集團有限公司績效管理手冊

1、上海西安高新技術產業(yè)開發(fā)區(qū)房地產開發(fā)公司項目公司管理手冊文件編號SHCF/PC.WI-038版本/修訂A/0服務質量監(jiān)控作業(yè)指引第 1 頁共 25 頁績效管理手冊2009-3-6編制日期審核日期批準日期修訂記錄日 期修訂狀態(tài)修改內容修改人審核人批準人XXX（集團）有限公司人力資源管理制度文件XX（集團）有限公司績效管理手冊文件編號版本/修訂A/0第 27 頁共 26 頁1. 總則1.1 績效管理目的和原則1.1.1. 績效目的：通過對企業(yè)戰(zhàn)略目標的建立和分解、績效計劃溝通、績效過程指導、績效業(yè)績考核、績效成果應用、績效反饋與改進等系列動態(tài)管理系統(tǒng)。以激勵員工業(yè)績持續(xù)改進，幫助員工自我發(fā)展，提升

2、組織管理效能和強化團隊能力，最終實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略一級目標達成，實現(xiàn)企業(yè)與員工雙贏的最終目標。1.1.2. 聚集戰(zhàn)略：通過績效考核指標的層層分解和監(jiān)控，合理傳遞壓力，有效聚集目標，支持、保障集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。1.1.3. 結果導向：逐步建立定量指標為主的績效指標體系，更多關注效能產出結果。1.1.4. 團隊優(yōu)先：將組織績效與個人績效關聯(lián)，強調績效的“團隊一次分配，個人二次分配”，使企業(yè)發(fā)展和員工個人發(fā)展目標一致，促進“員工專家化、團隊職業(yè)化”。1.1.5. 匹配責任：關注組織在集團公司價值創(chuàng)造中的核心價值表現(xiàn)，以及員工在組織價值提升中的貢獻度，使責任、權限充分匹配。1.1.6. 分享績效：強調

3、企業(yè)成果全員分享的導向，實現(xiàn)“承擔責任、分享績效”績效文化的形成，使集團公司整體績效全面、持續(xù)提升有充分的制度化保證。1.1.7. 正向激勵、負向激勵：個人業(yè)績好時，突出正向激勵（考評系數(shù)1.0以上），個人業(yè)績差時，突出負向激勵（考評系數(shù)1.0以下），績效管理應多強調正向激勵，以提升員工凝聚力和士氣、促進公司戰(zhàn)略目標的達成。1.2 術語和定義1.1.1.1.2.1 績效管理是基于PDCA循環(huán)(即計劃、實施、檢查和反饋)，通過設立計劃、制定標準，監(jiān)控輔導、衡量考評、反饋提升來評價組織或個人綜合業(yè)績的全過程管理。1.2.2 績效：是組織或個人職責履行和任務目標達成的過程控制與結果實現(xiàn)的價值貢獻總和

4、，分組織績效和個人績效。1.2.3 BSC：Balanced Score Card，即平衡計分卡，是基于財務、客戶、內部運營、學習與成長四個維度內在的因果關系，將企業(yè)戰(zhàn)略主題勾畫形成戰(zhàn)略地圖，在戰(zhàn)略地圖中提煉各級組織的價值貢獻點，形成上述四個維度的KPI指標組合。1.2.4 KPI：Key Performance Index，即關鍵績效指標，是衡量工作績效表現(xiàn)中最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素的具體量化指標。1.2.5 PPI：Plan Performance Index，計劃績效指標，體現(xiàn)了該考核對象階段性重點工作任務，通常以定性方式來衡量、評價其成果，對其進行的考核為計劃績效考核。1

5、.2.6 BPI：Behavior Performance Index，是職業(yè)行為、能力績效指標，簡稱行為績效指標，反映員工作為職業(yè)人其“態(tài)度”和“工作能力”與崗位要求、企業(yè)文化要求符合狀況的績效。 1.2.6.1 能力考核是對被考核人所從事崗位應具備的能力與其實際能力匹配程度做出的評定；針對不同的崗位，分別對應不同的能力指標，原則上選取3個左右指標，能力考核指標種類和評分標準參見員工工作能力態(tài)度指標庫。1.2.6.2 工作態(tài)度是對工作的認知程度及為此付出的努力程度，工作態(tài)度是工作能力向工作業(yè)績轉換的橋梁，在很大程度上決定了能力向業(yè)績的轉化效果；針對不同的崗位，分別對應不同的態(tài)度指標，原則上選

