銷售人員實(shí)戰(zhàn)難題

1、銷售人員實(shí)戰(zhàn)難題長(zhǎng)期以來我一直在尋求這樣的一樣?xùn)|西：它或者是一個(gè)講義、或者是一本書。在那里我可以找到我在銷售實(shí)戰(zhàn)中所遭遇的難題的答案。然而這么多年過去了，我一直沒有找到。現(xiàn)在，作為一名職業(yè)參謀，我覺得我應(yīng)該去做這件事。把一線銷售人員所遭遇的實(shí)戰(zhàn)難題寫出來，給出至少一個(gè)在實(shí)戰(zhàn)中證明可行的答案。這就是接下去大家將要看到的。 難題一： 終端貨物回轉(zhuǎn)慢，臨期產(chǎn)品較多，經(jīng)銷商、賣場(chǎng)要求退貨，而工廠及上級(jí)又不容許退，業(yè)務(wù)人員處于兩難境界，如何防止和處理此類問題？背景： 這個(gè)難題普遍存在與快速消費(fèi)品行業(yè)。提出這個(gè)問題的是某著名500強(qiáng)企業(yè)的銷售主管，他們的產(chǎn)品是小包裝食用油，提出的時(shí)間是2005年5月。 分

2、析： 問題的癥結(jié)在于終端滯銷，或許在前期廠家已經(jīng)采取過促銷行動(dòng)效果顯然不是很明顯、或許現(xiàn)有市場(chǎng)的容量只有1000桶的銷售量，但由于銷售人員的努力推銷經(jīng)銷商和賣場(chǎng)進(jìn)了2000桶的貨，所以原本比擬漫長(zhǎng)的銷售周期 通常是6-8個(gè)月還是沒有將存貨出凈。其實(shí)這批貨對(duì)于廠家而言或許已經(jīng)沒有任何的利潤(rùn)，如果退貨將面臨較大的虧損。就算廠家愿意繼續(xù)“出血搞些促銷，但由于已經(jīng)臨期，于法于理消費(fèi)者接受的可能性都不大。 解決： 臨期產(chǎn)品是必須從賣場(chǎng)清退的，如果是由經(jīng)銷商供貨的廠家可給予最高不超過2%的清退補(bǔ)償，同時(shí)這將是最后處理方式，其他責(zé)任由經(jīng)銷商承當(dāng)；如果是由廠家直接供貨的，將退回的產(chǎn)品作為一批特價(jià)供給品向餐飲這

3、一渠道供給，因?yàn)榕R期產(chǎn)品的品質(zhì)還是平安的，餐飲通常習(xí)慣于接受散裝產(chǎn)品，如果有同樣價(jià)格的小包裝產(chǎn)品供給的話他們是愿意采購(gòu)的，原因有二：小包裝品質(zhì)本來就優(yōu)于散裝食用油、小包裝產(chǎn)品更便于廚房間對(duì)油料用量的管理。當(dāng)然損失是肯定的，但這樣處理可以將損失降到最低?；蛟S還有以外的收獲，原來因?yàn)閮r(jià)格關(guān)系無法進(jìn)入的餐飲渠道這下就有進(jìn)入的希望了。 . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載不過出現(xiàn)這樣的情況畢竟是我們所不希望看到的，所以在向經(jīng)銷商或賣場(chǎng)供貨之日起，我們就要追蹤每批產(chǎn)品的銷售及庫(kù)存情況，需要及時(shí)提醒銷售商庫(kù)存產(chǎn)品的臨期狀況。比方：報(bào)質(zhì)期為一年的產(chǎn)品，臨期九個(gè)月就要每月預(yù)報(bào)提醒，通常消費(fèi)者對(duì)于臨期三個(gè)月的產(chǎn)品的購(gòu)置意愿

