力資本，就是體現(xiàn)在勞動者身上的、以勞動者的知識與技能或者質量表現(xiàn)出來的資本。與技能或者質量表現(xiàn)出來的資本。 （1） 人力資本對經濟增長的重要作用。人力資本對經濟增長的重要作用。 （2） 人力資本投資的內容：人力資本投資的內容： （3） 人力資本

12、最為重要的部分是教育投資。人力資本最為重要的部分是教育投資。 （4） 擺脫一國貧困狀況的關鍵是從事人力資本投資，提擺脫一國貧困狀況的關鍵是從事人力資本投資，提高人口質量。高人口質量。 4貝克爾的人力資本理論貝克爾的人力資本理論 注重分析微觀的人力資源活動。注重分析微觀的人力資源活動。 5丹尼森的人力資本理論丹尼森的人力資本理論 丹尼森運用定量分析方法對美國的經濟丹尼森運用定量分析方法對美國的經濟增長的要素貢獻率進行了計算，得出：增長的要素貢獻率進行了計算，得出：19291957年間在美國的經濟增長的諸多要年間在美國的經濟增長的諸多要素貢獻中，有素貢獻中，有23%的份額來自美國教育的發(fā)的份額來自

13、美國教育的發(fā)展。展。二、西方人力資本理論的新發(fā)展二、西方人力資本理論的新發(fā)展1人力資本理論成為西方產權理論的一部分人力資本理論成為西方產權理論的一部分2形成多門經濟學的分支學科形成多門經濟學的分支學科 （1） 教育經濟學教育經濟學 （2） 衛(wèi)生經濟學衛(wèi)生經濟學 （3） 家庭經濟學家庭經濟學 （4） 人力資源會計人力資源會計三、西方人力資源管理的理論淵源三、西方人力資源管理的理論淵源人力資源管理的對象是人，整個人力資源管理發(fā)人力資源管理的對象是人，整個人力資源管理發(fā)展史就是對人的認識展史就是對人的認識關于人的理論的演變史。關于人的理論的演變史。1理論理論代表人物是泰勒、麥格雷戈代表人物是泰勒、麥

14、格雷戈（）基本觀點（）基本觀點（）理論指導下的管理方式特點（）理論指導下的管理方式特點2行為科學理論行為科學理論代表人物是梅奧。代表人物是梅奧。“社會人社會人”假設。假設。（）基本觀點（）基本觀點（）行為科學理論指導下的管理方式特點（）行為科學理論指導下的管理方式特點理論理論代表人物是馬斯洛，提出了代表人物是馬斯洛，提出了“自動人自動人”（“自我實現(xiàn)的人自我實現(xiàn)的人”）的人性假設。）的人性假設。（）基本觀點（）基本觀點（）理論指導下的管理方式特點（）理論指導下的管理方式特點理論理論（）基本觀點（）基本觀點（）理論指導下的管理方式特點（）理論指導下的管理方式特點第四節(jié)第四節(jié) 21世紀人力資源管理

15、的新趨世紀人力資源管理的新趨勢勢一、一、21世紀管理的新特點世紀管理的新特點網絡化網絡化知識化知識化變革化變革化二、二、21世紀人力資源管理十大發(fā)展趨勢世紀人力資源管理十大發(fā)展趨勢人才競爭日益激烈化；人才競爭日益激烈化；人力資源管理戰(zhàn)略化；人力資源管理戰(zhàn)略化；人力資源經理職業(yè)化；人力資源經理職業(yè)化；組織結構設計多變化；組織結構設計多變化；培訓開發(fā)功能戰(zhàn)略化；培訓開發(fā)功能戰(zhàn)略化；員工企業(yè)發(fā)展同步化；員工企業(yè)發(fā)展同步化；工作衡量標準效率化；工作衡量標準效率化；薪酬激勵計劃長期化；薪酬激勵計劃長期化；核心競爭能力知識化；核心競爭能力知識化；企業(yè)文化管理價值化。企業(yè)文化管理價值化。思考題：思考題：關鍵

16、概念：人力資源、人力資本、人力資源管理關鍵概念：人力資源、人力資本、人力資源管理簡述題：簡述題：（）什么是人力資源？人口資源、人力資源、勞動（）什么是人力資源？人口資源、人力資源、勞動力資源和人才資源有怎樣的關系？力資源和人才資源有怎樣的關系？（）傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有哪些區(qū)別？（）傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理有哪些區(qū)別？（）簡述人資源的基本特征。（）簡述人資源的基本特征。論述題：論述題：面對入世，人力資源管理應如何應對經濟全球面對入世，人力資源管理應如何應對經濟全球化的挑戰(zhàn)？談談你的觀點?；奶魬?zhàn)？談談你的觀點。第二章人力資源管理模式比較第二章人力資源管理模式比較【學習目標學習目標】.

