黃海弟子公司銷售人員激勵研究

1、 畢業(yè)論文鹽城市黃海電子銷售人員鼓勵研究黃海電子銷售人員鼓勵研究摘要：銷售是企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標的重要手段，是企業(yè)實現(xiàn)產(chǎn)品與效勞價值讓渡的關鍵環(huán)節(jié)。在當前多變的經(jīng)營環(huán)境和客戶需求日益?zhèn)€性化的市場上，銷售工作的成敗成為了企業(yè)生存和開展的核心要素。隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和逐步完善，企業(yè)經(jīng)營哲學由最初的生產(chǎn)觀念逐步演進為產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念和社會市場營銷觀念。在這個過程中，銷售人員的作用越來越重要，地位也得到了空前的提高。但是隨著對銷售人員綜合素質要求越來越高的同時，對銷售人員相應的鼓勵機制卻沒有同步地完善和健全。鹽城市黃海電子也同樣面臨著員工鼓勵的嚴重挑戰(zhàn)。 通過運用馬斯洛需求需求理論

2、、鼓勵理論對對公司的銷售人員的物質鼓勵現(xiàn)狀、精神鼓勵政策現(xiàn)狀以及銷售人員規(guī)模等做實際的分析，并找出造成鼓勵效果不顯著的主要問題，分別是薪酬缺乏科學合理性、福利政策不完善、鼓勵方式單一。在對上述問題分析的根底上，提出行之有效的應對策略，有針對性地全方位鼓勵，并完善建立在鼓勵根底上的薪酬制度和為員工規(guī)劃職業(yè)開展通道，以幫助黃海電子公司培養(yǎng)一支具有強烈市場意識的、有高昂工作熱情的銷售人員隊伍，促使其圓滿完成銷售任務，實現(xiàn)企業(yè)目標，同時也為優(yōu)秀的銷售人員提供成長的空間。關鍵詞：銷售人員；員工鼓勵；薪酬Research on incentive mechanism about sales staff i

3、n Yellow Sea Electronic CO.,LTDAbstract：The sales are an important means for enterprises to achieve business objectives and enterprise products and services to the value of transferring the key link.In the changing business environment and customer needs becomes increasingly personalized market,the

4、sales success of the work to become the core elements of the enterprise survival and development.With the establishment and improvement of China 's market economic system,the business philosophy is to evolve from the initial production concept for the product concept,marketing concepts , marketi

5、ng concepts and marketing concepts.In this process,the sales staff is an increasingly important role , the position has also been an unprecedented increase .But with the increasingly high demand , while the overall quality of sales staff , sales staff incentives , but no synchronized sound and sound

6、 .The Yancheng Yellow Sea Electronic Co., Ltd is also facing a serious challenge to staff motivation . Through the use of Maslow's needs demand theory, motivation theory motivate the status quo, inspired by the spirit policy status quo as well as sales staff size to do the actual analysis of the

7、 material of the company's sales staff ,find out the main problem caused by the incentive effect is not significant,is the the lack of scientific rationality, inadequate welfare policies , incentives single.On the basis of the analysis on these issues,come up with effective coping strategies,tak

8、e targeted the full range of incentives,andImprove the incentives on the basis of the remuneration system and career development paths for staff planning to help the Yellow Sea electronics Co.,Ltd to cultivate a strong sense of the market , a high enthusiasm for the work team of sales staff,to promo

9、te the successful completion of the sales tasks, and achieve business goals , but also to provide excellent sales staff room to grow .Key words: Salesmen;Employee Motivation;Compensation目 錄1緒論.11.1研究背景.11.2國內外研究現(xiàn)狀.11.3研究意義. 21.4研究內容. 32鼓勵理論概述. 42.1鼓勵概述. 4鼓勵的概念和含義. 4鼓勵的過程. 42.2鼓勵理論. 52.3鼓勵的方法. 7物質鼓勵.

10、 7精神鼓勵. . 83鹽城市黃海電子銷售人員鼓勵現(xiàn)狀 . 103.1企業(yè)簡介. 103.2銷售和銷售人員現(xiàn)狀的分析. 103.3公司銷售人員鼓勵的現(xiàn)狀分析. 133.3.1銷售人員物質鼓勵的現(xiàn)狀分析. 133.3.2銷售人員精神鼓勵政策的現(xiàn)狀分析.143.4 公司銷售人員鼓勵研究存在的主要問題. 144鹽城市黃海電子銷售人員鼓勵問題的解決方案 . 164.1公司銷售人員物質鼓勵的改善. 16銷售人員薪酬制度的改善 .164.1.2增強鼓勵效應的團隊提成額計算與分配 .184.1.3以嘉獎代替局部薪酬 .184.1.4增加對銷售人員其它福利方面的報酬 . 19薪酬方案的前后比照分析. 204.

