全面理解企業(yè)的績效管理下

1、全面理解企業(yè)的績效管理（下）趙日磊目前企業(yè)績效管理存在以下誤區(qū)：一）、將績效評價等同于績效管理。這是比較普遍的一種誤解，企業(yè)的管理者沒有真正理解績效 管理系統(tǒng)的真實含義，沒有將之視為系統(tǒng)，而是簡單地認(rèn)為 就是績效評價，認(rèn)為做了績效評價就是績效管理。這是非常嚴(yán)重的錯誤認(rèn)識，績效管理的概念告訴我們，它是 經(jīng)理和員工持續(xù)的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，經(jīng) 理和員工就績效目標(biāo)達(dá)成協(xié)議，并以此為導(dǎo)向，進(jìn)行持續(xù)的 雙向溝通，幫助員工不斷提高工作績效，完成工作目標(biāo)。如果簡單地認(rèn)為績效評價就是績效管理，就忽略了績效溝 通，缺乏溝通和共識的績效管理肯定會在經(jīng)理和員工之間設(shè) 置一些障礙，阻礙績效管理的良性循環(huán)

2、，造成員工和經(jīng)理之 間認(rèn)識的分歧，員工反對，經(jīng)理逃避就再所難免了。其實，績效評價計劃只是績效管理的一個環(huán)節(jié)，只是對績效 管理的前期工作的總結(jié)和評價，遠(yuǎn)非績效管理的全部，如果 只把員工釘在績效評價上面，必然要偏離實施績效管理的初 衷，依然解決不了職責(zé)不清，績效低下，管理混亂的局面， 甚至有越做越糟的可能。只注重績效評價的管理者認(rèn)為績效評價的形式特別重要，總 想設(shè)計出既省力又有效的績效評價表格，希望能夠找到萬能 的評價表，以實現(xiàn)績效管理。所以，他們在尋找績效評價工 作和方法上花費了大量的時間和精力，卻終不得其法，始終 找不到能夠解決一切問題，適合所有員工的評價形式。遺憾 的是，他們始終走不出這種誤

3、區(qū)，鉆牛角尖，所以績效管理 沒有真正得到實施，實際上從源頭上就產(chǎn)生了解錯誤的認(rèn) 識。我想這也與我們有些管理者的觀念有關(guān)，觀念上始終轉(zhuǎn)變不 過來，或者始終沒有真正地花時間去研究績效管理的原理， 而想當(dāng)然地認(rèn)為績效管理就是我們以前的工作考評，認(rèn)為只 要方法改進(jìn)就好了。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實施績效管理只 能停留在書面和口頭，不可能有任何的改變。二）、角色分配上的錯誤。企業(yè)普遍的一個認(rèn)識是人力資源管理是人力資源部的事情， 績效管理是人力資源管理的一部分，當(dāng)然由人力資源部來 做，我們的一些總經(jīng)理只做一些關(guān)于實施績效管理的指示， 剩下的工作全部叫給人力資源部，做的不好就是人力資源部 的責(zé)任，這也是我們的績

4、效管理得不到有效實施的一個非常 重要的原因。沒錯，人力資源部對績效管理的有效實施負(fù)有責(zé)任，但絕不 是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至 于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣 的工作，根本推行不下去。推行的責(zé)任在企業(yè)的高層，尤其要取得高層的支持和鼓勵， 離開了高層的努力，人力資源部的一切工作都是白費。高層 的努力不是開始的動員那么簡單，而是要貫穿整個始終，直 到績效管理的完全實施最高管理層都不能撒手，因為還有績 效管理系統(tǒng)的完善更新進(jìn)步，這里的每一步都離不開最高管 理者的關(guān)心支持。三）、過于追求完美。 追求完美是

5、我們許多管理的一個共同特點，凡事總是想找到 一個完美的解決方案，希望它能夠解決一切問題。所以管理者在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，績效管理方案 改了又改，績效表格設(shè)計了一個又一個， 卻總是找不著感覺， 總是沒有滿意的，使得人力資源部疲于應(yīng)付，費力費神。這種認(rèn)識造成了人力資源部的大量工作浪費，無形中浪費了 許多的人力資本， 更打擊了人力資源部的積極性， 影響了他 們的工作熱情和創(chuàng)造性，努力地工作卻沒有成果，得不到認(rèn) 可，這是誰也愿看到的。其實，做好了績效計劃和持續(xù)的溝通，其他的形式的東西都 是次要的，績效管理絕對不是簡單解決考核一個問題，更多 地轉(zhuǎn)變管理者的管理方式和員工的工作方式，提醒大