17、.了解美國人力資源管理模式；了解美國人力資源管理模式；. .了解日本人力資源管理模式；了解日本人力資源管理模式；. .比較美國和日本人力資源管理模式的差異比較美國和日本人力資源管理模式的差異第一節(jié)美國企業(yè)第一節(jié)美國企業(yè)人力資源管理模式人力資源管理模式 美國人力資源管理模式是綜合性和開放美國人力資源管理模式是綜合性和開放性的，將管理與開發(fā)融為一體。眾多的教育性的，將管理與開發(fā)融為一體。眾多的教育方式，使每一位公民都有接受教育的機會；方式，使每一位公民都有接受教育的機會；不斷修改的移民政策，能夠吸收到盡量多的不斷修改的移民政策，能夠吸收到盡量多的世界各國的英才；完全市場化的人力資源配世界各國的英才

18、；完全市場化的人力資源配置方式，使現(xiàn)有的人力資源各盡其能。置方式，使現(xiàn)有的人力資源各盡其能。一、美國人力資源管理模式的特點一、美國人力資源管理模式的特點 1、發(fā)達的勞動力市場、發(fā)達的勞動力市場 2、人力資源管理的專業(yè)化和制度化、人力資源管理的專業(yè)化和制度化 3、奉行能力至上主義、奉行能力至上主義 4、國際化、全球化的人力資源管理觀念、國際化、全球化的人力資源管理觀念 5、市場調節(jié)員工薪酬、市場調節(jié)員工薪酬 6、“專才型專才型”的培訓制度的培訓制度二、美國人力資源合理配置的條件二、美國人力資源合理配置的條件 美國人力資源的合理配置是與人力資源美國人力資源的合理配置是與人力資源的高度商品化和社會為

19、其創(chuàng)造的條件分不開的高度商品化和社會為其創(chuàng)造的條件分不開的。的。 1、完善的雙向選擇機制、完善的雙向選擇機制 2、健全的競爭淘汰機制、健全的競爭淘汰機制 3、高度發(fā)達的信息網絡、高度發(fā)達的信息網絡 4、完善的法律和保障制度、完善的法律和保障制度 5、遍布世界各地的人才流動服務機構、遍布世界各地的人才流動服務機構 三、國際人才開發(fā)三、國際人才開發(fā) 在美國現(xiàn)代經濟的繁榮發(fā)達中，浸透了世在美國現(xiàn)代經濟的繁榮發(fā)達中，浸透了世界英才的無窮智慧和辛勤勞動，這也與美國界英才的無窮智慧和辛勤勞動，這也與美國重視國際人才開發(fā)的制度密切相關。重視國際人才開發(fā)的制度密切相關。 1、通過立法手段，鼓勵智能型移民、通過

20、立法手段，鼓勵智能型移民 2、創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓學有所長的留學生留、創(chuàng)造良好的環(huán)境，讓學有所長的留學生留在美國在美國第二節(jié)日本企業(yè)的人力資源管理模式第二節(jié)日本企業(yè)的人力資源管理模式 一、日本人力資源管理模式的特點一、日本人力資源管理模式的特點 1、終身雇用制、終身雇用制 其積極作用主要表現(xiàn)在：有利于塑造團其積極作用主要表現(xiàn)在：有利于塑造團隊精神；有利于創(chuàng)建企業(yè)文化。隊精神；有利于創(chuàng)建企業(yè)文化。 2、年功序列制、年功序列制 3、企業(yè)內工會、企業(yè)內工會 4、“通才型通才型”培訓制度培訓制度 二、日本力資源管理模式的具體表現(xiàn)形式二、日本力資源管理模式的具體表現(xiàn)形式 1、創(chuàng)新的招聘標準、創(chuàng)新的招聘標準

21、 2、教育培訓制度、教育培訓制度 3、晉升制度、晉升制度 4、升薪制度、升薪制度 5、退職金制度、退職金制度 6、退休制度、退休制度 7、人才銀行、人才銀行 8、人才派遣業(yè)、人才派遣業(yè) 9、勞動者供給事業(yè)、勞動者供給事業(yè) 三、日本人力資源管理對美國人力資源管理模三、日本人力資源管理對美國人力資源管理模式的沖擊式的沖擊 四、日本力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn)四、日本力資源管理模式面臨的挑戰(zhàn) 1、挑戰(zhàn)價值觀、挑戰(zhàn)價值觀 2、挑戰(zhàn)、挑戰(zhàn)“家族色彩家族色彩”企業(yè)企業(yè) 3、挑戰(zhàn)保守的傳統(tǒng)觀念、挑戰(zhàn)保守的傳統(tǒng)觀念 4、挑戰(zhàn)制度不計成本的觀念、挑戰(zhàn)制度不計成本的觀念第三節(jié)美日人力資源管理模式之比較第三節(jié)美日人力資

22、源管理模式之比較 優(yōu)點優(yōu)點 弊病弊病 美美 高刺激高刺激 短期行為短期行為 高效率高效率 兩極分化兩極分化 國國 高競爭高競爭 無安全感無安全感 日日 工作安全感工作安全感 機構臃腫效率低下機構臃腫效率低下 優(yōu)秀工人素質優(yōu)秀工人素質 專業(yè)化低的代價專業(yè)化低的代價 本本 質量的保證質量的保證 高中層經理的苦惱高中層經理的苦惱 日本和美國人力資源管理模式差異的原因日本和美國人力資源管理模式差異的原因 1、自然原因、自然原因 2、歷史原因、歷史原因 3、文化原因、文化原因 1、簡述題、簡述題 簡述美國人力資源管理模式與日本人力簡述美國人力資源管理模式與日本人力資源管理模式的特點。資源管理模式的特點。

23、 2、討論題：、討論題： （1）日本和美國企業(yè)在人力資源管理模式方）日本和美國企業(yè)在人力資源管理模式方面差異的原因？面差異的原因？ （2）中國企業(yè)的人力資源管理應當借鑒美日）中國企業(yè)的人力資源管理應當借鑒美日模式的哪些長處？避免哪些短處？模式的哪些長處？避免哪些短處？第三章人力資源計劃第三章人力資源計劃【學習目標學習目標】. .掌握人力資源計劃的定義和作用；掌握人力資源計劃的定義和作用；. .熟悉人力資源計劃的程序；熟悉人力資源計劃的程序；. .了解人力資源計劃中需求預測和供給預測了解人力資源計劃中需求預測和供給預測 的方法；的方法；. .掌握人力資源計劃的主要內容。掌握人力資源計劃的主要內容

