第三章生產(chǎn)運作流程分析

1、2022-1-30第三章 生產(chǎn)運作流程分析 引 言 流程（Process）是生產(chǎn)運作管理中最重要的概念之一。就其本質(zhì)來講，生產(chǎn)運作就是流程，是從原材料變成產(chǎn)品和（或）服務(wù)的流程。價值是通過流程形成的。成本也是在流程中形成的。對流程進行規(guī)劃、分析和改進，是運作管理的核心內(nèi)容。 了解流程對于企業(yè)競爭力而言是非常重要的。同樣的產(chǎn)品或服務(wù)，采用不同的流程會影響產(chǎn)品或服務(wù)的QCD等要素。一個錯誤的流程選擇有可能會影響企業(yè)長期競爭能力，還有可能影響企業(yè)的生產(chǎn)率，從而影響企業(yè)的贏利水平。2022-1-30引 言流程管理是從流程角度出發(fā)，關(guān)注流程是否增值的一套管理體系。認(rèn)識流程建立流程運作流程優(yōu)化流程再認(rèn)識流

2、程2022-1-30面、水肉、菜 你會做餃子嗎？第一節(jié) 生產(chǎn)運作流程的涵義2022-1-30 生產(chǎn)運作流程就是指能夠?qū)⒁欢ㄝ斎朕D(zhuǎn)換為一定輸出的一組相互關(guān)聯(lián)的活動（任務(wù)）。（ISO9000）一、生產(chǎn)運作流程的概念2022-1-30 流程的特點目標(biāo)性有明確的輸出（目標(biāo)或任務(wù)） 相關(guān)性流程的活動是互相關(guān)聯(lián)的 動態(tài)性流程中的活動具有時序關(guān)系 層次性活動中又有子流程 結(jié)構(gòu)性有串聯(lián)，并聯(lián)，反饋等結(jié)構(gòu) 二、生產(chǎn)運作流程的特點2022-1-30 流程的規(guī)模取決于它包含的活動的多少與復(fù)雜程度，流程可以只包含幾個簡單的工作，也可能由成百上千個高度復(fù)雜、相互關(guān)連的活動組成。 流程的范圍主要考慮流程跨越組織單位（功能

3、或部門）的多少，組織內(nèi)部較大的流程可能會跨越多個功能部門。流程的規(guī)模及范圍2022-1-30 1.連續(xù)流程與離散流程 2.面向庫存生產(chǎn)的流程與面向訂單生產(chǎn)的流程 3.節(jié)拍流程與非節(jié)拍流程 節(jié)拍是指流程中每一道工序所用的時間都是固定的。 4.單件小批作業(yè)流程和流水作業(yè)流程（教材P109） 前者工件或顧客的移動路線不一致，機器設(shè)備的布置一般按機群式布置，主要針對多品種小批生產(chǎn)；后者工件或顧客的移動路線都一致，機器設(shè)備按加工對象的需要配置，形成流水線布置形式，主要針對大量大批生產(chǎn)。三、生產(chǎn)運作流程的類型2022-1-30機機群群式式布布置置與與流流水水線線布布置置設(shè)施的布置2022-1-30廣告重型

4、機械中型機械食品加工汽車裝備電視機食糖面粉生產(chǎn)流程 單件生產(chǎn)成批生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)產(chǎn)品流程矩陣顧客化（低產(chǎn)量）多品種（中低產(chǎn)量）品種較多（中批生產(chǎn)）產(chǎn) 品標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品（大量生產(chǎn)）高 柔性 單位成本 低2022-1-30 5.推進式流程與牽引式流程 按生產(chǎn)驅(qū)動方式可以分為推進式（push）流程和牽引式(pull)流程。對于加工裝配式生產(chǎn)，可以采用推進式流程或者牽引式流程。 6.工件不動的流程與工件移動的流程 7.成批移動流程和單件移動流程三種典型的移動方式 成批移動方式 單件移動方式 混合移動方式流程的類型2022-1-30流程的類型2022-1-30成批移動方式流程的類型2022-1-30單件