6、取3個左右的指標，員工工作態(tài)度考核指標種類和評分標準參見員工工作能力態(tài)度指標庫1.3 本手冊適用范圍1.3.1 適用于集團總部、地區(qū)公司、職能部門等各級組織，（營銷業(yè)務線置業(yè)顧問、商業(yè)公司、物業(yè)公司以及司機、保衛(wèi)、保潔等后勤服務人員的其它全體員工可參照本手冊另行制定績效管理辦法），不含試用期員工。1.3.2 除非特別說明，本手冊提及地區(qū)公司，含成熟地區(qū)公司和初期地區(qū)公司。1.4 本手冊歸口管理1.4.1 本手冊是集團公司范圍內績效管理體系的指導性文件。1.4.2 本手冊由集團公司人力資源中心負責推行、維護、解釋和說明；地區(qū)公司人力資源部門負責在本級組織范圍內推行，以及進行權限內的解釋說明。2.

7、 績效指標體系2.1 績效指標來源2.1.1 KPI詞典：應用平衡計分卡(BSC)工具，將集團公司戰(zhàn)略目標和年度經(jīng)營重點標層層分解，形成戰(zhàn)略和計劃性KPI指標；結合部門職責和崗位職責的分析，補充提煉職責性KPI指標，最終形成當年度KPI詞典。2.1.2 崗位KPI：從KPI詞典中提取的，能反映并衡量工作任務重點目標達成狀況的指標組合，并結合例外任務和職責要求補充追加部分定性或定量指標。2.1.3 崗位PPI：主要根據(jù)崗位的月度、季度和年度工作計劃，提煉形成予以考核的重點工作計劃組合。2.1.4 崗位BPI：主要根據(jù)企業(yè)文化和崗位職責對員工的要求，提煉形成職業(yè)行為表現(xiàn)(能力、態(tài)度等)考核指標、指

8、標等級和衡量標準：2.1.5 部門負責人副職及以上的業(yè)績考核結果通過年度述職評估后，由考核決策人（考核人上級領導）進行評審確認。2.1.6 績效計劃：含考核周期內的KPI、PPI內容，表現(xiàn)形式可以是“目標責任書”、“績效考核表”或“重點工作任務或計劃”等。2.2 績效指標結構及考核權重績效類別考核對象月度季度年度考核人（被考核人直接上級）PPI 工作態(tài)度KPIPPI（計劃）工作態(tài)度工作能力KPIPPI（計劃）工作態(tài)度工作能力組織績效集團公司100%董事會地區(qū)公司100%季度績效考核成績÷4總裁班子集團總部各中心/地區(qū)公司各職能部門100%50%50%（三個月平均值）季度績效考核成績&

9、#247;4總裁班子/總經(jīng)理班子個人績效集團總裁100%董事會副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理100%季度績效考核成績÷4董事會集團總部總監(jiān)、副總監(jiān)；地區(qū)公司副總、總監(jiān)、總經(jīng)理助理80%分管組織的季度績效加權平均10%10%季度績效考核成績÷4總裁/副總裁/地區(qū)公司總經(jīng)理（根據(jù)分管業(yè)務）部門負責人正職/副職（指副職主要協(xié)助正職開展工作，不明確副職分管業(yè)務）70%部門的績效值10%20%季度績效考核成績÷4分管領導考核正職，正職考核副職工作態(tài)度和能力指標部門負責人副職/集團總部專業(yè)經(jīng)理（指能明確分管范圍或任務的）40%部門的績效+30%的個人績效（以PPI考核內容為主）10%