24、。第一節(jié)第一節(jié)人力資源計劃概述人力資源計劃概述一、人力資源計劃的定義和作用一、人力資源計劃的定義和作用定義：定義： 人力資源計劃是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目人力資源計劃是根據企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)目標及企業(yè)內外環(huán)境的變化，預測未來企業(yè)任務和環(huán)標及企業(yè)內外環(huán)境的變化，預測未來企業(yè)任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的一個過程。如：招聘計劃、使用而提供人力資源的一個過程。如：招聘計劃、使用計劃、培訓計劃、退休計劃等。計劃、培訓計劃、退休計劃等。作用作用（）（）人力資源計劃有利于組織戰(zhàn)略目標的制定和實人力資源計劃有利于組織戰(zhàn)略目

25、標的制定和實現(xiàn)；現(xiàn)；（）人力資源計劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的（）人力資源計劃可以滿足組織發(fā)展對人力資源的需求；需求；（）人力資源計劃有助于調動員工的創(chuàng)造性和主動（）人力資源計劃有助于調動員工的創(chuàng)造性和主動性；性；（）人力資源計劃可以降低人力資源的成本；（）人力資源計劃可以降低人力資源的成本；（）人力資源計劃有利于組織的人力資源管理。（）人力資源計劃有利于組織的人力資源管理。二、人力資源計劃的內容二、人力資源計劃的內容總規(guī)劃總規(guī)劃 ；人員補充計劃；人員補充計劃； 人員分配計劃人員分配計劃 ；人員接替和提升計劃；人員接替和提升計劃； 教育培訓計劃教育培訓計劃 ；工資激勵計劃工資激勵計劃 ；勞動

26、關系計劃勞動關系計劃 ；退休解聘計劃退休解聘計劃 。三、人力資源計劃的種類三、人力資源計劃的種類按時間劃分：長期計劃、中期計劃、短期計劃。按時間劃分：長期計劃、中期計劃、短期計劃。按性質劃分：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、管理計劃。按性質劃分：戰(zhàn)略計劃、戰(zhàn)術計劃、管理計劃。按范圍劃分：整體計劃、部門計劃、項目計劃。按范圍劃分：整體計劃、部門計劃、項目計劃。四、人力資源計劃的步驟四、人力資源計劃的步驟分析人力資源計劃的基礎條件：分析人力資源計劃的基礎條件：外部因素和內部因素。外部因素和內部因素。分析組織現(xiàn)有的人力資源狀況；分析組織現(xiàn)有的人力資源狀況；對組織的人力資源狀況進行預測；對組織的人力資源狀況進行預

27、測；制定人力資源計劃；制定人力資源計劃；設置人力資源計劃的反饋系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。設置人力資源計劃的反饋系統(tǒng)和控制系統(tǒng)。五、影響人力資源計劃的因素五、影響人力資源計劃的因素內部因素：內部因素：（）企業(yè)目標的變化；（）企業(yè)目標的變化；（）員工素質的變化；（）員工素質的變化；（）組織形式的變化；（）組織形式的變化；（）企業(yè)最高領導層的理念。（）企業(yè)最高領導層的理念。外部因素：外部因素：（）勞動力市場的變化；（）勞動力市場的變化；（）政府相關政策的變化；（）政府相關政策的變化；（）行業(yè)發(fā)展狀況變化。（）行業(yè)發(fā)展狀況變化。第二節(jié)人力資源預測和人力第二節(jié)人力資源預測和人力資源計劃的平衡資源計劃的平衡一、人力

28、資源預測的特點一、人力資源預測的特點1. 人力資源預測：人力資源預測： 是指根據人力資源供求雙方的各種因素，對組是指根據人力資源供求雙方的各種因素，對組織人力資源供求關系做出判斷和分析，最后綜合組織人力資源供求關系做出判斷和分析，最后綜合組織內外部的因素影響，通過人力資源計劃，平衡人織內外部的因素影響，通過人力資源計劃，平衡人力資源供求之間的矛盾。力資源供求之間的矛盾。2.人力資源預測的特點人力資源預測的特點（1）人力資源預測是綜合性的預測；）人力資源預測是綜合性的預測；（2）人力資源預測必須與組織的發(fā)展目標相聯(lián)系；）人力資源預測必須與組織的發(fā)展目標相聯(lián)系；（3）人力資源預測的對象是人力資源的

29、動態(tài)群體結）人力資源預測的對象是人力資源的動態(tài)群體結構；構；（4）人力資源預測要兼顧組織發(fā)展與個人發(fā)展；）人力資源預測要兼顧組織發(fā)展與個人發(fā)展；（5）人力資源預測應注重經濟效益。）人力資源預測應注重經濟效益。二、人力資源需求預測的方法二、人力資源需求預測的方法 1. 管理部門預測法；管理部門預測法； 2. 德爾菲法；德爾菲法； 3. 綜合分析法；綜合分析法； 4. 數(shù)學模型法。數(shù)學模型法。三、人力資源計劃的平衡三、人力資源計劃的平衡 1. 人力資源供求關系的平衡人力資源供求關系的平衡 ； 2. 人力資源總計劃和人力資源各項子計劃之間的人力資源總計劃和人力資源各項子計劃之間的平衡。平衡。思考題：