11、2銷售人員精神鼓勵體系的改善. 21精神鼓勵體系的改善措施. 21精神鼓勵措施改善前后分析. 214.3銷售人員職業(yè)生涯制度的改善. 225總結. 24參考文獻. 25致謝.26 1 緒論1.1 研究背景隨著我國市場經(jīng)濟體制的建立和逐步完善，企業(yè)經(jīng)營哲學由最初的生產(chǎn)觀念逐步演進為產(chǎn)品觀念、推銷觀念、市場營銷觀念和社會市場營銷觀念。在這個過程中，銷售人員的作用越來越重要，地位也得到了空前的提高。但是隨著對銷售人員綜合素質要求越來越高的同時，對銷售人員相應的鼓勵機制卻沒有同步地完善和健全。城市黃海電子專業(yè)制造銷售顯微鏡載玻片、蓋玻片，分析、測試器材的規(guī)模型企業(yè)，占地15000平方米，擁有150多名

12、精干員工，自動化生產(chǎn)設備。科技領先，工藝先進，開展至今，在電子市場中已經(jīng)具有一片穩(wěn)定的顧客群，但是仍然存在著許多鼓勵問題，如鼓勵方式單一，鼓勵時間短暫，鼓勵的效果不強烈。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有多種方面的需求，而現(xiàn)在單一的對銷售人員的薪酬鼓勵是無法滿足銷售人員進而全面激發(fā)他們的積極性的。正是在這樣的一個情況下，我們看到了這個時期銷售人員鼓勵的必要性和重要性，一個公司生產(chǎn)產(chǎn)品就是為了把它銷售出去，而銷售人員就直接決定了一個公司的經(jīng)營效益。而如何制定出一個科學有效的鼓勵制度，如何將銷售人員的積極性得到最大程度的發(fā)揮，是每個企業(yè)管理者需要認真思考的。因此，銷售人員鼓勵的研究分析無疑具有重要的現(xiàn)實意

13、義。1.2 國內外研究現(xiàn)狀 國外對銷售人員鼓勵的分析研究自上個世紀初泰勒開創(chuàng)科學管理理論以來，鼓勵理論就一直是管理學研究的主題。眾多學者致力于鼓勵問題研究，取得了豐碩的成果。其中最有代表性的成果有：馬斯洛的“需要層次理論、赫茲伯格的“雙因素理論、奧爾德佛的“ERG 理論、弗魯姆的“期望理論、亞當斯的“公平理論、洛克的“目 標設置理論、以及波特和勞勒的“綜合鼓勵模型等等。雖然這些理論是針對一般員工的普遍理論，但對銷售人員鼓勵機制研究具有非常重要的指導意義，后來有關銷售人員鼓勵機制的研究都是在這些理論的指導下完成的。不可否認，銷售人員是一個特殊的群體，有著不同于一般員工的需求特點和影響因素。因此，

14、如何將鼓勵理論與銷售人員的實際情況結合起來，是需要解決的一個重要課題。隨著市場營銷觀念的轉變和銷售人員地位的提高，眾多學者開始致力于銷售人員鼓勵研究。1964 年，美國學者法雷Farley首次對銷售人員報酬合同形式進行了研究，從此揭開了銷售人員薪酬鼓勵研究的序幕。之后，這一課題吸引了John U、Darmon、Rene Y、Wotruba、Thomas R 、Michael 等從多學者的關注。在這一階段，線性工資契約被認為是最優(yōu)的銷售人員報酬形式，大家的研究主要集中在鼓勵強度方面。1985 年，Basu 和Lal 通過嚴格的數(shù)學推理，證明了線性工資契約并非最優(yōu)的報酬形式。 他們認為，在無視廣告

15、策略、區(qū)域銷售潛力、銷售戰(zhàn)略等外部因素對銷售人員績效影響的情況下，線性工資契約是最優(yōu)的薪酬形式。而在考慮了這些因素之后，銷售人員的最優(yōu)薪酬形式將是非線性的。外部因素的干擾是客觀存在的，根據(jù)這一結論，想要很好的鼓勵銷售人員，就應當采用非線性的薪酬形式。但是非線性工資契約的可操作性很差。而如果在外部因素干擾的情況下繼續(xù)采用線性工資契約，那么根據(jù)Basu 和Lal 的結論，就必須頻繁調整提成系數(shù)，方可到達最正確鼓勵效果。但頻繁調整提成系數(shù)勢必會違背工資穩(wěn)定性原那么。這種相悖的結論使得Basu 和Lal 的結論陷入困境。但是，Basu 和Lal 的推導過程是十分嚴謹?shù)?，因此其結論本身沒有問題。這迫使人

16、們開始尋求其它的優(yōu)化措施。1986 年，Lal 和Staelin 研究了風險躲避型的異質銷售人員的報酬改良機制。1990年，Rao 等人研究了風險中性的異質銷售人員的報酬改良機制。1996 年，Rajiu 等人研究了在異質的銷售環(huán)境中，在銷售信息不對稱的情況下，銷售人員報酬形式的改良機制。這些研究的結論有一個共同的特點，那就是：在外部因素干擾的情況下，線性工資契約想要到達最正確的效果，就必須與銷售定額機制相結合。1990年，Mantrala 等人研究了銷售定額與線性工資契約相結合的問題，并指出提成系數(shù)的設置是兩者結合的關鍵。但遺憾的是，有關提成系數(shù)設置的問題他并沒有提出很好的解決方法。1.2.