4、幾乎為零。臨期六個(gè)月就要做“紅色警報(bào)，提醒商家主動(dòng)與廠家人員共同提出解決方案，同時(shí)警告對(duì)方一個(gè)月內(nèi)沒有合理的處理建議廠家將不承當(dāng)后續(xù)責(zé)任。 需要提醒的是：如果商家有較多的臨期六個(gè)月的產(chǎn)品在積極處理的同時(shí)不可讓商家繼續(xù)進(jìn)同樣的產(chǎn)品。因?yàn)槿绻詈筇幚碇懈冻龅拿總€(gè)1%的費(fèi)用本錢，通常需要用正常標(biāo)價(jià)產(chǎn)品11%的銷售量提升才可以彌補(bǔ)。 拓展： 在其他有明確保質(zhì)期的產(chǎn)品銷售過程中也可以用這樣的思路解決：及時(shí)追蹤商家?guī)齑?、及時(shí)預(yù)報(bào)催促。事到臨頭改變銷售渠道予以消化。服裝等沒有明確保質(zhì)期，但受流行時(shí)機(jī)影響的產(chǎn)品，可采取退回重新加工的方法。比方：重新染色、重新裝飾等等。 難題二： 自己做了大量市場(chǎng)工作，也感覺比

5、以前有了很大進(jìn)步，但領(lǐng)導(dǎo)每次來市場(chǎng)總是不滿意，不知道何時(shí)能讓他老人家滿意？ 背景： 普遍存在的難題。處理不當(dāng)會(huì)導(dǎo)致員工工作意愿下降，乃至引起內(nèi)部政治。提出這個(gè)問題的是某世界500強(qiáng)企業(yè)的城市銷售代表，他們的產(chǎn)品是車用機(jī)油，問題提出的時(shí)間：2005年5月。 分析： . 中國(guó)最大的資料庫(kù)下載這是一個(gè)典型的內(nèi)部管理問題。導(dǎo)致這種情況的原因是企業(yè)的工作業(yè)績(jī)目標(biāo)不清晰或人為隨意性評(píng)判的成分太大。領(lǐng)導(dǎo)者評(píng)估工作業(yè)績(jī)好壞的標(biāo)準(zhǔn)往往取決于個(gè)人的直覺與當(dāng)時(shí)的情緒。 我們知道每個(gè)崗位的業(yè)績(jī)工作指標(biāo)由兩個(gè)局部組成：關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI和普通業(yè)績(jī)指標(biāo)CPI。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是與公司戰(zhàn)略目標(biāo)相關(guān)的，通常表現(xiàn)為：銷售量、市場(chǎng)網(wǎng)

6、點(diǎn)數(shù)、投入本錢、應(yīng)收款等等，也就是企業(yè)所需要的最終結(jié)果，銷售領(lǐng)導(dǎo)通常將這些指標(biāo)作為銷售人員的根本考評(píng)指標(biāo)。在銷售人員達(dá)成這些指標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)的管理會(huì)顯得順利流暢，而一旦銷售人員達(dá)不到這些指標(biāo)的時(shí)候，企業(yè)往往顯得被動(dòng)無奈，甚至不能及時(shí)準(zhǔn)確地了解達(dá)不到這些指標(biāo)的真正原因。所以，在關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)KPI的背后就需要設(shè)立普通業(yè)績(jī)指標(biāo)CPI。CPI的作用是：界定為了到達(dá)公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)我們需要完成哪些具體的工作，比方：工作任務(wù)的界定與有效分派、銷售方案的制定與評(píng)估、市場(chǎng)信息收集與分析、崗位間的工作配合、培訓(xùn)訓(xùn)練、市場(chǎng)尋訪要求與方案等等。這些指標(biāo)的明確就可以使員工非常清晰地知道只要落實(shí)哪些任務(wù)、完成哪些動(dòng)作

7、就可以完成我們所制定的大目標(biāo)。 此題中銷售人員與領(lǐng)導(dǎo)之間所存在的對(duì)銷售工作業(yè)績(jī)認(rèn)識(shí)的差異，就是因?yàn)殡p方設(shè)立沒有一些關(guān)于工作績(jī)效的業(yè)績(jī)指標(biāo)。尤其是普通業(yè)績(jī)指標(biāo)。 解決： 所謂的市場(chǎng)工作包括兩個(gè)方面：針對(duì)銷售商的和針對(duì)消費(fèi)者的。 針對(duì)銷售商的市場(chǎng)工作涉及：銷售商下線網(wǎng)絡(luò)協(xié)助開發(fā)與維護(hù)、產(chǎn)品知識(shí)及促銷活動(dòng)宣講、銷售商效勞、銷售商投訴處理、培訓(xùn)訓(xùn)練等等。公司需要在這些方面設(shè)立工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)，用以標(biāo)準(zhǔn)銷售員的工作行為。 比方：非凡帝糖果公司有明確的區(qū)域銷售商開發(fā)指標(biāo)，協(xié)助經(jīng)銷商的分流分銷指標(biāo)，有效零售店鋪的鋪市理貨指標(biāo)，POP張貼標(biāo)準(zhǔn)，促銷活動(dòng)執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)等等。如果銷售人員到達(dá)了企業(yè)的工作要求而不能