30、思考題：關鍵概念：人力資源計劃關鍵概念：人力資源計劃簡述題：簡述題：（）人力資源計劃的主要內容是什么？（）人力資源計劃的主要內容是什么？（）如何進行人力資源需求的預測？（）如何進行人力資源需求的預測？第四章第四章 工作分析工作分析【學習目標學習目標】. .認識和了解工作分析在人力資源管理工作認識和了解工作分析在人力資源管理工作中的重要作用；中的重要作用； . .熟悉工作分析的基本原則和程序；熟悉工作分析的基本原則和程序；. .掌握工作分析的基本技巧和方法。掌握工作分析的基本技巧和方法。第一節(jié)第一節(jié) 工作分析概述工作分析概述一、工作分析的含義工作分析的含義 工作分析是指對某特定的工作做出明確的規(guī)

31、定，工作分析是指對某特定的工作做出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。并確定完成這一工作需要什么樣的行為的過程。 工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說工作分析由兩大部分組成：工作描述和工作說明書。明書。 1.工作描述工作描述 工作描述具體說明了某一工作的物質特點和環(huán)工作描述具體說明了某一工作的物質特點和環(huán)境特點，主要包括以下幾個方面：境特點，主要包括以下幾個方面：（1）工作名稱的描述；）工作名稱的描述；（2）工作內容的描述；）工作內容的描述；（3）工作條件的描述；）工作條件的描述；（4）工作社會環(huán)境的描述；）工作社會環(huán)境的描述；（5）聘用條件的描述。）聘用條件的描述。 2

32、.工作說明書工作說明書 工作說明書主要說明的是從事某項工作的人員工作說明書主要說明的是從事某項工作的人員必須具備的生理要求和心理要求，主要包括以下幾必須具備的生理要求和心理要求，主要包括以下幾個方面：個方面：（1）一般要求；）一般要求；（2）生理要求；）生理要求；（3）心理要求。）心理要求。二、工作分析在人力資源管理過程中的作用二、工作分析在人力資源管理過程中的作用 1. 有利于人力資源規(guī)劃；有利于人力資源規(guī)劃； 2. 有利于人員招募與篩選；有利于人員招募與篩選； 3. 有利于績效評估；有利于績效評估； 4. 有利于員工培訓與開發(fā)；有利于員工培訓與開發(fā)； 5. 有利于合理確定工資報酬；有利于合

33、理確定工資報酬； 6. 有利于職業(yè)生涯規(guī)劃。有利于職業(yè)生涯規(guī)劃。 三、工作分析的步驟三、工作分析的步驟 1. 準備階段；準備階段； 2. 調查階段；調查階段； 3. 分析階段；分析階段； 4. 完成階段。完成階段。第二節(jié)第二節(jié) 工作分析信息收集方法工作分析信息收集方法一、利用已有的資料；一、利用已有的資料；二、問卷法；二、問卷法；三、觀察法；三、觀察法；四、采訪法；四、采訪法；五、工作實踐法；五、工作實踐法；六、典型事例法。六、典型事例法。第三節(jié)工作描述和工作說明書的編寫第三節(jié)工作描述和工作說明書的編寫一、工作分析表一、工作分析表二、工作描述和工作說明書實例二、工作描述和工作說明書實例 實戰(zhàn)要

34、點：實戰(zhàn)要點： 6w1h職務（工作）分析公式。職務（工作）分析公式。 who：誰來完成這項職務（工作）；：誰來完成這項職務（工作）； what：這項職務（工作）具體做什么事情；：這項職務（工作）具體做什么事情； when：職務（工作）時間的安排；：職務（工作）時間的安排； where：職務（工作）地點在哪里；：職務（工作）地點在哪里； why：他為什么職務（工作）：他為什么職務（工作）（職務的意（職務的意義是什么）；義是什么）； for who：他在為誰職務（工作）；：他在為誰職務（工作）； how：它是如何職務（工作）的。：它是如何職務（工作）的。 思考題：思考題： 關鍵概念：工作分析關鍵概

35、念：工作分析 簡述題：簡述題： 比較收集工作分析信息方法的優(yōu)缺點。比較收集工作分析信息方法的優(yōu)缺點。 3. 論述題：論述題： 舉例說明工作分析在企業(yè)人力資源管理舉例說明工作分析在企業(yè)人力資源管理中的作用。？中的作用。？第五章第五章 員工招聘員工招聘【學習目標學習目標】. . 認識認識員工招聘在組織中的作用員工招聘在組織中的作用；. . 掌握掌握員工招聘的概念與方法；員工招聘的概念與方法；. . 掌握各種招聘和甄選方法的區(qū)別、使用場掌握各種招聘和甄選方法的區(qū)別、使用場合；合；. . 熟悉職業(yè)生涯規(guī)劃的基本內容熟悉職業(yè)生涯規(guī)劃的基本內容第一節(jié)第一節(jié) 員工招聘員工招聘一、員工招聘概述一、員工招聘概述

36、 1.員工招聘的宗旨員工招聘的宗旨 “在合適的時候將合適的人員安置到合適的崗在合適的時候將合適的人員安置到合適的崗位位” 。 2.員工招聘的含義員工招聘的含義 招聘是為了實現(xiàn)企業(yè)目標和完成任務，由人力招聘是為了實現(xiàn)企業(yè)目標和完成任務，由人力資源部門和其他部們按照科學的方法，運用先進的資源部門和其他部們按照科學的方法，運用先進的手段，選拔崗位所需的人力資源的過程。手段，選拔崗位所需的人力資源的過程。3. 招聘的原因：招聘的原因：（1）新的企業(yè)或組織成立；）新的企業(yè)或組織成立；（2）企業(yè)或組織發(fā)展了，規(guī)模擴大；）企業(yè)或組織發(fā)展了，規(guī)模擴大；（3）現(xiàn)有的崗位空缺；）現(xiàn)有的崗位空缺；（4）現(xiàn)有崗位上的