10、20%季度績效考核成績÷4部門負責人正職/集團總部總監(jiān)普通員工（總部中心經(jīng)理助理/地區(qū)公司部門副經(jīng)理以下員工 70%30%月度績效考核成績÷12×70%30%部門負責人正職或該員工直接上級說明：總裁業(yè)績（含KPI、PPI）成績=集團公司業(yè)績成績；地區(qū)公司總經(jīng)理業(yè)績成績=地區(qū)公司業(yè)績成績。 集團副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理、財務系統(tǒng)負責人每季度考評業(yè)績，考評成績作為年終績效考評成績、計算年度績效工資的輸入，季度不計算績效工資。中心/部門業(yè)績成績由總裁班子或總經(jīng)理班子評審；分管領導只對中心/部門負責人BPI（能力和態(tài)度）進行評分。年度述職考核對象為中心/職能部門負責人以上管

11、理人員，年度述職考核結果用作調整述職對象年度業(yè)績成績的依據(jù)。年度績效考核成績作為發(fā)放年終效益獎金及員工年終調薪的依據(jù)。部分普通員工若工作計劃性不強、屬于日常例行的事務性工作的情況下，可根據(jù)其“職位說明書”的職責描述確定其考核事項。考核結果同薪酬體系的對接規(guī)定，詳見4.5考核結果應用2.3 績效考評系數(shù)及強制排序2.3.1 員工績效等級系數(shù)參照下表確定：考核等級參考分值條件描述（必要條件）備注優(yōu)秀1.3（A）X 90有非常突出工作業(yè)績表現(xiàn)或受到公司的表彰，可作為從事相似工作的職員（或同級別職員）的典型表率，且沒有不良的行政、紀律表現(xiàn)全部滿足條件良 好1.1（B）X86工作業(yè)績良好，全部達到或超出

12、原定的工作目標，業(yè)績表現(xiàn)在同部門員工中名列前茅，沒有嚴重違反紀律的行為全部滿足條件合格1.0（C）70X <85基本達到各項要求，沒有重大失誤，偶爾需要領導指導，總體效果可以接受；無嚴重違反紀律的行為全部滿足條件需改進0.8（D）60X <691、工作績效不良或工作明顯失誤2、工作能力、表現(xiàn)與要求有一定差距，需要領導不時指導3、總體效果一般但尚可接受，但總體績效在部門內排名較后4、紀律表現(xiàn)不良，行政扣分較多。符合某單項條件不合格0.60（E）X <601、工作績效很不理想，不能滿足崗位需求，需迅速提高2、工作上有重大失誤，對公司、部門造成較大影響；3、有嚴重違反紀律或違反職員

13、職務行為準則的行為4、受到公司通報批評符合某單項條件2.3.2 年度績效強制排序：為了適當增加壓力，客觀、準確反映部門與員工績效狀況，使考核成績符合正常規(guī)律，由人力資源中心/部每年組織進行部門與員工績效成績的強制排序。2.3.3 排序方式：部門內員工考核等級的分布比例原則上應滿足10：70：20的比例，即考核等級優(yōu)秀的員工占部門人數(shù)的10%；良好及合格的員工占部門人數(shù)的70%；需改進的占10%；不合格占10%（無強制要求）。2.3.4 中心/部門負責人須將本部門所有員工的考核分數(shù)進行調整、平衡，消除考核人評分標準不同造成的異常差異，然后按強制排序比例的要求將本部門所有員工的績效表現(xiàn)進行排序，調

14、整、最終確定部門內員工的考核等級。中心/部門負責人對考核成績調整幅度較大的應與員工及其考核人進行溝通解釋。2.3.5 中心/部門負責人將考核排序結果提交人力資源中心/部甄別、匯總。部門內等級比例不能達到要求的，人力資源部門有權進行強制調整。2.4 KPI確定方法2.4.1 確定KPI應以部門職責/崗位說明書為基礎，應詳細了解該部門/崗位主要工作內容、考核期內的業(yè)務重點以及重要工作流程。2.4.2 在能夠反映被考核人主要工作內容、關鍵工作流程、當期業(yè)務重點的所有評價指標中，選擇最能反映被考核人業(yè)績的評價指標作為KPI指標；原則上5個左右，最多不超過8個。2.4.3 制定KPI指標應兼顧長期目標和