8、完成銷售量指標(biāo)，責(zé)任不在具體的銷售人員，領(lǐng)導(dǎo)將承當(dāng)責(zé)任。所以，非凡帝公司銷售高管巡視市場(chǎng)的主要工作，就是對(duì)他們所制定的工作標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、評(píng)估和有效性反思。 針對(duì)消費(fèi)者的市場(chǎng)工作涉及：產(chǎn)品宣傳、促銷活動(dòng)、現(xiàn)場(chǎng)導(dǎo)購(gòu)、顧客回訪、投訴處理等等。 公司當(dāng)然也需要在這些方面建議工作質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與進(jìn)度標(biāo)準(zhǔn)，以標(biāo)準(zhǔn)銷售員的工作行為。 比方：瑪氏公司有明確的產(chǎn)品宣傳流程、促銷活動(dòng)籌劃執(zhí)行與評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、導(dǎo)購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)、顧客回訪及投訴處理流程等等。銷售人員必須親自參與這些與銷售者相關(guān)的工作。領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)工作報(bào)表及現(xiàn)場(chǎng)巡檢對(duì)銷售人員做出工作評(píng)估。 拓展： 沒有規(guī)矩不成方圓。一支銷售團(tuán)隊(duì)沒有了評(píng)判工作的標(biāo)準(zhǔn)，那么本難題

9、所描述的結(jié)果就成為必然。所以建立工作標(biāo)準(zhǔn)是解決這道難題的方法，當(dāng)然需要提醒的是，企業(yè)建立的工作標(biāo)準(zhǔn)必須是大多數(shù)員工能夠到達(dá)的，同時(shí)對(duì)員工的工作評(píng)估必須得到員工的認(rèn)可，評(píng)估之后最重要的是告訴員工改善的方法，必要的時(shí)候還要進(jìn)行專門的輔導(dǎo)與訓(xùn)練。 現(xiàn)在有些領(lǐng)導(dǎo)只是告訴他的下屬：“你的工作沒有做好！。而沒有告訴他不好在哪里、如何改良。這樣的領(lǐng)導(dǎo)本身就不是好領(lǐng)導(dǎo)。 讓領(lǐng)導(dǎo)滿意的方法就是：先和領(lǐng)導(dǎo)談好您的工作標(biāo)準(zhǔn)。這或許會(huì)占用您的一些時(shí)間，但事實(shí)證明非常有效。 難題三： 上司跟客戶關(guān)系很好，在具體問題上往往違反公司原那么，我假設(shè)不順從上司的意愿那么既得罪客戶又不討好上司。堅(jiān)持原那么會(huì)得罪上司，與上司同流合

10、污萬一公司處分下來很容易受牽連，甚至成為上司的墊背。左右為難。最主要的是我很在乎這家企業(yè)的待遇和背景，很珍惜這份工作。我怎么做才可以擺脫這個(gè)困境呢？ 背景： 很典型的工作關(guān)系難題。幾乎每個(gè)公司都存在，作為企業(yè)的老總或許覺得這道題肯定只有一個(gè)答案：維護(hù)公司利益。然而作為當(dāng)事人是一個(gè)很難的抉擇。畢竟現(xiàn)官不如現(xiàn)管。提出這個(gè)問題的是：某歐洲企業(yè)中國(guó)公司的銷售主管，他們的產(chǎn)品是休閑食品，提出問題的時(shí)間：2005年5月。 分析： 外表上這是一道業(yè)務(wù)方面的問題，其實(shí)是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)之間人際業(yè)務(wù)關(guān)系的問題。遇到這樣的上司是任何希望認(rèn)真做事的銷售主管的不幸。對(duì)于這個(gè)員工來說為了得到這份不錯(cuò)的工作他必須付出額外的