37、人員不稱職；）現(xiàn)有崗位上的人員不稱職；（5）突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充；）突發(fā)的雇員離職造成的缺員補充；（6）崗位原有的人員晉升了，形成空缺；）崗位原有的人員晉升了，形成空缺；（7）機構調整時的人員流動；）機構調整時的人員流動；（8）人才儲備，供將來發(fā)展之需；）人才儲備，供將來發(fā)展之需；（9）為使企業(yè)的管理風格、經營理念更具活力，）為使企業(yè)的管理風格、經營理念更具活力，而必須從外面招聘新的人員。而必須從外面招聘新的人員。 4. 招聘的意義：招聘的意義： 在當前企業(yè)的競爭就是人才的競爭的背景下。在當前企業(yè)的競爭就是人才的競爭的背景下。作為人才輸入環(huán)節(jié)的招聘的重要意義不言而喻，說作為人才輸入環(huán)節(jié)

38、的招聘的重要意義不言而喻，說其關系到企業(yè)的生死存亡也不為過。其關系到企業(yè)的生死存亡也不為過。 5.招聘的原則：招聘的原則：（1）雙向選擇；）雙向選擇；（2）平等競爭；）平等競爭；（3）效率優(yōu)先；）效率優(yōu)先；（4）遵守法律；）遵守法律；（5）因事設人；）因事設人；（6）適人適位；）適人適位；（7）任人唯賢。）任人唯賢。二、員工招聘的一般程序二、員工招聘的一般程序用人單位申請用人單位申請尋找人選尋找人選預甄預甄上崗上崗同意接收同意接收面試面試向應聘者建議向應聘者建議其它機會或取其它機會或取消消拒絕拒絕三、員工招聘的途徑三、員工招聘的途徑 1. 外部招聘：外部招聘： （1）廣告；）廣告； （2）學校

39、；）學校； （3）職業(yè)中介機構；）職業(yè)中介機構； （4）互聯(lián)網招聘網站；）互聯(lián)網招聘網站； （5）熟人介紹；）熟人介紹； （6）特別招聘。）特別招聘。 2. 內部招聘內部招聘（1）內部招聘對象的主要來源）內部招聘對象的主要來源 a. 提升；提升； b. 調用；調用； c. 內部公開招聘；內部公開招聘； d. 內部人員重新聘用。內部人員重新聘用。（2）內部招聘的主要方法）內部招聘的主要方法 a. 布告法；布告法； b. 推薦法；推薦法； c. 檔案法。檔案法。 注意：已在企業(yè)任職的雇員作為一個非常重要注意：已在企業(yè)任職的雇員作為一個非常重要的招聘來源往往被人忽視。的招聘來源往往被人忽視。3、外部

40、招聘和內部招聘的比較、外部招聘和內部招聘的比較 外部招聘的優(yōu)點：外部招聘的優(yōu)點： （1） 外聘人員具有外聘人員具有“外來優(yōu)勢外來優(yōu)勢”； （2）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系；）有利于平息和緩和內部競爭者之間的緊張關系； （3）能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣；）能夠為企業(yè)帶來新鮮空氣； （4）樹立企業(yè)形象的好機會。）樹立企業(yè)形象的好機會。 外部招聘的局限性：外部招聘的局限性： （1）外聘人員不熟悉組織流程；）外聘人員不熟悉組織流程； （2）企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解；）企業(yè)對應聘者的情況缺乏深入的了解； （3）對內部員工的積極性造成打擊。）對內部員工的積極性造成打擊。 內部招聘的優(yōu)點內

41、部招聘的優(yōu)點 （1）有利于激勵士氣和提高工作績效；）有利于激勵士氣和提高工作績效； （2）對組織目標更有認同感，更不容易辭職；）對組織目標更有認同感，更不容易辭職； （3）激發(fā)員工長期觀點考慮問題；）激發(fā)員工長期觀點考慮問題； （4）比較安全，因為已經有了較長期的考驗；）比較安全，因為已經有了較長期的考驗； （5）適應過程較短，需要的培訓也更少。）適應過程較短，需要的培訓也更少。 內部招聘的局限性內部招聘的局限性 （1）如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性；）如果申請未獲批準，則容易挫傷積極性； （2）從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別人）從相同級別幾個人中選拔出一個晉升，別人容易不太滿意；容

42、易不太滿意； （3）最大的弊端是近親繁殖。）最大的弊端是近親繁殖。四、招聘甄選四、招聘甄選 1. 招聘甄選是一個在資格審查、初選、面試、招聘甄選是一個在資格審查、初選、面試、考試、測驗、體檢等不同環(huán)節(jié)、不斷淘汰考試、測驗、體檢等不同環(huán)節(jié)、不斷淘汰不符合要求者，最后確定最合適人選的復不符合要求者，最后確定最合適人選的復雜過程。雜過程。 2. 招聘甄選的方法招聘甄選的方法（1）知識測試；）知識測試；（2）面試；）面試；（3）情景模擬；）情景模擬；（4）心理測試）心理測試（1）知識測試）知識測試 知識測試了解應聘者是否了解應聘崗位所需知識測試了解應聘者是否了解應聘崗位所需要的一定的知識與技能。有三種