15、短期利益的結合。2.4.4 KPI指標的制定過程是考核人與被考核人雙向溝通過程，從指標的選擇、權重和考核標準的設定，要與員工進行充分的溝通，使員工全面參與指標的設置過程，促進指標的完成。2.5 KPI指標評分標準2.5.1 考核指標評分標準是考核人衡量考核對象各項考核指標得分的依據(jù)；2.5.2 定量指標類評分標準：對于易量化的定量指標設立考核“目標值”和“挑戰(zhàn)值”二個考核標準：目標值代表工作的目標，達到則考核得分為80分；挑戰(zhàn)值代表工作超出目標的期望，達到則考核得分為100；二個考核標準同考核分數(shù)的對應關系如下：當實際完成值 < 目標值時，考核得分 80×實際完成值/目標值；當

16、實際完成值 > 挑戰(zhàn)值時，考核得分 100；當目標值 實際完成值 < 挑戰(zhàn)值時，考核得分 8020×(實際完成值目標值) /(挑戰(zhàn)值目標值)2.5.3 定性指標類評分標準定性的KPI一般選取三個主要評價要素（如及時性、準確性、系統(tǒng)性、完整性、效果等要素）去衡量，并采取關鍵事件法明確相應扣分和加分標準。2.6 PPI指標評分標準（供參考） 考核標準考核項目計分方式超出要求（10086）達到要求（8571）接近要求（7056）低于要求（550）計劃/任務完成情況經(jīng)常超額或提前完成任務，工作質量和效率都很高，完成的工作量多，對本部門/公司完成任務貢獻大，經(jīng)常因表現(xiàn)突出得到表揚。

17、能夠及時順利完成本職工作，工作的質量和效率較高，本部門大都比較滿意。能夠按計劃完成任務，工作失誤較少，工作效率一般，有時需要督促。有時完不成任務，工作失誤多，效率較低，經(jīng)常需要督促或幫助。注：也可另行設計評價標準，如：采取扣分法，延誤節(jié)點時間多少天，扣多少分。3. 職責3.1 董事會3.1.1 審批集團公司的年度目標責任書/績效計劃，對集團公司年度績效和總裁班子績效進行考核，根據(jù)考核結果，批準集團公司和總裁班子年度績效薪酬分配結果。3.2 董事長3.2.1 是集團公司績效管理的最高監(jiān)管者，經(jīng)董事會授權代表董事會行使對集團公司運營績效狀況的監(jiān)督指導責任。3.2.2 審批集團公司績效管理方案、集團

18、公司戰(zhàn)略地圖。3.2.3 審批、簽發(fā)集團公司年度目標責任書/績效計劃、集團公司年度績效考核結果和薪酬分配結果。3.3 副董事長3.3.1 協(xié)助董事長對集團公司運營績效狀況的監(jiān)督指導。3.3.2 審核集團公司績效管理方案、集團公司戰(zhàn)略地圖。3.3.3 審核集團公司年度目標責任書/績效計劃、集團公司年度績效考核結果和薪酬分配結果。3.4 績效與薪酬委員會組成3.4.1 組長：董事長；3.4.2 常務副組長：副董事長3.4.3 副組長：總裁3.4.4 成員：副總裁、人力資源中心、運營發(fā)展中心、財務核算管理中心負責人。3.4.5 績效與薪酬委員會有關績效管理的職責：3.4.5.1 負責監(jiān)督、指導績效考

19、核工作；3.4.5.2 就績效管理體系運行中的重大問題進行討論、決策；3.4.5.3 審核處理績效考核過程中員工的二次申訴工作；3.4.5.4 績效與薪酬委員會的事務性工作，如會議組織，制度文件發(fā)放傳閱等，由人力資源中心負責（詳見3.12）。3.5 總裁班子3.5.1 審核集團公司績效管理方案、戰(zhàn)略地圖。3.5.2 負責評審集團公司年度績效計劃與集團公司分管副總裁崗位績效計劃；審核地區(qū)公司年度績效計劃；審批集團總部各管理中心及其正副職年/季度績效計劃與地區(qū)公司分管領導績效計劃。3.5.3 負責對地區(qū)公司、地區(qū)公司總經(jīng)理班子及集團總部各管理中心績效進行考核。3.5.4 負責評審集團公司年度績效考