11、心理本錢。而且這又是一個(gè)復(fù)雜的人際怪圈，因?yàn)槟切┡c客戶關(guān)系不錯(cuò)的上司因?yàn)橛胁诲e(cuò)的銷售業(yè)績(jī)，往往是公司老總面前的紅人，沒有確鑿的罪證是扳不倒他們的。站在公司的角度，他們的問題是對(duì)客戶付出超出了公司正常允許的范圍。比方：客戶的實(shí)際產(chǎn)品破損是0.1%，但按照1%予以補(bǔ)償；客戶實(shí)際做了300平米的店招，但按照500平米兌現(xiàn)；特價(jià)產(chǎn)品上市以前提前通知客戶備貨；默許客戶虛報(bào)庫(kù)存幫助客戶多拿庫(kù)存補(bǔ)差等等。通常這樣的上司的操作手法很隱蔽，他們讓客戶以公司正常的申請(qǐng)流程上報(bào)，以暗示、誘導(dǎo)、威脅等方式讓他的下屬也就是客戶的直接業(yè)務(wù)下屬簽字認(rèn)可。這樣就算上面查下來他頂多承當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，甚至可以推得一干二凈。 下屬

12、面對(duì)這樣的上司往往敢怒不敢言。當(dāng)然，上司也會(huì)讓客戶對(duì)你“好一些。對(duì)于管理松懈的公司這些下屬很快會(huì)成為上司的幫兇，對(duì)于管理嚴(yán)格公司或者“膽子較小的下屬就會(huì)感到很大的壓力。因?yàn)槟承┬袨榛蛟S已經(jīng)構(gòu)成貪污。 解決： 如果你不想趟這灘混水，就要想盡方法拒絕簽?zāi)切┛赡茏屇愕姑沟淖帧Ｆ鋵?shí)對(duì)于一個(gè)公正而能干的下屬，你的上司拿你是沒有什么方法的，除非你有這樣那樣的缺陷需要得到上司的幫助?；蛘吣阋灿幸恍┤饲樾枰疹?。比方你自己開發(fā)的客戶。所以，解決這個(gè)問題的第一個(gè)方法就是保持你的公正性，當(dāng)然你確實(shí)是銷售的高手。但是缺陷往往是難免的，你總是需要上司的幫助，那么第二個(gè)方法就是，找個(gè)靠山，至少他可以清楚你的處境關(guān)鍵時(shí)候

13、能夠?yàn)槟阏f句話。誰是適宜的人選？招聘你進(jìn)公司的人、提拔你的人。因?yàn)樗麄兡軌驔Q定招聘你或提拔你總是對(duì)你有一定的好感，所以不到萬不得已是不會(huì)害你的。你可以把你的煩惱告訴他們，聽取他們的建議，或許他們可以提供給你切實(shí)的幫助。 拓展： 其實(shí)這是一個(gè)任何崗位都會(huì)遭遇的問題。無論你是文員還是車間主任，總有一些這樣的上司。而你往往有在與他們“謀私的路徑上承當(dāng)者這樣那樣的責(zé)任和權(quán)力。解決的方法是一樣的，要么做一個(gè)永遠(yuǎn)公正的人。這需要你不可有任何的私心暴露，否那么別人會(huì)緊緊抓住你的這點(diǎn)私心，把你往死里整；要么依靠你的引路人平衡那些“邪惡的勢(shì)力。最“悲慘的是你的那個(gè)上司就是招聘或提拔你的人。所以一個(gè)企業(yè)一旦沒有“

14、正義作為它的主流，要讓員工絕對(duì)正義是非常困難的。 難題四： 年初的時(shí)候公司上了幾個(gè)新產(chǎn)品，但是市場(chǎng)上人們普遍反映價(jià)格太高。在西安，人們說我們的產(chǎn)品“太貴了；在上海，人們說我們的要價(jià)“不實(shí)在；在成都，人們那么說“照這個(gè)價(jià)格進(jìn)貨，賣出去就沒有錢好掙了。三個(gè)月了，幾乎所有人都沒有完成銷售指標(biāo)。我們和公司反映過很多回，公司說肯定是我們賣得不好，營(yíng)銷部計(jì)算價(jià)格沒有錯(cuò)。眼看第四個(gè)月就要結(jié)束了，我真不知道該怎么辦？ 背景： 價(jià)格在任何的時(shí)期都是客戶最敏感的問題。作為一個(gè)新產(chǎn)品，因?yàn)闆]有前期銷售的參照，更加會(huì)成為銷售過程中談判的主要話題。所以這是一個(gè)非常普遍的問題。提供問題是一位世界著名動(dòng)物保健品公司的地區(qū)銷