5、移動方式流程的類型2022-1-30混合移動方式流程的類型2022-1-301.投入2.產(chǎn)出3.任務(wù)4.物流和信息流5.庫存四、生產(chǎn)運作流程的構(gòu)成要素2022-1-30 1.投入是指一個生產(chǎn)運作流程為了生產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)所需的人力、物料、設(shè)備、能源等資源要素。 2.產(chǎn)出：產(chǎn)品或服務(wù)（產(chǎn)出的存放形態(tài)及價值判斷） 3.任務(wù)是指把投入的資源要素向產(chǎn)出方向轉(zhuǎn)換的行為或活動。 4.物流與信息流 物流：物料的移動路線 信息流：生產(chǎn)指令和工作規(guī)程的傳遞路線等 二者可以是分離的，也可以是同步的 5.庫存是指處于停滯或儲藏狀態(tài)的物料。(應(yīng)盡量減少)生產(chǎn)運作流程的構(gòu)成要素2022-1-30第二節(jié) 生產(chǎn)運作流程的具體設(shè)

6、計一、流程的節(jié)拍、瓶頸與空閑時間1.節(jié)拍（cycle time）是指連續(xù)完成相同的兩個產(chǎn)品（或兩次服務(wù)，或兩批產(chǎn)品）之間的間隔時間。節(jié)拍反映生產(chǎn)系統(tǒng)出產(chǎn)產(chǎn)品的速率，出產(chǎn)節(jié)拍越短，出產(chǎn)速率越快。產(chǎn)品的流程時間可能很長，但出產(chǎn)節(jié)拍可能很短。例如傘兵跳傘、傳沙包。2022-1-30 假設(shè)面包是以每批100個的批量制作的，各工序節(jié)拍如下： 那么整條生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)拍是多少呢？答案是：答案是：6060分鐘分鐘指出下列拍節(jié)2022-1-30 2.什么是瓶頸（bottleneck）？ 通常把一個流程中生產(chǎn)節(jié)拍最慢的環(huán)節(jié)（上述提到的最慢的工序）叫做瓶頸。瓶 頸與 空 閑 時 間 3.流程中的“空閑時間”（idl

7、e time） 空閑時間是指工作時間內(nèi)沒有執(zhí)行有效工作任務(wù)的那段時間，可以指設(shè)備或人的時間。2022-1-304545機器烘烤時工人在閑著。怎么解決？空閑時間2022-1-30 生產(chǎn)能力（capacity）是指一個設(shè)施的最大產(chǎn)出率。設(shè)施可以是一個工序、一臺設(shè)備，也可以是由若干工序或若干設(shè)備組成的一個流程，或者可以是整個企業(yè)組織。一個流程的生產(chǎn)能力取決于流程的瓶頸。（面包制作的例子） 生產(chǎn)能力利用率：相對與生產(chǎn)能力所實際獲得的產(chǎn)出。只有瓶頸工序的利用率是100%。 一個流程（或一個工序）的能力與其節(jié)拍是一對相反的概念：如果某個工序的節(jié)拍是每個30分鐘，則該工序的生產(chǎn)能力就是每小時兩個。二、流程的

8、能力及平衡2022-1-30 如果采取“在必要時某些工序可以加班”這種管理方針，就有可能利用生產(chǎn)線的最大能力。否則.包裝成了瓶頸包裝成了瓶頸流程的能力及平衡2022-1-30 什么是流程的平衡？所謂流程平衡指的就是一個流程中各個工序的生產(chǎn)能力基本相同。實際上要解決的是流程中各個環(huán)節(jié)同步化問題。目的是達到生產(chǎn)線上各個工作站的工作負(fù)荷相等，使各個工作站的作業(yè)時間相同。如何使流程平衡呢？后面在設(shè)施布置中將詳細(xì)講解“裝配線平衡的方法”。生產(chǎn)運作流程設(shè)計的一個重要任務(wù)就是盡量取得整個流程的平衡。但絕對的平衡是不存在的。流程的能力及平衡2022-1-30 生產(chǎn)周期（lead time）是指要加工的產(chǎn)品從以