20、核結果和績效分配結果；審批地區(qū)公司、地區(qū)公司總經(jīng)理班子與集團總部及各中心、各中心負責人績效考核結果和績效薪酬分配結果。3.6 總裁3.6.1 負責提出集團公司年度績效計劃；簽發(fā)地區(qū)公司年度績效計劃、分管副總裁年度績效計劃、集團總部各管理中心及其正職年/季度績效計劃。3.6.2 負責對集團公司分管領導的績效考核。3.6.3 負責簽發(fā)地區(qū)公司、集團總部及各中心、各中心負責人的績效考核結果和績效薪酬分配結果。3.7 分管副總裁3.7.1 根據(jù)集團公司年度經(jīng)營目標、工作計劃、工作重點，提出崗位年度績效計劃；審核所分管中心及其正、副職季/年度績效計劃。3.7.2 負責在考核周期期末對所分管中心的負責人進

21、行BPI績效考評 。3.7.3 參與集團總部及各中心負責人正職績效考核結果和績效薪酬分配結果的評審；并審批、簽發(fā)所分管中心副職以下員工的績效考核結果。3.8 總經(jīng)理班子3.8.1 負責評審地區(qū)公司與分管副總的年度績效計劃；審批地區(qū)公司職能部門及其正副職季/年度績效計劃。3.8.2 負責在考核周期期末對地區(qū)公司各職能部門進行績效考評 。3.8.3 負責評審地區(qū)公司年度績效考核結果和績效薪酬分配結果；審批地區(qū)公司及各部門正、副職績效考核結果和績效薪酬分配結果。3.9 總經(jīng)理 3.9.1 地區(qū)公司績效管理的最高責任者，負責根據(jù)地區(qū)公司的年度工作計劃、工作重點與集團總部共同確定地區(qū)公司的年度績效計劃；

22、簽發(fā)地區(qū)公司分管副總、各職能部門及其正、副職的績效計劃。3.9.2 負責在考核周期期末對公司分管副總進行績效考核。3.9.3 負責簽發(fā)地區(qū)公司及各部門正職績效考核結果和績效薪酬分配結果。3.10 分管副總3.10.1 根據(jù)地區(qū)公司年度經(jīng)營目標、工作計劃或工作重點，提出崗位年度績效計劃；審核分管部門及其正職季/年度績效計劃；簽發(fā)分管部門副職季/年績效計劃。3.10.2 負責在期末對分管部門及其正職進行BPI績效考評。3.10.3 參與地區(qū)公司及各部門正、副職績效考核結果和績效薪酬分配結果的評審；并審批、簽發(fā)分管部門副職以下員工的績效考核結果。3.11 集團公司運營發(fā)展中心3.11.1 根據(jù)集團公

23、司確定的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織制訂集團公司年度經(jīng)營計劃與目標，修訂戰(zhàn)略地圖并組織完成戰(zhàn)略地圖轉化表的分解。 3.11.2 組織各部門負責人及相關領導對集團總部各中心和地區(qū)公司年度/季度工作計劃完成情況進行評價。3.12 集團公司人力資源中心3.12.1 負責建立、維護公司的績效管理體系。3.12.2 負責績效管理體系推行的技術指導、培訓與咨詢服務工作。3.12.3 負責地區(qū)公司總經(jīng)理班子與集團總部績效管理工作，包括：組織制定、審查集團公司總裁班子成員、地區(qū)公司及其總經(jīng)理班子成員、集團總部中心的績效計劃；監(jiān)控部門績效計劃的執(zhí)行情況，組織集團公司總裁班子、地區(qū)公司、集團總部中心績效數(shù)據(jù)的搜集、審核；初填集