17、2 國內對銷售人員鼓勵的分析研究國內學者的研究起步較晚，經(jīng)過引進、借鑒、吸收國外研究成果等幾個階段之后，開始結合我國實際情況的進行創(chuàng)新研究。雖然還沒有形成完整的理論構架，但也取得了豐碩的成果。1999 年， 羅建幸比擬分析了銷售人員“年薪制和“提成制的優(yōu)缺點，并就“年薪制和“提成制的適用條件與范圍進行了精辟地分析；72000年，徐會琦對銷售人員的薪酬制度進行了研究，提出了“指標工資制、“目標工資制、“互開工資制等一系列富有創(chuàng)意的工資形式；82001 年，阮薇對銷售人員底薪的“最正確值進行了研究；2002 年以后，國內學者對銷售人員鼓勵的研究開始進入蓬勃開展時期，學者們從薪酬方案設計、績效考評、

18、銷售培訓、精神鼓勵等多個不同的角度，對銷售人員鼓勵問題進行了探討，成果十分豐富。2003年，廖成林研究了銷售隊伍管理中防范道德風險的問題，從而開始將委托代理理論引入了銷售人員鼓勵研究；92004 年，林鴻熙對銷售人員薪酬鼓勵強度進行了深入研究。以上這些研究成果大多側重于單項鼓勵方法的研究，尤其是集中在物質鼓勵薪酬方法方面，而對精神鼓勵方面的研究很少，還沒有形成完整的銷售人員鼓勵機制的理論構架。1.3 研究意義從黃海電子公司的現(xiàn)狀來看，隨著競爭的加劇，已經(jīng)認識到銷售人員的重要作用，但相應的鼓勵機制卻并不健全，還存在著嚴重的缺乏與缺陷。現(xiàn)在企業(yè)鼓勵機制存在以下的問題：一是物質鼓勵為主，缺乏精神鼓勵

19、。二是短期鼓勵為主，缺乏有效的長期鼓勵措施。盡管黃海電子公司意識到這兩點并且在不斷改善，但是很多時候僵化的體制嚴重制約了鼓勵制度的改革。鼓勵的目的在于激發(fā)人的行為動機。對于像這樣集生產(chǎn)、研發(fā)和銷售于一體的公司來說，銷售人員無疑是非常重要的。銷售鼓勵機制也成為其開發(fā)的一個重要組成局部。鼓勵機制一旦缺乏，員工會有極大流動，導致工作缺乏延續(xù)性、資料缺乏完整性，使整個公司可持續(xù)開展性降低。因此，建立一個有效的員工鼓勵機制勢在必行。在實際銷售工作中, 對于銷售人員的鼓勵越來越受重視, 隨著市場競爭的加劇，內部的鼓勵本錢也水漲船高。然而現(xiàn)實說明, 有很多公司銷售人員的凝聚力力和勞動效率未必因此提高。因此實

20、行鼓勵的目的在于鼓勵滿足人的物質需要, 非物質鼓勵滿足人的精神需要, 精神需要具有多樣性和不可或缺性的特點。發(fā)揮非物質鼓勵的作用, 也正是黃海電子公司所要面臨的重要課題。1.4 研究內容根據(jù)以上的研究思路，本文對銷售人員鼓勵機制的研究是按以下章節(jié)結構展開的：第一章緒論。具體闡述研究背景、研究意義、以及國內外研究現(xiàn)狀，確定了論文的研究思路、結構安排及研究方法，并對研究中的創(chuàng)新之處進行總結和歸納。第二章鼓勵理論的概述。介紹關于銷售人員鼓勵的理論概念，包括鼓勵的含義、方式、原理、理論等。第三章鹽城市黃海電子銷售人員鼓勵現(xiàn)狀。對公司的銷售人員的物質鼓勵現(xiàn)狀、精神鼓勵政策現(xiàn)狀以及銷售人員規(guī)模等做實際的分

21、析，并找出造成鼓勵效果不顯著的主要問題，找出影響鼓勵的因素，運用相關理論做個全面的闡述。第四章黃海電子公司銷售人員鼓勵問題的解決方案。首先對綜合鼓勵方案的影響因素進行了分析，以原因為出發(fā)點去解決問題，有針對性地全方位鼓勵，并完善建立在鼓勵根底上的薪酬制度和為員工規(guī)劃職業(yè)開展通道，到達鼓勵的最正確效果。第五章總結。對上述內容總結闡述。2 鼓勵理論概述2.1 鼓勵概述 鼓勵的概念和含義鼓勵就是組織通過設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，以一定的行為標準和懲罰性措施，借助信息溝通來激發(fā)、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現(xiàn)組織及其成員個人目標的系統(tǒng)活動。這一定義包含以下幾方面的內容： 鼓勵的出