9、原材料的狀態(tài)進入一個生產(chǎn)運作流程，直至變換成完成品為止，在生產(chǎn)運作流程中度過的全都時間。其中不僅包括在各個工序的加工時間，而且包括在流程內(nèi)的停滯、等待、儲藏和搬運時間 生產(chǎn)周期與節(jié)拍的關(guān)系:對于只有一個工序即可完成的產(chǎn)品來說，其生產(chǎn)周期與節(jié)拍是相同的。當(dāng)一個流程包括多個工序或環(huán)節(jié)時，節(jié)拍與生產(chǎn)周期就大不相同了。三、生產(chǎn)周期2022-1-30 通過面包制作的例子來分析生產(chǎn)周期問題兩種不同的生產(chǎn)周期（一條生產(chǎn)線）混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤混合成形烘烤第二批生產(chǎn)周期第二批生產(chǎn)周期時間是時間是165165分鐘分鐘第二批生產(chǎn)周期第二批生產(chǎn)周期時間是時間是150150分鐘分鐘？生產(chǎn)周期2022-

10、1-30 看一個更復(fù)雜情況的（兩條生產(chǎn)線，并且包括包裝工兩條生產(chǎn)線，并且包括包裝工序在內(nèi)的生產(chǎn)周期序在內(nèi)的生產(chǎn)周期）生產(chǎn)線1，第一批（1-1）生產(chǎn)線1，第二批（1-2）生產(chǎn)線2，第一批（2-1）生產(chǎn)線2，第二批（2-2）包裝1-1包裝1-2包裝2-1包裝2-2如果是兩條線同時生產(chǎn)，包裝工序前會形成在制品庫存，因此兩條線可以如果是兩條線同時生產(chǎn)，包裝工序前會形成在制品庫存，因此兩條線可以交錯交錯4545分鐘生產(chǎn)，這樣每批生產(chǎn)周期就是分鐘生產(chǎn)，這樣每批生產(chǎn)周期就是195195分鐘，可以最大限度地減少在分鐘，可以最大限度地減少在制品庫存。制品庫存。生產(chǎn)周期2022-1-30 生產(chǎn)批量（一批生產(chǎn)多少）

11、，有兩種理解： 一是當(dāng)一個流程生產(chǎn)多種產(chǎn)品，如A，B，C三種，計劃每種產(chǎn)品生產(chǎn)量為100個，那么按什么順序生產(chǎn)好呢？ 是 1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，.; 還是2A2B2C，2A2B2C，2A2B2C，.； 還是100A,100B,100C 因此，在有些情況下，批量可以有管理者自行確定，或根據(jù)訂單決定，但在有些情況下，批量受一定的物理限制。批量是批量是100100批量是批量是2 2批量是批量是1 1四、生產(chǎn)批量與作業(yè)交換時間2022-1-30 作業(yè)交換時間是指流程中的設(shè)備從一種產(chǎn)品更換到另一種產(chǎn)品時要花費的時間。如調(diào)整設(shè)備、準(zhǔn)備新的工具、量具，更換模具、清洗設(shè)備等。 由于進行作業(yè)

12、交換時設(shè)備無法執(zhí)行有效的工作任務(wù)，它會影響設(shè)備的有效利用率，因此這個時間應(yīng)越短越好。作業(yè)交換時間2022-1-30 1.資本集約度 考慮如何在流程中將人力和設(shè)備有機結(jié)合。 2.資源柔性 指一個生產(chǎn)運作系統(tǒng)能否靈活應(yīng)對產(chǎn)品品種變化和產(chǎn)量變化的能力。（設(shè)備柔性、人員柔性、組織柔性） 3.顧客參與 指顧客一什么形式、在多大程度上成為流程的一部分。對服務(wù)流程的設(shè)計更重要。顧客參與其中某些環(huán)節(jié)。 4.資金預(yù)算 改造或新建一個流程要花多少錢？合算否？五、流程設(shè)計中要考慮的幾個問題2022-1-30 流程可以用流程時間、在制品庫存和通過率來度量。 所謂流程時間（Flow time）是指加工服務(wù)對象從進入系統(tǒng)