15、售代表，問題的提出時(shí)間是2005年4月。 分析： 根據(jù)我們的統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，在遇到這個(gè)問題的時(shí)候銷售人員通常會(huì)采取三種應(yīng)對(duì)措施：向公司反映，說公司的價(jià)格結(jié)構(gòu)有錯(cuò)；請(qǐng)求在價(jià)格上給自己以一定的機(jī)動(dòng)權(quán)；同意打折扣只求能夠得到訂單。因?yàn)殇N售人員往往會(huì)認(rèn)為，既然大家都說價(jià)格貴了，那肯定就是貴了。所以，他們的選擇通常就是讓步，如果公司沒有給他們讓步的權(quán)力，他們往往會(huì)感到迷茫和氣餒。 其實(shí)價(jià)格作為供需雙方爭(zhēng)奪的主要目標(biāo)，自古以來就是銷售任務(wù)的焦點(diǎn)，作為買主的一方，更加有理由認(rèn)為：侃價(jià)是天經(jīng)地義的事情。然而，我們的銷售人員一遇到侃價(jià)，往往愿作讓步，惟恐造成僵局，耽誤了當(dāng)月銷售指標(biāo)影響了收入甚至與飯碗。很多客戶其實(shí)摸

16、透了銷售人員的這種心理，所以拼命侃價(jià)為自己多爭(zhēng)取利潤(rùn)。 作為一家國(guó)際知名的企業(yè)，他的產(chǎn)品品質(zhì)和效勞都是世界一流的，在客戶與顧客的眼里這點(diǎn)都看得很明白，他們之所以異口同聲說“貴，其實(shí)是為了謀取更大的好處。如果銷售人員不明白這一點(diǎn)，往往在一開始就有了讓價(jià)的想法，他們?cè)诳蛻裘媲八憩F(xiàn)出來沒有信心，加強(qiáng)了客戶侃價(jià)的決心，而當(dāng)銷售人員做出第一次價(jià)格讓步的時(shí)候，客戶是不會(huì)因此而心滿意足，他們往往采取更加積極和嚴(yán)厲的方法要求銷售人員繼續(xù)讓價(jià)。 銷售人員的三個(gè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是：銷售量、銷售價(jià)格和銷售付款方式。大多數(shù)中國(guó)企業(yè)的銷售關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)僅僅強(qiáng)調(diào)銷售量，這從根本上誤導(dǎo)了銷售、削弱了銷售人員在與客戶的價(jià)格談判過

17、程中的心理優(yōu)勢(shì)。一個(gè)以銷售量與主要薪酬考核指標(biāo)的銷售員是不會(huì)為公司真正堅(jiān)守價(jià)格這道防線的。上述問題的提出乃至至今在中國(guó)銷售員中間蔓延的根本原因就在這里。 在商品社會(huì)里所謂的價(jià)格貴賤，唯一的區(qū)別就是你是否為你的價(jià)格提供理由，一旦找到這個(gè)理由，任何的價(jià)格都是可以賣的。所以，銷售人員僅僅憑著客戶說“貴就認(rèn)為確實(shí)是“貴了，這點(diǎn)本身就錯(cuò)了。這是“驢的行為。 解決： 1997年，非凡帝公司的“阿爾卑斯奶糖在全國(guó)上市。當(dāng)時(shí)他們的定價(jià)是：散裝糖每斤21元、條形糖每條2元。按照1997年的生活水平這是一個(gè)很高的價(jià)格。在經(jīng)銷商的開發(fā)過程中，非凡帝的銷售人員也遭遇了上述的問題，但非凡帝沒有做任何的價(jià)格和付款方式上的

18、讓步，他們堅(jiān)持客戶必須款到發(fā)貨、沒有價(jià)格折讓。 他們采取的應(yīng)對(duì)方法是：在初期開發(fā)不利的情況下繼續(xù)四處推銷。 最初一批經(jīng)銷“阿爾卑斯的客戶在當(dāng)時(shí)都是一些名不見經(jīng)傳的小公司，然而正是這些公司幫助“阿爾卑斯贏得了初期的市場(chǎng)。在他們中間包括：山西運(yùn)昌、陜西三利、重慶高樂等等。一大批至今還在小食品界呼風(fēng)喚雨的商貿(mào)企業(yè)。我們還了解到當(dāng)時(shí)為此做出奉獻(xiàn)的銷售人員是：鄧俠、金平、陳啟蒙、俞劍華、徐軍、王啟中、葉兵生、夏偉運(yùn)、顏其賢、林衛(wèi)民等等。這些當(dāng)初的銷售人員，有的現(xiàn)在還在非凡帝，但已身居高位；有的擔(dān)任了其他著名公司的銷售總監(jiān)，比方：農(nóng)夫山泉、上好佳；有的已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)著名的咨詢培訓(xùn)參謀。當(dāng)然還有他們的領(lǐng)頭人：