6、家關(guān)注 績效，經(jīng)理和員工共同就績效進(jìn)行努力并取得成果，這就夠 了，我想，只要注意了這一點， 其他的任何形式都不是問題。所以拋棄你的完美的幻想吧，沒有完美的績效管理，員工和 經(jīng)理能夠共同覺醒共同關(guān)心績效，并能制定績效計劃持續(xù)進(jìn) 行雙向溝通就夠了，過分地注重形式，除了形式主義，其他 你什么都得不到。四）、認(rèn)為績效管理是經(jīng)理對員工做某事這種認(rèn)識也是與觀念有關(guān)，沒有跳出以前績效考核的誤區(qū)， 繼續(xù)地認(rèn)為只要管理者知道績效管理就可以了，員工知不知 道無所謂，更為嚴(yán)重的是除了人力資源部和總經(jīng)理之外，沒 有人知道績效管理是怎么回事，這也是績效管理得不到推行 的一個重要原因。無論什么東西，理解了才會，完全不理解

7、的東西，硬丟給經(jīng) 理和員工，結(jié)果肯定是沒人會用，沒人愿意用。直線經(jīng)理不明白，他們就沒法認(rèn)真執(zhí)行， 更談不上融會貫通， 員工不明白，本身就對考核持有恐懼心理，一種新的管理手 段實施，員工更加會敬而遠(yuǎn)之。所以，必要的培訓(xùn)不可忽缺，要讓員工明白績效管理對他們 的好處他們才樂意接受，才會配合經(jīng)理做好績效工作，做好 績效計劃和績效溝通。讓經(jīng)理明白對自己的好處，經(jīng)理們才 愿意接受、參與和推動。因此，在正式實施績效管理之前， 必須就績效管理的目的意義作用和方法等問題對經(jīng)理和員 工進(jìn)行認(rèn)真培訓(xùn)，這個工作萬萬不可省略。四、績效管理在企業(yè)中的實踐 理論的理解固然重要，但績效管理的實踐才是企業(yè)管理者必 須做的事情，

8、所以，下面結(jié)合績效管理的理論談?wù)効冃Ч芾?的實施流程。通常，績效管理的實踐流程主要包括以下幾個方面：一）取得高層管理者的支持績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理 者的認(rèn)同和支持顯得特別重要。首先與高層管理者探討績效管理的理論、 方法、意義和作用， 說服高層管理者。然后在高層管理者的主持下，與之一起實 踐推動。每一個環(huán)節(jié)都要向高層管理者匯報，并通過高層管 理者的意志將之傳達(dá)下去，使績效管理的每個環(huán)節(jié)都落到實 處，收到效果。二）制定完善的實施計劃在取得高層管理者的認(rèn)同和支持之后，HR部門認(rèn)真制定企業(yè)的績效管理實施方案， 包括績效管

9、理的政策方針， 實施流程， 角色分配，管理責(zé)任等。三）廣泛的宣傳任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可 以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理 的理論、方法、意義和作用等進(jìn)行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng) 理、員工對績效管理的感性認(rèn)識，樹立企業(yè)的績效觀。這為 以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎(chǔ)，實施起來的阻 力會小一些。四）培訓(xùn)直線經(jīng)理好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理 者的培訓(xùn)必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念， 改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧， 使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運 用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和 下屬。五）做職務(wù)分析 在以上工作的基礎(chǔ)上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務(wù)分析，制定職務(wù)說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗 位描述。因為績效管理的許多信息和數(shù)據(jù)都是從員工的職務(wù)說明書 得來的， 所以，實施績效管理必須首先制定職務(wù)說明書，必 須針對每個員工的工作進(jìn)行認(rèn)真細(xì)致的分析。這項工作需要花費大量的時間，為了更好地推行績效管理， 企業(yè)寧可多花一些時間做好做細(xì)。六）出臺企業(yè)績效政策績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的