13、（如車間、醫(yī)院）開始，到離開系統(tǒng)為止的時間間隔。 在制品（Work in Process, WIP）庫存是處于流程中的物料或顧客的數(shù)量。顧客希望在盡可能短的時間內(nèi)得到所期望的服務(wù)，生產(chǎn)商希望在它的生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)不要有太多的在制品。 縮短流程時間和減少在制品是生產(chǎn)運作追求的目標(biāo)之一。第三節(jié) 流程的度量2022-1-30 某大學(xué)每年招收8000本科生，學(xué)制4年，在校本科生的數(shù)量為32000人。即，通過率為8000人/年，本科生的流程時間為4年，“在制品”的數(shù)量為32000人。 在制品數(shù)量= 每年入學(xué)（或畢業(yè)）的學(xué)生數(shù)量流程時間。 平均在制品庫存= 平均單位時間產(chǎn)出平均流程時間 ( John D.C.L

14、ittle 律特法則） 庫存平均周轉(zhuǎn)次數(shù)= 1/平均流程時間，大學(xué)生每年的周轉(zhuǎn)次數(shù)為1/4，即4年周轉(zhuǎn)一次。流程的度量2022-1-30 某醫(yī)務(wù)室病人到達和離開情況某醫(yī)務(wù)室病人到達和離開情況輸入輸出輸入輸出圖圖流程的度量2022-1-30 “時間就是金錢”，如何縮短流程時間？ 是因為特殊資源所限（有瓶頸），還是工作方法有問題。前者可能需要增加設(shè)備等資源，后者勿須投資，只要改進工作方式方法就可以縮短流程時間，如并行操作流程中的活動、調(diào)整活動的順序或減少流程中斷現(xiàn)象等。 對流程績效衡量的指標(biāo)還有很多種，如平均交付期、超期掛單、訂單均衡、工時利用率等不再一一闡述。流程的度量2022-1-30 流程分

15、析與改進的目的可以簡要地概括為回答三個問題：我們現(xiàn)在何處（現(xiàn)狀）？應(yīng)在何處（改進的目標(biāo)）？如何到達該處（改進的方法）？第四節(jié) 生產(chǎn)運作流程分析與改進2022-1-30 在流程分析改進中，為了回答這三個問題，無論是復(fù)雜流程還是簡單流程，都包括以下幾個基本步驟： 1.定義 2.評價 3.分析 4.改進 5.實施一、分析與改進的基本步驟2022-1-30 流程圖是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制作的流程圖） 作用：流程圖能夠簡單明了地說明一個流程中包括哪些工作任務(wù)、任務(wù)之間的先后關(guān)系或并行關(guān)系，流程中的停頓、檢查、庫存等環(huán)節(jié)。可以使企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個階層的人員都清楚地看到企業(yè)的運作

16、是如何進行的。通過繪制流程圖，可以使大家清楚地看到運作流程的整體，從而統(tǒng)一認(rèn)識，這是改進流程的基礎(chǔ)。二、流程圖的運用2022-1-30 流程圖的一般符號（并沒有絕對統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，把流程中任務(wù)或活動的性質(zhì)及相互關(guān)系表示清楚即可。） 任務(wù)：任務(wù)：流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動流程中有助于使原材料向產(chǎn)品方向變換的行動庫存：庫存：原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏原材料、在制品和完成品的停滯與儲藏檢查：檢查：確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行確認(rèn)任務(wù)是否被有效的執(zhí)行決策點：決策點：引導(dǎo)其后流程的不同路徑引導(dǎo)其后流程的不同路徑物流流向物流流向信息流流向信息流流向流程圖的符號你能畫出修理自行車的流程圖嗎？2