19、謝小康。中國(guó)近十年來糖果銷售領(lǐng)域的教父。 所以，對(duì)于銷售人員而言在初期開發(fā)不利的情況下，繼續(xù)四處推銷，是最好的解決方法。同時(shí)對(duì)于公司而言，為了鼓勵(lì)銷售人員努力繼續(xù)推銷，必須適當(dāng)調(diào)整考核指標(biāo)，確立以客戶數(shù)、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、根底銷售量客戶根本提貨量、應(yīng)收款額度、銷售利潤(rùn)為關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)。強(qiáng)調(diào)有效開發(fā)客戶數(shù)與利潤(rùn)指標(biāo)。 拓展： 同樣的原那么也可以運(yùn)用在其他的行業(yè)。比方摩托車行業(yè)：凌肯摩托車的價(jià)格幾乎與全國(guó)銷售量最大的豪爵摩托車持平，但銷售量至今穩(wěn)步上升。幾乎所有第一次接觸凌肯摩托車的客戶都說“貴，然而在凌肯銷售人員的四處繼續(xù)推銷面前，越來越多的摩托車銷售商與消費(fèi)者認(rèn)可了凌肯的“貴。截止2005年5月，僅安徽一

20、省凌肯摩托車的零售網(wǎng)點(diǎn)就已經(jīng)到達(dá)300家。 值得注意的另外一種現(xiàn)象。很多企業(yè)在面臨這個(gè)問題的時(shí)候都選擇了或多或少的價(jià)格讓步，原因當(dāng)然有很多，然而很大一局部原因來自于銷售人員。銷售人員往往將自己作為公司和客戶之間的中間人，而不是完全站在公司一邊的銷售員工。這種角色定位的錯(cuò)誤在一定的程度上導(dǎo)致公司損失了原本不該損失的利潤(rùn)。 難題五： 二線品牌希望有所提升，但無論品牌、產(chǎn)品、價(jià)格、效勞、促銷、廣告都沒有優(yōu)勢(shì)，銷售人員每天面臨巨大的銷售指標(biāo)壓力、客戶的種種條件乃至要挾，進(jìn)取乏術(shù)。 背景： .優(yōu)秀品牌畢竟只有少數(shù)，大量的二線甚至于更加弱小的品牌如何生存與開展是更多企業(yè)所共同面臨的問題，作為身處其中的銷售

21、人員在銷售進(jìn)取的過程中所面臨的壓力是非常巨大的，他們苦苦尋求擺脫“孫子地位的方法。提出問題的是某國(guó)產(chǎn)摩托車品牌的銷售代表，問題提出的時(shí)間：2005年4月。 分析： 作為較為弱小的品牌由于自身贏利能力的弱小，相對(duì)于一流的品牌缺乏更多的銷售資源，主要表達(dá)在銷售費(fèi)用方面。沒有很高的人力資源預(yù)算，招不到優(yōu)秀的銷售人員；沒有充足的差旅費(fèi)預(yù)算，不能保證對(duì)客戶的有效管理與市場(chǎng)開發(fā)；沒有足夠的招待費(fèi)預(yù)算，銷售人員拉攏客情的方法顯得比擬蒼白。所以這個(gè)問題所反映的深層次問題就是“如何提升銷售人員的工作效益。即：二線品牌的銷售人員使用各項(xiàng)銷售資源的效率如何高于一線品牌。 解決： 在客戶和公眾面前把銷售人員塑造為“專