22、發(fā)點是滿足組織成員的各種需要，即通過系統(tǒng)的設計適當?shù)耐獠开劤晷问胶凸ぷ鳝h(huán)境，來滿足企業(yè)員工的外在性需要和內在性需要。 a.科學的鼓勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進行懲罰。 b.鼓勵貫穿于企業(yè)員工工作的全過程，包括對員工個人需要的了解、個性的把握、行為過程的控制和行為結果的評價等。因此，鼓勵工作需要耐心。赫茲伯格說，如何鼓勵員工：鍥而不舍。 c.信息溝通貫穿于鼓勵工作的始末，從對鼓勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準確

23、、全面，直接影響著鼓勵制度的運用效果和鼓勵工作的本錢。 d.鼓勵的最終目的是在實現(xiàn)組織預期目標的同時，也能讓組織成員實現(xiàn)其個人目標，即到達組織目標和員工個人目標在客觀上的統(tǒng)一。 鼓勵的過程鼓勵的過程很復雜，表現(xiàn)為多種的鼓勵模式，行為周期模型是其中的一種，如下列圖。 外界刺激需要動機目標導向行為目標實現(xiàn)行為滿足感不滿感反應 圖2-1 行為周期的根本模型 根據(jù)行為周期模型，管理者在實施鼓勵手段的過程中，必須掌握兩個原那么是：首先，目標的設置必須能夠滿足員工的需要，只有這樣才能有效地激發(fā)員工的目標導向行為。其次，鼓勵的起點是滿足員工的需要。由于員工的需要存在個體差異性和動態(tài)性，而且只有在滿足其最迫切

24、的需要時，鼓勵的強度最大，管理者只有在掌握所有能滿足這些需要的資源的前提下，有針對性地采取鼓勵措施，才能收到鼓勵的實效。2.2 鼓勵理論 內容型鼓勵理論 內容型鼓勵理論是研究激發(fā)個體行為動機的因素的一種鼓勵理論。此理論著重研究心理和行為開展的一般規(guī)律性，指出人都會產(chǎn)生種種需求和滿足這些需求的欲望，滿足需求是調動人的積極性的原動力。 A.馬斯洛的需要層次理論 馬斯洛認為，只有低層次的需要得到局部滿足以后，高層次的需要才有可能成為行為的重要決定因素。七種需要是按次序逐級上升的。當下一級需要獲得根本滿足以后，追求上一級的需要就成了驅動行為的動力。但這種需要層次逐漸上升并不是遵照“全或“無的規(guī)律，即一

25、種需要100%的滿足后，另一種需要才會出現(xiàn)。事實上，社會中的大多數(shù)人在正常的情況下，他們的每種根本需要都是局部地得到滿足。 馬斯洛把七種根本需要分為高、低二級，其中生理需要、平安需要、社交需要屬于低級的需要，這些需要通過外部條件使人得到滿足，如借助于工資收入滿足生理需要，借助于法律制度滿足平安需要等。尊重需要、自我實現(xiàn)的需要是高級的需要，它們是從內部使人得到滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要，是永遠不會感到完全滿足的。高層次的需要比低層次需要更有價值，人的需要結構是動態(tài)的、開展變化的。因此，通過滿足職工的高級需要來調動其生產(chǎn)積極性，具有更穩(wěn)定，更持久的力量。 小康階段自我實現(xiàn) 尊重需求

26、社會需求 平安需求 生理需求溫飽階段富裕階段 圖2-2 馬斯洛需求層次圖 這是由心理學家馬斯洛提出的動機理論。該理論認為，人的需要可以分為五個層次： a.生理需要維持人類生存所必需的身體需要。 b.平安需要保證身心免受傷害。 c.歸屬和愛的需要包括感情、歸屬、被接納、友誼等需要。 d.尊重的需要包括內在的尊重如自尊心、自主權、成就感等需要和外在的尊重如地位、認同、受重視等需要。 e.自我實現(xiàn)的需要-包括個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要。 B.赫茲伯格的雙因素論 鼓勵理論-保健因素理論是美國的行為科學家赫茨伯格提出的，又稱雙因素理論。 保健因素的滿足對職工產(chǎn)生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體

27、健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系，物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產(chǎn)生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。C.戴維·麥克利蘭的成就需要理論戴維·麥克利蘭把人的高級需要分為三類，即權力、交往和成就需要。麥克利蘭認為，在人的生存需要根本得到滿足的前提下，成就需要、權利需要和合群需要是人的最主

28、要的三種需要。成就需要的上下對一個人、一個企業(yè)開展起著特別重要的作用。該理論將成就需要定義為：根據(jù)適當?shù)哪繕俗非笞吭?、爭取成功的一種內驅力。D.奧德弗的ERG理論 ERG理論是生存相互關系成長需要理論的簡稱。奧德弗認為，職工的需要有三類：生存的需要E，相互關系需要R，和成長開展需要G。 過程型鼓勵理論過程型鼓勵理論從聯(lián)接需要和行為結果的中間心理過程入手，著重研究人的動機形成和行為目標的選擇,其主要任務是了解對行為起決定作用的某些關鍵因素，以到達預測和控制人的行為的目的。a.弗魯姆的期望理論這是心理學家維克多提出的理論。期望理論認為，人們之所以采取某種行為，是因為他覺得這種行為可以有把握地到達某