17、022-1-30自行車修理流程圖把胎打氣打毛貼合上帶換氣門芯打毛剪補丁檢查方框、菱形加線條運用起來是個寶任你工序多復(fù)雜透視清楚是個寶加一加，嚴(yán)格把關(guān)更牢靠減一減，換來效率大提高通一通，部門職能不落空定一定，有規(guī)有矩不爭吵通則不痛痛則不通2022-1-30面包制作的流程圖2022-1-30填 寫 修 理申請單將待修汽車放在檢修臺上汽車毛病診斷技工修理汽車等待檢修配件庫存檢修領(lǐng)取配件技工路試匯集全部修理資料，送到收款處顧客付款取車是否否管理部門路試是否合格是否合格是汽車維修服務(wù)部的汽車修理流程2022-1-30 -前臺與后臺服務(wù)流程的區(qū)分，尤其是服務(wù)運作。在制造專業(yè)的產(chǎn)品制作流程中，有時也要區(qū)分一

18、個產(chǎn)品的兩個不同生產(chǎn)系統(tǒng)、不同部門中的完成情況。（后面的圖） 當(dāng)流程比較復(fù)雜時，可以分別繪制業(yè)務(wù)流程圖和信息流程圖。 流程圖可以有不同的詳略程度。可以從粗到細(xì)，形成“圖中圖”結(jié)構(gòu)。 可以在流程圖中添加生產(chǎn)能力、工序完成時間、人員數(shù)目等數(shù)據(jù)，這樣更容易發(fā)現(xiàn)問題。流程圖的運用問題2022-1-30“前臺前臺”、“后臺后臺”流程的區(qū)分流程的區(qū)分填寫汽車修理單流程填寫汽車修理單流程圖圖“前臺前臺”“后臺后臺”歡迎顧歡迎顧客客詢問顧客詢問顧客姓名住址姓名住址確認(rèn)汽確認(rèn)汽車牌號車牌號查看汽車查看汽車?yán)锍瘫砝锍瘫砹私馄嚵私馄嚸『托廾『托蘩硪罄硪蟊?要 時 檢必 要 時 檢查汽車查汽車是 否 對

19、全是 否 對 全部 問 題 檢部 問 題 檢查完畢？查完畢？其它建其它建議議顧 客 對 修顧 客 對 修理 方 案 是理 方 案 是否滿意？否滿意？顧 客 是 否顧 客 是 否有 其 它 交有 其 它 交通工具？通工具？提供交提供交通工具通工具結(jié)束交談，結(jié)束交談，與顧客再見與顧客再見有關(guān)數(shù)據(jù)輸有關(guān)數(shù)據(jù)輸入計算機入計算機在汽車上貼在汽車上貼上修理編號上修理編號將有關(guān)文件送將有關(guān)文件送到檢修臺到檢修臺其它建其它建議議否否是是2022-1-30顧顧客客層層顧客描述汽顧客描述汽車毛病，提車毛病，提出修理申請出修理申請顧客回答有關(guān)顧客回答有關(guān)修理問題，必修理問題，必要時由顧客決要時由顧客決策策交付修理單

20、交付修理單和款項和款項記錄顧客記錄顧客描述及其描述及其要求要求確定修理確定修理類別并安類別并安排任務(wù)排任務(wù)汽車汽車毛病毛病診斷診斷提供提供配件配件與 顧 客與 顧 客交 流 修交 流 修理方案理方案路試路試結(jié)果結(jié)果修理修理費帳費帳單單顧客有顧客有問題時問題時做解釋做解釋管管理理層層技技工工層層得到診得到診斷報告斷報告要求領(lǐng)要求領(lǐng)取配件取配件必要時必要時提出其提出其它問題它問題路試路試結(jié)果結(jié)果必要時必要時再做修再做修理理 汽車修理的信息流程圖汽車修理的信息流程圖2022-1-30 流程圖不僅是流程設(shè)計和流程分析的工具。在生產(chǎn)運作管理中，很多地方都會用到這樣的圖表工具。如在工作研究中，對具體工作流