43、類型：要的一定的知識與技能。有三種類型： a. 綜合知識測試；綜合知識測試； b. 專業(yè)知識測試；專業(yè)知識測試； c. 輔助技能測試。輔助技能測試。 思考：知識測試的優(yōu)點與缺點及應對策略。思考：知識測試的優(yōu)點與缺點及應對策略。（2）面試）面試 面試是一種運用范圍廣泛、方法靈活、面試是一種運用范圍廣泛、方法靈活、收集信息量大、簡便且技巧性很強的人員素收集信息量大、簡便且技巧性很強的人員素質測評技術。質測評技術。 所謂面試，是指一種經過精心設計，在所謂面試，是指一種經過精心設計，在特定場景下，以面對面的交談與觀察為手段，特定場景下，以面對面的交談與觀察為手段，由表及里測評應試者有關素質的方式。由表

44、及里測評應試者有關素質的方式。 a. 面試的準備面試的準備 確認工作描述與工作說明書的內容、澄清不明確確認工作描述與工作說明書的內容、澄清不明確的地方；的地方； 確定面談的目的、時間和地點；確定面談的目的、時間和地點； 認真閱讀應聘者的所有背景材料；認真閱讀應聘者的所有背景材料； 列出面談中所需了解的問題和所需確定的問題；列出面談中所需了解的問題和所需確定的問題； 設計問題的提問方法并考慮免談中可能遇到的問設計問題的提問方法并考慮免談中可能遇到的問題；題； 準備需要提供給應聘者的資料；準備需要提供給應聘者的資料； 制定面試所需要的各種表格。制定面試所需要的各種表格。 b. 面試的類型面試的類型

45、 結構性面試與非結構性面試；結構性面試與非結構性面試； 單獨面試與集體面試；單獨面試與集體面試； 答辯會。答辯會。 c. 面試者的技巧面試者的技巧 充分的面試準備；充分的面試準備； 問題設計和發(fā)問的技巧；問題設計和發(fā)問的技巧； 溝通技巧；溝通技巧； 把握面試過程的技巧；把握面試過程的技巧； 結束面談的技巧。結束面談的技巧。 d. 面試中常見的偏差面試中常見的偏差 閃電式判斷；閃電式判斷； 聯(lián)想效應的偏見；聯(lián)想效應的偏見； 主試者的主動誘導行為；主試者的主動誘導行為； 評分標準的不客觀和不統(tǒng)一；評分標準的不客觀和不統(tǒng)一； 忽視被試者的非語言行為；忽視被試者的非語言行為； 太多或太少的面談；太多或

46、太少的面談； 主試者缺乏良好的語言表達能力；主試者缺乏良好的語言表達能力； 從眾效應；從眾效應； 被試者的次序影響；被試者的次序影響；（3）情景模擬）情景模擬 情景模擬就是讓應聘者模擬承擔所要應聘的職情景模擬就是讓應聘者模擬承擔所要應聘的職位，在模擬的工作情境中處理與該職位相關的各種問位，在模擬的工作情境中處理與該職位相關的各種問題。題。（4）心理測試）心理測試 心理測試是用心理學的方法來測量應聘者的智力心理測試是用心理學的方法來測量應聘者的智力水平和個性差異的一種方法。心理測試主要有：水平和個性差異的一種方法。心理測試主要有： a. 智力測試智力測試 b. 個性測試個性測試 c. 特殊能力測

47、試特殊能力測試五、最終篩選與錄用五、最終篩選與錄用 在篩選與錄用決策中，要完成的工作有以下幾個方面：在篩選與錄用決策中，要完成的工作有以下幾個方面： 1、資料查證、資料查證 2、補充信息、補充信息 3、最終篩選、最終篩選 4、錄用、錄用六、招聘工作評估六、招聘工作評估 1、招聘成本評估、招聘成本評估 2、錄用人員評估、錄用人員評估第二節(jié)第二節(jié) 員工職業(yè)生涯發(fā)展員工職業(yè)生涯發(fā)展一、員工的職業(yè)生涯和職業(yè)一、員工的職業(yè)生涯和職業(yè)1、職業(yè)生涯、職業(yè)生涯 職業(yè)生涯是員工個人職業(yè)的發(fā)展歷程，包括員職業(yè)生涯是員工個人職業(yè)的發(fā)展歷程，包括員工職業(yè)生活的內容、職業(yè)生活的方式和職業(yè)發(fā)展的工職業(yè)生活的內容、職業(yè)生活

48、的方式和職業(yè)發(fā)展的階段。階段。2、員工的職業(yè)、員工的職業(yè)（1）職業(yè)類型）職業(yè)類型 美國麻省理工學院人才教授指出，職業(yè)定位可美國麻省理工學院人才教授指出，職業(yè)定位可以分為以下五類：以分為以下五類： a. 技術型技術型 b. 管理型管理型 c. 創(chuàng)造型創(chuàng)造型 d. 獨立型獨立型 e. 安全型安全型（2）職業(yè)選擇的要素）職業(yè)選擇的要素 a. 職業(yè)技能職業(yè)技能 b. 擇業(yè)意向擇業(yè)意向 c. 職業(yè)信息職業(yè)信息 d. 職業(yè)崗位職業(yè)崗位二、員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段二、員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段 薩珀把整個職業(yè)生涯分為探索階段、立薩珀把整個職業(yè)生涯分為探索階段、立業(yè)和發(fā)展階段、維持階段和衰退階段四個階業(yè)和發(fā)展階段、