29、種結果，并且這種結果對他有足夠的價值。換言之，動機鼓勵水平取決于人們認為在多大程度上人們可以期望到達預計的結果，以及人們判斷自己的努力對于個人需要的滿足是否有意義。 b.海德的歸因理論歸因理論是美國心理學家海德于1958年提出的，后由美國心理學家韋納及其同事的研究而再次活潑起來。 歸因理論是探討人們行為的原因與分析因果關系的各種理論和方法的總稱。歸因理論側重于研究個人用以解釋其行為原因的認知過程，亦即研究人的行為受到鼓勵是“因為什么的問題。 c.公平理論是美國行為科學家亞當斯在?工人關于工資不公平的內心沖突同其生產(chǎn)率的關系?、?工資不公平對工作質量的影響?、?社會交換中的不公平?等著作中提出來

30、的一種鼓勵理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。 行為改造理論 行為改造理論重點研究鼓勵的目的(即改造、修正行為)。主要包括斯金納的強化理論和挫折理論等。 a.強化理論 強化理論是美國心理學家和行為科學家斯金納等人提出的一種理論。強化理論是以學習的強化原那么為根底的關于理解和修正人的行為的一種學說。所謂強化，從其最根本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否認的后果報酬或懲罰，它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。 根據(jù)強化的性質和目的，可把強化分為正強化和負強化。在管理上，正強化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強這種行為；負強化就是懲

31、罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強化的方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作環(huán)境和人際關系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學習和成長的時機等。負強化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負強化。 b.挫折理論 挫折理論是關于個人的目標行為受到阻礙后，如何解決問題并調動積極性的鼓勵理論。挫折是一種個人主觀的感受，同一遭遇，有人可能構成強烈挫折的情境，而另外的人那么并不一定構成挫折。 綜合鼓勵模型波特(Lyman W.Porter)和勞勒(Edward E.Lawler)于1968 年提出了綜合鼓勵模型，主要是將上述幾類鼓勵理論綜合起來，把內外鼓勵因素都

32、考慮進去。這個模式是對鼓勵系統(tǒng)比擬全面和恰當?shù)拿枋觯嬖V人們鼓勵不是簡單的因果關系，不是設置了鼓勵目標就一定能夠獲得所需的行動和努力，并使員工滿意，要形成獎酬目標- 努力- 績效- 獎勵-滿意以及從滿意反應回努力這樣的良性循環(huán)，取決于多種綜合性因素它給管理者如何改良對下級的鼓勵，提供了一個清晰的、系統(tǒng)的、邏輯嚴密的思考路線。2.3 鼓勵的方法在具體實施鼓勵的過程中，一般使用兩種方法物質鼓勵和精神鼓勵。 物質鼓勵所謂物質鼓勵，是指通過合理的分配方式，將人們的工作業(yè)績效與報酬掛鉤，即以按勞分配的原那么，通過分配量上的差異作為酬勞或獎勵，以次來滿足人們對物質條件的需求，進而激發(fā)人們更大的工作積極性

33、。 a.根本收入鼓勵 根本收入鼓勵員工生活費用的根本來源，其中工資是最主要的局部。 b.獎金鼓勵 獎金應該是組織對符合企業(yè)倡導精神的員工的一種獎勵方式。利用獎金鼓勵時要注意：獎金的多少，并不在于物質上、經(jīng)濟上的制約，重要的是心理上的提示作用，即從人的自尊需求層次上起鼓勵作用。 c.福利鼓勵 被用作機理的大型且許分期獲得的福利條件要具有吸引力，通常采用成績和奉獻積累形成，在到達一定程度后，方能給予，例如用積分制、考核系數(shù)積分制的形式。 精神鼓勵 a.成長鼓勵 成長成才鼓勵形式通常有：利用各種時機把員工有選擇地送到各級院校、培訓中心學習；送國內外考察，進修學習；員工通過深造具備一定能力后及時給予相

34、應專業(yè)技術職稱。 b.關心鼓勵 管理者對員工各方面的情況應盡可能多了解，如身體狀況、家庭困難、親屬身體狀況、個人工作愿望、能力上的長處與缺乏之處、上下班路途、交通方便程度等等，經(jīng)常給予關心和必要的幫助。 c.形象鼓勵 員工對管理者的期望較高。管理者形象可尊重、可信賴，員工的工作熱情就能有起碼的 保證。 d.榮譽鼓勵 不求上進不是個人原因，主要原因在于環(huán)境。從人的根本心理特征來看，人人都希望得到別人的尊重，都有著榮耀感和自豪感。榮譽鼓勵就是給有奉獻的員工一種榮譽稱號，并以次激發(fā)其工作積極性和對企業(yè)和工作的責任感與義務感。鼓勵未獲榮譽稱號發(fā)奮進取，爭取以優(yōu)異成績獲得組織成認與眾人的尊敬。 e.晉升