21、程的分析；或者是站在工藝（工序）的角度，對具體工藝（ 工序）流程的分析；或者是在BPR中對企業(yè)整體業(yè)務(wù)流程的分析。（看幾個例子）其他應(yīng)用2022-1-30快餐館漢堡包制作流程的工藝流圖快餐館漢堡包制作流程的工藝流圖2022-1-302022-1-302022-1-30其它流程圖形式：其它流程圖形式：2022-1-30生產(chǎn)車間水站客戶電話訂水送水送水統(tǒng)一補水客服中心控制中心 其他流程圖形式2022-1-30 5W1H與5Why分析法 在進行一個新的流程設(shè)計時，實際上需要回答以下個問題： 要做什么（What）？ 做的理由（Why）？ 應(yīng)該什么時候做(When)？ 應(yīng)該由誰做(Who)？ 應(yīng)該在什么

22、地方做(Where)？ 如何做(How)？三、流程分析與改進的其他工具2022-1-30 而在進行流程分析和改進時，則需要就上述這些問題問“為什么“（Why）： 為什么要做？ 為什么在這個時間和這個地點做？ 為什么應(yīng)該由此人來做？ 為什么需要這么長時間？ 為什么用這種方法做？5W2H與5Why分析法 （續(xù)）2022-1-30 如果有很充分、合理的理由回答上述這些問題，則一個流程是比較另人滿意的；如果找不出充分的理由回答上述問題，則說明一個流程的現(xiàn)有運行方式存在問題。因此通過不斷地追問這些問題，可以幫助我們找到造成現(xiàn)狀的原因。我們把這種方法稱為“”，但是并不意味著只能問五個“為什么”，而是表示一

23、種窮追問題原因的方法。 5W2H與5Why分析法 （續(xù)）2022-1-30一個流程的各項工作任務(wù)可以大致分為三類：增值活動（Value Added, VA）：指能夠使產(chǎn)品或服務(wù)的附加值得到提高的活動。例如，面包制作過程中的烘烤；汽車修理廠的毛病診斷。（491面）非增值活動（Non Value Added, NVA）：其本身不增加附加值，但是為了完成增值活動，這些活動是必須的，它是將流程各項增值活動有機連接起來的“連接劑”。浪費（Waste）：本身既不增值、也不會有助于增值的活動。例如，等待搬運，重復(fù)性的檢查。這種方法可以用來幫助找出改進的重點。 VANVA分析2022-1-30如果流程中所存在

24、問題的原因不是一目了然的，就需要通過一些工具找出這些原因。在這樣的情況下，因果圖和相關(guān)圖(散布圖)就是很有用的工具。因果圖和相關(guān)圖是被稱為“QC七種工具”中的兩種，在質(zhì)量管理中運用得很普遍。但是，作為尋找問題根源的方法，它們實際上可以運用于企業(yè)管理問題診斷的方方面面，包括生產(chǎn)運作流程的分析。通過這些工具的運用找出問題的真正原因在流程改進中是非常重要的，正所謂“對癥”才可以“下藥”。因果圖和相關(guān)圖2022-1-30因果圖（魚刺圖、石川圖）因果圖（魚刺圖、石川圖） 問 題因果圖和相關(guān)圖2022-1-30相關(guān)圖2022-1-301.Elimination取消：對任何工作首先要問：為什么要干？能否不干

25、？2.Combnition結(jié)合、合并：如果工作不能取消，則考慮是夠應(yīng)與其他工作合并3.Rearrangement重排：對工作的順序進行重新排列4.Simplification簡化：指對工作內(nèi)容、步驟方面的簡化，亦指動作方面的簡化、能量的節(jié)省ECRS技術(shù)2022-1-30第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程重構(gòu) 案例：福特北美汽車公司付款流程重組福特北美公司預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下。他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達到裁員20%的目標(biāo)。 但是參觀了Mazda(馬自達)之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司

26、也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程。2022-1-30福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程1、采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門; 2、供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門(驗收部門自己無權(quán)處理驗收信息); 3、同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門， 當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款。而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費。2022-1-30采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗收部采購訂單副本采購訂單貨物驗收報告發(fā)票付款