49、維持階段和衰退階段四個階段，人在不同階段有不同追求。段，人在不同階段有不同追求。三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃三、員工職業(yè)生涯規(guī)劃1 1、職業(yè)生涯規(guī)劃的概念：、職業(yè)生涯規(guī)劃的概念：它是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合，對決定個人它是個人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合，對決定個人職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并職業(yè)生涯的主客觀因素進行分析、總結和測定，并提供設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的過程，使每提供設計、規(guī)劃、執(zhí)行、評估和反饋的過程，使每位員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一位員工的職業(yè)生涯目標與企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標相一致。致。 2、職業(yè)生涯規(guī)劃的意義、職業(yè)生涯規(guī)劃的意義 對組織來講：對組織來講：組織的迅

50、速發(fā)展需要員工工作能力和素質的提高組織的迅速發(fā)展需要員工工作能力和素質的提高新員工的到來需要加強職業(yè)生涯管理新員工的到來需要加強職業(yè)生涯管理組織需要有價值和適應性強的員工以保障企業(yè)發(fā)組織需要有價值和適應性強的員工以保障企業(yè)發(fā)展和市場競爭的需要展和市場競爭的需要 留住員工，尤其是那些最優(yōu)秀的員工留住員工，尤其是那些最優(yōu)秀的員工 對員工來講：對員工來講：職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展是員工自己的責任職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展是員工自己的責任職業(yè)生涯發(fā)展需要進行規(guī)劃和戰(zhàn)略管理職業(yè)生涯發(fā)展需要進行規(guī)劃和戰(zhàn)略管理將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展目標與公司目標保持一將員工個人職業(yè)生涯發(fā)展目標與公司目標保持一致致不斷學習以適應技術發(fā)展和

51、社會變化的需要不斷學習以適應技術發(fā)展和社會變化的需要 3、職業(yè)生涯管理發(fā)展圖示、職業(yè)生涯管理發(fā)展圖示組織發(fā)展目標員工個人發(fā)展目標職業(yè)生涯發(fā)展目標目標：追求自我實現(xiàn)自我適性評價未來職務設計生涯發(fā)展規(guī)劃自我啟發(fā)、成長員工個人需求目標：有效活用人才把握人才需求動向實現(xiàn)量才實用目標計劃性人才培育掌握經營策略重點組織發(fā)展需求員工個人不斷成長組織不斷發(fā)展思考題：思考題：關鍵概念：員工招聘、職業(yè)生涯關鍵概念：員工招聘、職業(yè)生涯簡述題：簡述題：（1）人力資源招聘主要包括那些環(huán)節(jié)？應遵循什么）人力資源招聘主要包括那些環(huán)節(jié)？應遵循什么原則？原則？（2）人力資源招聘的程序是什么？）人力資源招聘的程序是什么？（3）人

52、力資源招聘的渠道有哪些？試比較內部招聘）人力資源招聘的渠道有哪些？試比較內部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點。與外部招聘的優(yōu)缺點。（4）簡述職業(yè)生涯發(fā)展階段理論。）簡述職業(yè)生涯發(fā)展階段理論。 3、討論題：、討論題： 對個人今后的職業(yè)生涯發(fā)展進行討論、規(guī)劃。對個人今后的職業(yè)生涯發(fā)展進行討論、規(guī)劃。 第六章第六章 溝通與沖突處理溝通與沖突處理【學習目標學習目標】. .了解人際溝通的一般過程和人際溝通的種了解人際溝通的一般過程和人際溝通的種類；類；. .掌握人際溝通的作用；掌握人際溝通的作用；. .理解和掌握組織內人際溝通的障礙和改善理解和掌握組織內人際溝通的障礙和改善措施；措施；. .了解傳統(tǒng)沖突觀與現(xiàn)代沖

53、突觀的區(qū)別；了解傳統(tǒng)沖突觀與現(xiàn)代沖突觀的區(qū)別；. . 掌握沖突處理的基本方法掌握沖突處理的基本方法. .第一節(jié)第一節(jié) 人際溝通的基本原理人際溝通的基本原理一、一、人際溝通的含義和程序人際溝通的含義和程序1 1、人際溝通指組織內部人際之間的信息交流。、人際溝通指組織內部人際之間的信息交流。2 2、人際溝通的程序有六個步驟、人際溝通的程序有六個步驟 （1 1）確立概念）確立概念 （2 2）編碼）編碼 （3 3）傳遞）傳遞 （4 4）接受）接受 （5 5）譯碼）譯碼 （6 6）應用）應用二、人際溝通的種類二、人際溝通的種類 1、垂直溝通和水平溝通、垂直溝通和水平溝通 2、淺層溝通和深層溝通、淺層溝通

54、和深層溝通 3、雙向溝通和單項溝通、雙向溝通和單項溝通 4、口語溝通和非口語溝通、口語溝通和非口語溝通 5、正式溝通和非正式溝通、正式溝通和非正式溝通三、人際溝通的作用三、人際溝通的作用 1、人際溝通的一般作用、人際溝通的一般作用 （1）使成員認清形勢）使成員認清形勢 （2）調動員工積極參與決策）調動員工積極參與決策 （3）穩(wěn)定員工的思想情緒）穩(wěn)定員工的思想情緒 2、人際溝通的特殊作用、人際溝通的特殊作用第二節(jié)第二節(jié) 組織內人際溝通組織內人際溝通一、影響人際關系的基本因素一、影響人際關系的基本因素 1、人際吸引力、人際吸引力 （1）態(tài)度相似性）態(tài)度相似性 （2）需要的互補性）需要的互補性 （3