35、鼓勵 晉升是指給予一定的職位或升遷。晉升說明個人的價值在升值，個人要挑起更重要的擔子和擔負更重要的責任。隨之也會帶來更高的社會地位和聲譽。 f.目標鼓勵 目標是具體的目的要求，企業(yè)的目標體系包括總目標、部門目標和個人目標，這三級目標應上下相一致。 g.命運共同體鼓勵 企業(yè)與員工雙方互為依托、相依成體即是命運共同體。命運共同體的根底是企業(yè)和員工目標一致，相互依賴、相互成認、相互融合，企業(yè)的聲望、地位、效益、前途與個人利益息息相關。為了企業(yè)的興旺興旺，也為了字身的前途，員工會以命運共同體為動力而積極奮斗。3 鹽城市黃海電子銷售人員鼓勵現(xiàn)狀分析 3.1 企業(yè)簡介鹽城市黃海電子創(chuàng)立于1976年，專業(yè)制

36、造銷售顯微鏡載玻片、蓋玻片，分析、測試器材的規(guī)模型企業(yè)，占地15000平方米，擁有150多名精干員工，自動化生產(chǎn)設備?？萍碱I先，工藝先進。公司成立后的幾年銷售額以每年約50%的速度增長，到1996年已超過2000萬元人民幣。由于公司開展迅速，不僅吸引到了大筆資金，也吸引了一批技術人員，為公司進一步開展打下良好的資金、技術和人才根底。公司產(chǎn)品處于供不應求的狀態(tài)，企業(yè)幾乎不用為銷售擔憂。1997年左右由于競爭者增多和政策調整等一系列原因。企業(yè)的開展遇到了瓶頸，產(chǎn)品銷路不暢，公司業(yè)績不佳。在經(jīng)過一段時間的整頓和思考之后，企業(yè)的創(chuàng)始人果斷決定正式成立黃海電子，并推出自己的產(chǎn)品。公司生產(chǎn)的載玻片、蓋玻片

37、，采用機械化流水切裁、電腦控制精細研磨、全自動全封閉超聲波超純水清洗、隧道恒溫凈化烘干、真空除氧包裝、年產(chǎn)載玻片、蓋玻片500萬盒以上，規(guī)格品種齊全,質量穩(wěn)定可靠,銷往全國各地。3.2 銷售和銷售人員現(xiàn)狀分析 A.產(chǎn)品銷售區(qū)域分布分析鹽城市黃海電子正處于成長期，產(chǎn)品普及率處于2040%,公司注重客戶的開發(fā)和售后效勞，為此要求銷售人員要將80的時間花在現(xiàn)有客戶身上，20%的時間用在潛在客戶的開掘；85%的時間用于推銷既有產(chǎn)品，15%的時間推銷新產(chǎn)品。在公司創(chuàng)業(yè)者們的努力下，為擴大經(jīng)營業(yè)績，公司一方面加大了研究開發(fā)力度，提高電子產(chǎn)品的技術水平；另一方面不斷招聘有銷售經(jīng)驗的營銷人員充實到新的市場領域

38、并已覆蓋到了北京、陜西、天津、浙江、上海、江蘇等地。其中江浙滬的產(chǎn)品銷量占到經(jīng)營業(yè)績的一半以上。 圖3-2 產(chǎn)品銷售區(qū)域分布圖 B.產(chǎn)品銷售方式現(xiàn)狀分析公司銷售部主要負責公司的銷售業(yè)務，與經(jīng)銷商談判與溝通，將公司的產(chǎn)品銷售出去，將貨款收回來。公司沒有專門設置市場部，相關的營銷籌劃、廣告、市場調研、促銷交由銷售部負責。到了2021 年公司已經(jīng)具有銷售人員150人左右，銷售網(wǎng)絡普及十幾個省。從不同職位分類，分別為為公司高層即銷售副總兼銷售部經(jīng)理、中層管理者即片區(qū)經(jīng)理、其他銷售人員為基層人員。銷售部組織結構圖見下表。銷售人員省級分公司經(jīng)理C片區(qū)品牌經(jīng)理B片區(qū)品牌經(jīng)理省級分公司經(jīng)理銷售人員全國銷售總經(jīng)

39、理A片區(qū)品牌經(jīng)理省級分公司經(jīng)理銷售人員 圖3-3 產(chǎn)品架構下的銷售組織架構的根本模式 公司通過在每個區(qū)域設置產(chǎn)品經(jīng)理或者品牌經(jīng)理，利用不同的渠道把產(chǎn)品送到消費者面前的方式，說明一個產(chǎn)品經(jīng)理或者品牌經(jīng)理其實就是一個企業(yè)的縮影，該產(chǎn)品或者品牌所應該利用的渠道方式就是企業(yè)的渠道方式。123辦事處企業(yè) 企業(yè)經(jīng)銷商 客戶 圖3-4 公司產(chǎn)品的渠道選擇方式 企業(yè)經(jīng)銷商客戶或消費者銷售代表銷售主管客戶或消費者客戶或消費者銷售代表銷售經(jīng)理 圖3-5 成長階段的銷售組織根本架構方式 C.銷售人員規(guī)模分析 銷售人員一年中有大半局部時間在外出差，與各級經(jīng)銷商打交道，既要有較強的能力，又要有吃苦耐勞的精神。經(jīng)過逐漸的