27、福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程福特北美汽車公司付款傳統(tǒng)流程2022-1-30案例：福特北美汽車公司付款流程重組案例：福特北美汽車公司付款流程重組Ford公司付款重組新流程：1、采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫; 2、供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款。2022-1-30采購部供應(yīng)商應(yīng)付帳款部門驗收部發(fā)送采購訂單電子數(shù)據(jù)貨物收貨確認(rèn)電子付款采購訂單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)票啟示：IT支持業(yè)務(wù)集成福特北美汽車公司付款重組后的新流程福特北美汽車公司付款重組后的新流程2022-1-30 福特公司的新流程采用的是福特公司

28、的新流程采用的是“無發(fā)票無發(fā)票”制度制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果: 1、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票、以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查中核查14項項內(nèi)容，而如今只需內(nèi)容，而如今只需3項項零件名稱零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼、數(shù)量和供貨商代碼; 2、實現(xiàn)裁員、實現(xiàn)裁員75%，而非原定的，而非原定的20%; 3、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得、由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款付款也也必然必然及時而準(zhǔn)確及時而準(zhǔn)確，從而，從而簡化了物料管理工作簡化了物料管理工作，并，并使得使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確財務(wù)信息更加準(zhǔn)確。Ford公司流

29、程重建的成果公司流程重建的成果2022-1-30 1、面向流程流程而不是單一部門。 倘若福特僅僅重建應(yīng)付款一個部門，那將會發(fā)現(xiàn)是徒勞的 ，正確的重建應(yīng)是將注意力集中于整個“物料獲取流程”， 包括采購、驗收和付款部門，這才能獲得顯著改善。 Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示2022-1-302、大膽挑戰(zhàn)挑戰(zhàn)傳統(tǒng)原則。 福特的舊原則：當(dāng)收到發(fā)票時，我們付款。 福特的新原則：當(dāng)收到貨物時，我們付款。 舊原則長期支配著付款活動，并決定了整個流程的組織和運行，從未有人試圖推翻它，而BPR的實施就是要求我們要大膽質(zhì)疑，大膽地反思，而不能禁錮于傳統(tǒng)。Ford公司流程重建的啟示公司流程重建的啟示20

30、22-1-30q 柯達公司對新產(chǎn)品開發(fā)實施企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組后，結(jié)果把35毫米焦距一次性照像機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一個子縮減了縮減了50%，從原來的38周降低到19周；q 一家美國的礦業(yè)公司實現(xiàn)了總收入增長總收入增長30%，市場份額增長20，成本壓縮12以及工作周期縮短25天的好成績；q IBM信用卡公司通過業(yè)務(wù)流程重組工程，使信用卡發(fā)放周期由原來的七七天縮減到四個小時天縮減到四個小時，即提高生產(chǎn)能力100倍倍；其他的成功案例其他的成功案例2022-1-30業(yè)務(wù)流程重構(gòu)（Business Process Reengineering ）是20世紀(jì)90年代由美國MIT教授哈默(Ham

31、mer)和CSC管理顧問公司董事長錢皮(Champy)提出來的。在1990年二人合寫的Reengineering Work:Dont Automate,But Obliterate（重組：不要自動改造，而是徹底鏟除）一文中首先提出了BPR的基本思想。在1993年二人合著的Reengineering the Corporation（再造企業(yè)）一書中系統(tǒng)闡述了BPR思想。一、業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的起源2022-1-301993年達文波特(Davenport)發(fā)表著作: Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology

32、流程創(chuàng)新：通過信息技術(shù)的再造，進一步闡述BPR思想。根據(jù)Hammer與Champy的定義： 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重構(gòu)就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程(process)(process)進行根本性進行根本性(fundamental)(fundamental)的再思考和徹底性的再思考和徹底性(Radical)(Radical)的再設(shè)計，從而獲得的再設(shè)計，從而獲得可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇可以用諸如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的業(yè)績來衡量的戲劇性性/ /顯著性顯著性(dramatic) (dramatic) 的成就的成就業(yè)務(wù)流程重構(gòu)2022-1-30業(yè)務(wù)流程重構(gòu)