55、）興趣愛好的一致性）興趣愛好的一致性2、時空接近性、時空接近性 （1）空間的距離的近遠）空間的距離的近遠 （2）交往的頻率）交往的頻率二、組織內人際溝通的障礙二、組織內人際溝通的障礙（一）上下級人際關系的溝通障礙（一）上下級人際關系的溝通障礙 1、管理人員并未真正理解信息含義、管理人員并未真正理解信息含義 2、缺乏必要的信任感、缺乏必要的信任感 3、對溝通缺乏必要的重視、對溝通缺乏必要的重視 4、溝通過程中信息過載、溝通過程中信息過載 5、下屬心理因素、下屬心理因素（二）同事關系人際溝通障礙（二）同事關系人際溝通障礙 1、溝通技能差、溝通技能差 2、興趣愛好的不一致、興趣愛好的不一致 3、組織

56、氣氛不和諧、組織氣氛不和諧三、改善人際關系的有效措施三、改善人際關系的有效措施 1、了解情況，明確信息、了解情況，明確信息 2、培養(yǎng)信任感、培養(yǎng)信任感 3、培養(yǎng)積極的溝通態(tài)度、培養(yǎng)積極的溝通態(tài)度 4、防止信息過量、防止信息過量 5、鼓勵下屬積極向上溝通、鼓勵下屬積極向上溝通 6、注意溝通技巧的培訓、注意溝通技巧的培訓 7、改變處事風格、改變處事風格 8、改善組織氣氛、改善組織氣氛第三節(jié)第三節(jié) 沖突處理沖突處理一、沖突觀的演變：一、沖突觀的演變：1、人們對于企業(yè)中沖突的認識有一個過程。人們對于企業(yè)中沖突的認識有一個過程。 最初，人們認為沖突只有消極意義，企業(yè)中的最初，人們認為沖突只有消極意義，企

57、業(yè)中的沖突不利于企業(yè)中正常活動的進行，它只能起到破沖突不利于企業(yè)中正常活動的進行，它只能起到破壞作用，因此要采取各種辦法避免沖突。但近年來，壞作用，因此要采取各種辦法避免沖突。但近年來，這種觀點已在某種程度上有所改變。這種觀點已在某種程度上有所改變。 2、 沖突是一種客觀存在的、不可避免的正常沖突是一種客觀存在的、不可避免的正?，F(xiàn)象；現(xiàn)象； 沖突對于群體來說常常是有利的。它可以沖突對于群體來說常常是有利的。它可以帶來新的觀念并促成新的議題。沖突很自然，帶來新的觀念并促成新的議題。沖突很自然，關鍵在于要把沖突變成一種創(chuàng)造性的力量。關鍵在于要把沖突變成一種創(chuàng)造性的力量。二、沖突產生的根源二、沖突產

58、生的根源 1、人的個性問題、人的個性問題 2、爭奪有限資源、爭奪有限資源 3、價值觀不同、價值觀不同 4、角色沖突、角色沖突 5、職責規(guī)定不清、職責規(guī)定不清 6、組織風氣不佳、組織風氣不佳三、現(xiàn)代沖突理論關于沖突的解決方法三、現(xiàn)代沖突理論關于沖突的解決方法 托馬斯托馬斯基爾曼恩沖突模型工具基爾曼恩沖突模型工具思考題：思考題：關鍵概念：人際溝通關鍵概念：人際溝通 沖突沖突簡述題：簡述題： 組織內常見的人際溝通障礙有哪些？如組織內常見的人際溝通障礙有哪些？如何有效解決？何有效解決？討論題：討論題：發(fā)生在你生活中的沖突有哪些？你是如何發(fā)生在你生活中的沖突有哪些？你是如何處理的？處理的？第七章第七章

59、績效評估績效評估、【學習目標學習目標】. .了解績效的含義；了解績效的含義；. . 掌握績效評估的概念、內容以及作用；掌握績效評估的概念、內容以及作用；. . 掌握績效評估的方法和程序；掌握績效評估的方法和程序；. . 了解績效評估中出現(xiàn)的問題及其原因和避了解績效評估中出現(xiàn)的問題及其原因和避免這些問題的應對方案。免這些問題的應對方案。第一節(jié)第一節(jié) 績效評估及其作用績效評估及其作用一、績效的含義和特點一、績效的含義和特點 1、一般來說，績效是指一個組織或個人為了達到目、一般來說，績效是指一個組織或個人為了達到目標而采取的各種行為的結果。績效又分為組織績效標而采取的各種行為的結果。績效又分為組織績

60、效和員工績效。和員工績效。 2、績效的特點、績效的特點 （1）多因性）多因性 （2）動態(tài)性）動態(tài)性 （3）多位性）多位性二、績效評估的含義二、績效評估的含義 績效評估也叫績效考核，是組織依績效評估也叫績效考核，是組織依照預先確定的標準和一定的考核程序，照預先確定的標準和一定的考核程序，運用科學的考核方法，按照考核的內容運用科學的考核方法，按照考核的內容和標準，對考核對象（員工）的工作能和標準，對考核對象（員工）的工作能力、工作成績進行定期或不定期的考察力、工作成績進行定期或不定期的考察和評價。和評價。三、績效評估的作用三、績效評估的作用 1、為組織制定人力資源政策提供依據；、為組織制定人力資源