40、招聘與淘汰，銷售人員不斷更新?lián)Q代，現(xiàn)在鹽城市黃海電子的正式銷售人員有150人左右，其中本科學歷的有72人，大專學歷的有48人，?？埔韵聦W歷的30人。見下表。 表 3-1 公司銷售人員的文化結構表文化層次本科?？茖？埔韵氯藬?shù)724830所占比重48%32%20%現(xiàn)在的銷售人員大多是公司從 90 年代中期至今陸續(xù)招聘而來的，平均年齡為30歲左右，年齡結構比擬合理，年輕氣勝，肯學肯干，朝氣蓬勃，是一支充滿活力和希望的隊伍。銷售人員的年齡層次如下表所示： 表3-2 公司銷售人員的年齡結構表年齡層次203030404050人數(shù)675429所占比例44.7%36%19.3%3.3 公司銷售人員鼓勵的現(xiàn)狀分

41、析3.3.1 銷售人員物質鼓勵的現(xiàn)狀分析A.銷售人員薪酬體系現(xiàn)狀分析公司實行放任型的管理模式，把市場劃分為不同的區(qū)域，分別“承包給區(qū)域經(jīng)理，實行“實行包產(chǎn)到戶，在公司的限定比例內，區(qū)域經(jīng)理擁有很大的權限。公司只看中產(chǎn)品銷售額，對銷售人員只進行簡單的粗放型的管理。在薪酬方面，黃海電子對不同級別的銷售人員、不同區(qū)域市場、不同的產(chǎn)品根本上采用相同的簡單鼓勵模式。采取“低底薪高提成制，底薪提成比大概為20:80。底薪局部銷售經(jīng)理1800元/月，大區(qū)經(jīng)理 1500 元/月；一般銷售人員 8001200 元/月；新銷售人員實習期 2個月，每月 600 元。提成局部為銷售量×提成比例。提成比例一般

42、為1.2%。提成比例沒有等級設計，也就是說做1000 元銷售額和做 10 萬元是一樣的提成比例。除此之外根本沒有福利和津貼。在績效考評方面，公司僅重視定量銷售結果指標，如銷售數(shù)量，銷售額等，對于費用、利潤和回款效率等沒有涉及，并且完全無視定性的指標。 公司目前的薪酬結構構成為： a.根本工資底薪：8001800左右，對于不同職別的銷售人員有差異。 b.獎金和提成： 提成Z=銷售額的1.2% 銷售經(jīng)理獎金X=團隊獎金×(1535%) 銷售員總獎金Y=Z+年終獎+其他績效工資 銷售團隊獎金簡稱團獎=Y×當期比率 職務類別底薪-根本工資元/月 試用期初級中級高級銷售人員6002個

43、月80010001200銷售經(jīng)理1000120015001800 表3-3 薪酬結構表 B.銷售人員績效考核的現(xiàn)狀分析 績效考核方法：由于公司高層比擬關注財務指標，因此，目前采用的績效考核方法為：目標管理法，即以銷售量考核為主，以員工的日常行為考核為輔?？冃Э己藢ο螅褐饕卿N售部門的中層和基層員工。人力資源部門根據(jù)銷售部門員工的職位不同，把員工考核分為中層銷售人員和基層銷售人員，中層銷售人員的考核由人力資源部門和銷售經(jīng)理對其進行打分考核，基層銷售人員由上一級人員按照人力資源部門發(fā)放的表格和標準對其員工打分考核。銷售部門員工的績效考核內容為中層和基層銷售員工的考核。考核的內容由銷售業(yè)績和出勤情況

44、構成，主要考核員工銷售業(yè)績，權重分別設為90%和10%；員工薪酬由“根本工資+提成兩局部構成，其中“提成是根據(jù)員工的完成銷售任務量來計算。績效考核流程：首先由人力資源部門根據(jù)往年銷售部門的銷售記錄設計新一年的銷售目標和任務。其次，人力資源部門發(fā)放考核表，對銷售部門的中層和基 層銷售人員進行考核和評定，之后將考核表收集到人力資源部門，進行匯總和整理；最后，由總經(jīng)理審閱，根據(jù)考核結果最為進行年終的工資和職位調整的依據(jù)?？冃Э己酥芷冢褐袑愉N售人員和基層銷售人員一般三個月進行一次考核，年度考核結果，是由員工在12個月內的績效考核結合進行統(tǒng)計?？己朔桨钢幸?guī)定，考核細那么中規(guī)定，指標：總分值為100分，包

45、括全年到款數(shù)、應收帳余額兩個考核指標。其中全年到款數(shù)占80分，應收帳余額為20分。銷售人員的年薪全國統(tǒng)一為35萬元，其中根底年薪175萬，按月發(fā)放，績效年薪為175萬，年底根據(jù)業(yè)務人員所轄區(qū)域或產(chǎn)品績效情況發(fā)放。如電子產(chǎn)品銷售量低于去年，那么績效薪酬為0。目標績效考核得分S95分，那么績效薪酬全額發(fā)放；如85分S<95分，那么績效薪酬按比例發(fā)放；如S<85分，那么績效薪酬為0。特別獎勵，如果對當年銷量超過目標任務局部的銷售額(開票金額數(shù))按照其1.5進行特別獎勵。3.3.2 銷售人員精神鼓勵政策的現(xiàn)狀分析黃海電子比擬重視物質性報酬的鼓勵，企業(yè)對銷售人員根本上抱著無為而治的管理思想，