33、的四個關(guān)鍵詞業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的四個關(guān)鍵詞 基本的（基本的（FundamentalFundamental）：為什么做？為什么這樣做？）：為什么做？為什么這樣做？ 徹底的徹底的(Radical)(Radical)：要從根本入手：要從根本入手 顯著的顯著的(Dramatic)(Dramatic)：要取得顯著業(yè)績：要取得顯著業(yè)績 流程的流程的(Process)(Process)：要關(guān)注流程：要關(guān)注流程 他們認(rèn)為他們認(rèn)為“徹底的徹底的”最要緊，最要緊，“流程流程”更重要更重要。 這里的“業(yè)務(wù)流程”含義很廣，它可以指一個企業(yè)的整個投入產(chǎn)出流程，也可以只某一項具體業(yè)務(wù)的運作流程。2022-1-30BPR理論作為

34、一種新的管理思想，帶來了企業(yè)變革的新風(fēng)，從其一出現(xiàn)，就像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家。學(xué)術(shù)界將哈默、錢皮和達文波特三人視為BPR理論的創(chuàng)始人。 業(yè)務(wù)流程重構(gòu)2022-1-30二、BPR的主要思想與原則 （1）從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變（橫向關(guān)注） （2）注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想（整體、結(jié)果） （3）組織為流程而定，而不是流程為組織而定 （4）充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用（整體、結(jié)果） （5）客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分（顧客） （6）信息資源的一次性獲取與共享使用業(yè)務(wù)流程重構(gòu)2022-1-30 1.流程圖分析法 2.將數(shù)項工作任務(wù)組合、合并為一 3.給予員工決

35、策拍板的權(quán)力 4.業(yè)務(wù)流程的各個步驟按其自然順序進行 5.為同一工作任務(wù)設(shè)置若干種進行方式 6.工作任務(wù)超越組織界限 7.盡量減少檢查、控制、調(diào)整等管理工作三、BPR的具體方法2022-1-30海爾的以市場鏈為手段的業(yè)務(wù)流程再造（1999年開始） 以市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造模式是指以索酬（S）、索賠（S）和跳閘（T）為手段，以流程再造為核心，以訂單為紐帶，重新整合管理資源與市場資源，在OEC管理平臺上形成每一個人（流程）都有自已的顧客、每一個人（流程）都與市場零距離、每一個人（流程）的收入都由市場來支付的管理運營模式。它的主要思想以市場鏈為切入點，對原來的業(yè)務(wù)流程做重新思考和徹底的重新設(shè)計，

36、它強調(diào)以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務(wù)流程來取代過去的被各種職能部門割裂的、不易看見也難于管理的破碎性流程，使企業(yè)質(zhì)量、成本和周期等績效指標(biāo)取得顯著的改善。 案例一：海爾的業(yè)務(wù)流程重構(gòu)2022-1-30索酬是通過市場鏈為服務(wù)對象服務(wù)好，從服務(wù)對象處索取報酬，如果不能履約，則要被索賠，如果既不索酬也不索賠，那么第三方就會跳閘，閘出問題來。員工行為從過去只對長官負(fù)責(zé)轉(zhuǎn)變成現(xiàn)在的只對市場負(fù)責(zé)，最大限度地激發(fā)了員工的創(chuàng)新能力，最大限度地共享了企業(yè)的公共資源。 續(xù)上2022-1-30采購采購開發(fā)開發(fā)財務(wù)財務(wù)營銷營銷研發(fā)研發(fā)A項目項目D項目項目C項目項目B項目項目職能經(jīng)理職能經(jīng)理整合外部市場資源整合外部市場資源商流商流制造制造物流物流流程再造流程再造矩陣結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)直線職能式直線職能式項目經(jīng)理項目經(jīng)理海爾文化海爾文化總裁總裁個性個性需求需求 信息