24、團公司的績效考核成績，并組織審核中心績效考核結果；組織召開年度述職會等。 3.12.4 負責集團公司員工績效的日?？己斯芾砉ぷ?，包括：審核員工績效計劃；匯總、審核考核結果，進行考核結果的二次處理；處理績效考核中的投訴；計算績效薪酬等。3.13 地區(qū)公司運營管理部3.13.1 根據(jù)集團公司確定的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，組織制訂地區(qū)公司各部門年度經(jīng)營計劃與目標。 3.13.2 組織地區(qū)公司各部門負責人及相關領導對各部門年度/季度計劃完成情況進行評價。3.14 地區(qū)公司人力資源部門3.14.1 負責績效管理體系在地區(qū)公司推行的技術指導、培訓與咨詢服務工作。3.14.2 負責地區(qū)公司部門績效管理工作，

25、包括：組織審查地區(qū)公司部門的績效計劃；監(jiān)控地區(qū)公司部門績效計劃的執(zhí)行情況，組織地區(qū)公司總經(jīng)理班子成員及部門績效數(shù)據(jù)的搜集、審核；組織審核地區(qū)公司部門績效考核結果；組織召開年度述職會等。 3.14.3 負責地區(qū)公司員工績效的日?？己斯芾砉ぷ?，包括：審核員工績效計劃；匯總、審核考核結果，進行考核結果的二次處理；處理績效考核中的投訴；計算績效薪酬等。3.15 職能中心/部門負責人（集團總部/地區(qū)公司）3.15.1 根據(jù)集團公司/地區(qū)公司年度經(jīng)營目標、工作計劃、工作重點，制定本部門的季/年度績效計劃；參加直接上級對本部門的績效計劃溝通，確認本部門的考核指標、目標與績效考核結果。3.15.2 審核、確認

26、直接下級的績效計劃，并審批、簽發(fā)中心經(jīng)理/部門內副經(jīng)理以下員工的績效計劃；為直接下級提供績效提升指導，在期未對直接下級進行績效考核。3.15.3 集團總部各中心對下屬地區(qū)公司的對應業(yè)務進行績效指導。 3.16 員工3.16.1 根據(jù)部門工作安排與要求，編制個人績效考核初稿，并與直接上級確定績效計劃。3.16.2 執(zhí)行績效計劃，并收集績效數(shù)據(jù)。3.16.3 參與績效面談，確認績效考核結果，提出個人績效改進措施。4. 績效管理實施4.1 績效管理流程注：下述流程圖內時間明確到月份，具體日期以活動主導部門的工作計劃或通知為主。4.1.1 KPI、BPI制定流程4.1.2 集團公司績效管理流程4.1.

27、3 地區(qū)公司績效管理流程4.1.4 集團公司中心總監(jiān)/副總監(jiān)與地區(qū)公司分管領導績效管理流程4.1.5 集團總部中心（專業(yè)經(jīng)理）績效管理流程4.1.6 地區(qū)公司部門及其負責人績效管理流程4.1.7 總部中心經(jīng)理助理/地區(qū)公司部門副經(jīng)理以下員工績效管理流程4.2 績效督導4.2.1 各考核人負有對被考核人督導的責任，應定期與不定期檢查、詢問被考核部門/被考核人的績效計劃完成情況，并對存在的問題與困難及時給予幫助、解決。4.2.2 集團公司人力資源中心/地區(qū)公司人力資源部負對績效計劃實施監(jiān)控與提供績效輔導之責，應對從績效計劃制定到績效考核全過程中存在的問題進行研究、解決，并對被考核部門/被考核人員提

28、供績效管理相關技術支持。4.3 績效面談4.3.1 績效面談的目的：通過坦誠的溝通，讓被考核人了解工作的目標和標準，消除對考評的誤解，也讓考核人了解下屬的需求和困難，以便正確有效地指導、幫助員工。4.3.2 績效面談的頻率：按照不同的考核頻次，考核人與被考核人在考核周期內應進行一次詳細的績效面談，因各種原因不能及時進行的要用其他形式溝通，務必明確目標，消除分歧。4.3.3 面談內容建議包括：對被考核人上近期考核周期內工作、行為的評價以及考核的標準，未來公司、部門以及被考核人工作目標；肯定過去的成績，指出員工工作中出現(xiàn)的問題以及改進的方法；了解被考核人的困難及其對上級、公司的支持性需求。 4.3