22、家有利于提高銷售費(fèi)用的使用效益。解決上述難題。 簡(jiǎn)單地說專家一言百姓十言，專家的一句話至少頂其他人的十句話，作為專家的銷售人員在客戶和消費(fèi)者面前具有更大說服力。作為一種嘗試我們?cè)诋?dāng)月提出了“專家賣車的銷售賣點(diǎn)，并在當(dāng)月實(shí)施一個(gè)月內(nèi)銷售量提升了150%，期間沒有促銷沒有廣告沒有特價(jià)沒有請(qǐng)客吃飯。僅有的區(qū)別是客戶和消費(fèi)者重新面臨的是經(jīng)過包裝和專門訓(xùn)練的“專家。銷售人員可信程度的提高彌補(bǔ)了品牌的缺乏。 記得1990剛從大學(xué)畢業(yè)所從事的第一份工作是電腦銷售，當(dāng)時(shí)我們除了被稱為“業(yè)務(wù)主辦之外還有一個(gè)很響亮的稱呼“銷售工程師，它被印在名片右上角醒目的地方?？蛻魧?duì)我們這些銷售工程師的信任程度往往高于經(jīng)理，因

23、為專家淡化了功利的意思，而增強(qiáng)了銷售人員的專業(yè)度、增加了客戶購(gòu)置產(chǎn)品的平安感。 在解決上述問題的時(shí)候我們所做的工作就是：在銷售員的名片上印上“業(yè)務(wù)技師四個(gè)大字，外加二周的強(qiáng)化培訓(xùn)、一件像樣的工作服。很簡(jiǎn)單，并且成功了。 拓展： 當(dāng)產(chǎn)品、品牌、廣告、促銷、市場(chǎng)費(fèi)用都不具備優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，開發(fā)銷售人員本身的資源。這種開發(fā)不僅僅是提升銷售人員的銷售意愿和能力，而是轉(zhuǎn)化銷售人員在市場(chǎng)中的身份。因?yàn)榭蛻艉拖M(fèi)者鑒別產(chǎn)品的途徑除了品牌外，還有銷售者。 當(dāng)企業(yè)沒有其他牌可以打的時(shí)候，不妨將銷售人員包裝成一張王牌來打。其實(shí)眾多的直銷產(chǎn)品都是這么做的。 難題六： 山西南部大型客戶 李某，經(jīng)營(yíng)殼牌潤(rùn)滑油時(shí)間達(dá)6年，自

24、有資金300萬，今年任務(wù)比去年增長(zhǎng)60。該客戶對(duì)殼牌品牌忠誠(chéng)度很高，非常喜愛殼牌品牌，從來不說其同時(shí)也是統(tǒng)一山西最大的經(jīng)銷商 問題：由于公司增長(zhǎng)要求很高，60的增長(zhǎng)要求是不可以和公司討價(jià)還價(jià)的。同時(shí)該行業(yè)的賒銷現(xiàn)象非常普遍，結(jié)款時(shí)間不定、并且不能保證回籠。該經(jīng)銷商目前的客戶根本上都是優(yōu)質(zhì)客戶，不愿意過多的承當(dāng)賒帳的風(fēng)險(xiǎn)。所以無法通過增大賒銷而促進(jìn)銷量。 目前的情況是：由于銷售增長(zhǎng)壓力很高，經(jīng)銷商的信心很缺乏，同時(shí)在當(dāng)?shù)貨]有第二家經(jīng)銷商甚至目前沒有能與之匹敵的備選經(jīng)銷商。 作為廠家銷售主管面臨的難題是： 1、 假設(shè)該客戶還如此經(jīng)營(yíng)，今年度的銷售指標(biāo)肯定不能達(dá)成； 2、 假設(shè)重新尋找經(jīng)銷商，由于行業(yè)圈子很小信息流傳很快，該經(jīng)銷商極有可能因?yàn)榈弥獙⒁媾R替換而徹底喪失信心，廠方也將面臨現(xiàn)有經(jīng)銷商的全面抵觸，結(jié)果也是不能完成年度任務(wù)。投鼠忌器！ 背景： 雖然這是殼牌的銷售人員目前遭遇的難題，其實(shí)也是一個(gè)非常普遍的問題，導(dǎo)致這種問題現(xiàn)象發(fā)生的主要原因是：銷售目標(biāo)的給出沒有進(jìn)行解釋和分析，而是采取了一種強(qiáng)勢(shì)的強(qiáng)制方法，有些業(yè)內(nèi)人事稱之為“鼓勵(lì)。某些企業(yè)為了追求數(shù)字上的進(jìn)步強(qiáng)制要求其下屬業(yè)務(wù)人員或經(jīng)銷商完成一個(gè)看不到希望的銷售目標(biāo)。 分析： 導(dǎo)