46、公司對銷售人員的工作根本上不干預，在價值觀和經(jīng)營理念上就無視員工的價值。銷售人員自行安排工作方案、自己管理客戶關系、自己獲取各種市場信息、自己面對遇到的困難、自己面對失敗的打擊、自己總結經(jīng)驗教訓、自我培訓。根本上沒有為銷售人員設計培訓、個人開展和職業(yè)規(guī)劃等鼓勵制度。公司每個月度、季度和年度都會給銷售人員以及銷售團隊設定相應的銷售指標，例如，專門負責載玻片銷售人員月底要到達一定數(shù)量的訂單，假設表現(xiàn)良好并超額完成訂單，公司會在季度表彰大會上進行重點表揚并加以物質獎勵，但是對于沒有按時完成指標的人員，公司更多的是采取淘汰政策，并沒有給予更多的精神鼓勵和適當?shù)呐嘤柦逃?，這方面的措施缺乏造成了一局部銷售

47、人員的流失，底層銷售人員難以在公司得到歸屬感和成就感。除此之外，公司對銷售人員沒有過多的精神鼓勵政策，顯得單一匱乏。公司對銷售人員鼓勵方式的不科學造成了銷售人員缺乏歸屬感，銷售人員流動率非常高，出現(xiàn)了“隨時都在招人，隨時都在走人的情況。 3.4 公司銷售人員鼓勵存在的主要問題A.物質鼓勵存在的問題由于公司對銷售人員制定的薪酬制度沒有考慮到不同區(qū)域、市場等變動因素，看到以下問題，不同的區(qū)域、產(chǎn)品銷售人員業(yè)務提成比例確定不合理。銷售環(huán)境好的區(qū)域的提成比例與銷售環(huán)境差的區(qū)域實行同比例，在認定業(yè)績的時候沒有考慮銷售的客觀環(huán)境。不同的產(chǎn)品，業(yè)務提成比例也是實行同比例，然而黃海電子有些產(chǎn)品，其“可賣度是不

48、一樣的，比方：公司的載玻片是公司的產(chǎn)品中賣得最好的。此外，除了單一的“薪酬+提成制，公司沒有給員工提供補貼保險方面的保障，薪酬制度的不健全很容易造成優(yōu)秀銷售精英的人才流失，因此，黃海電子公司需要有針對性地去改善薪酬結構不合理不科學的地方。B.精神鼓勵政策存在的問題a.無視精神方面的鼓勵，單純強調薪金獎勵。物質鼓勵是鼓勵不可或缺的形式，也是目前我國企業(yè)對銷售人員鼓勵時采用得非常普遍的方式。但是銷售人員有著特殊性，根據(jù)馬斯洛的需要層次理論可知，人在滿足了生存需求的根底上會去追求更高層次的東西，隨著社會開展，銷售人員，特別是中高層銷售人員更關注精神生活和其他非物質性工作內容。如：成長時機、榮譽、升職

49、、人際關系和諧等。因此對他們的鼓勵必須把物質鼓勵和非物質性鼓勵結合起來，才能真正調動其工作積極性。b.精神鼓勵缺乏針對性，沒有意識到鼓勵對象即銷售人員的差異性而采用同樣的鼓勵方法。盡管在同一組織甚至同一個部門，銷售人員之間的需要是不同的。這個銷售人員的物質需要多一些精神需要少一些，而另外一個銷售人員可能就出現(xiàn)相反的情況，即精神需要多一些物質需要少一些。不能采用同樣的鼓勵方法去鼓勵不同的銷售人員。目前黃海電子對于不同的銷售人員采用單一的鼓勵方法。馬斯洛認為，人類的需求可以分為5類：生理的需要，平安的需要，社交的需要，自尊的需要，以及自我實現(xiàn)的需要。而且，人的需要會隨著不同時期有不同的需要，這種需

50、要具有層次性，馬斯洛將各類需要研究的很細，指出了每類需要的內容。它告訴我們人的需要是多種多樣的，鼓勵方式也多種多樣的。不僅要給人以物質的滿足，而且要給人以精神的滿足。特別是根本生理需要得到一定的滿足以后，精神需要更為重要。因為，滿足人的高級需要將具有更持久的動力。這就是馬斯洛的需求層次理論給我們的啟示。不同層次的人需求更不相同，但是許多管理者在實施鼓勵措施的時候，并沒有從員工的動機和需求出發(fā)，進行認真的分析考慮問題，“一刀切地對所有員工都采用同樣的鼓勵方法和手段，無視員工需求，認為所有的員工的需求都是相同的，結果是適得其反。因為不同層次的人所追求的價值目標不同，有效的鼓勵必須建立在認識人的價值取向的根底上，通過對不同類型人的分析，找到他們的鼓勵因素，有針對性的進行適當?shù)墓膭?，這樣的鼓勵才是有效、有意義的。