29、.4 面談記錄：績效面談結束后，考核雙方應將面談達成一致的內容寫在“績效面談記錄”中，且雙方簽字。4.4 績效申訴4.4.1 申訴內容可包括：未與員工進行應有的績效面談；未事前明確考核目標和標準；未將考核結果及時反饋給被考核人；拖延考核；考核結果缺乏客觀、公正性等等。4.4.2 員工對績效考核結果或執(zhí)行過程有異議可與其考核人溝通解決，若經(jīng)溝通仍有異議者，可向人力資源中心/部申訴。4.4.3 人力資源中心/部可據(jù)員工投訴的情況，將重要投訴提交績效與薪酬管理委員會進行調查、處理。4.4.4 按程序申訴一經(jīng)確認有效，則公司可根據(jù)具體情況，有權調整申訴人的考核結果，調整后的結果為最終結果。4.5 采取

30、績效考核成績的二次修正技術4.5.1 為了使考核結果體現(xiàn)團隊導向與客觀公正原則，消除各部門負責人考核中標準掌握松緊不一的影響，設置了部門績效修正系數(shù)K，對部門副經(jīng)理、經(jīng)理助理以及普通員工的考核結果進行二次修正。4.5.2 部門績效修正系數(shù)K部門績效得分/部門員工績效平均分4.5.3 副經(jīng)理、經(jīng)理助理、普通員工最后績效考核成績個人考核成績×K4.6 考核結果應用4.6.1 績效薪酬的分配員工績效考核結果與月度/季度/年度績效工資和年度績效獎金掛鉤，具體辦法如下：績效周期計算公式適用對象月度績效工資月度績效工資（實際）=月度績效工資（標準）月度績效考核系數(shù)中心經(jīng)理助理/部門副經(jīng)理以下的普

31、通員工季度績效工資季度績效工資（實際）=季度績效工資（標準）季度績效考核系數(shù)集團中心總監(jiān)、副總監(jiān)、總監(jiān)助理、專業(yè)經(jīng)理、地區(qū)公司副總經(jīng)理、總經(jīng)理助理、總監(jiān)、部門經(jīng)理、主任年度績效工資年度績效工資（實際）=年度績效工資（標準）年度績效考核系數(shù)總裁、副總裁、地區(qū)公司總經(jīng)理、財務系統(tǒng)的負責人年度績效獎金（不在崗位工資范圍內）年度績效獎金（實際）=年度績效獎金（按崗位工資占所屬組織的工資總額比例來計算獎金額）年度績效考評系數(shù)公司目標完成率M值獎金總額按公司相關規(guī)定計算說明：M值為根據(jù)公司（可分解為集團公司和地區(qū)公司）年度銷售目標完成情況設定的系數(shù)，具體為： 公司銷售目標完成率110%及以上100-110

32、%95-100%80-90%70-80%60-70%60%以下M值1.31.21.00.80.60.504.6.2 設立總裁獎勵基金，此基金可以從銷售獎金中提取一定比例，以獎勵集團總部、地區(qū)公司有特殊貢獻的員工、團隊，如：銷售進度黃金大獎、工程質量鉆石獎、客戶服務優(yōu)質獎等。此部分獲獎員工、團隊的績效考核成績需在1.0及以上。4.6.3 發(fā)展、培訓和淘汰決策應用：4.6.3.1 年度績效考核結果作為員工職級評定、任用、輪崗、調動、晉升、降職、培訓和解除合同等的重要參考因素，其應用如下圖所示，具體執(zhí)行細則參見人力資源其他相關管理制度?？己说慕Y果作為人員變動的根本依據(jù)4.6.3.2 一個考核年度內，兩次被評為D、一次評為E的，或者連續(xù)二個考核周期內出現(xiàn)D，降薪10%或降職處理，并要求提交為期三個月的專項改進報告，備案人力資源部門；三個月后經(jīng)人力資源部門會同被考核者直接上級評價“專項改進報告”為不合格的予以解除合同。4.7 績效資料的使用與保存4.7.1 績效管理資料保存格式4.7.1.1 績效管理資料包括季度、年度各組織和崗位績效考核分數(shù)匯總，以及季度、年度各類考核量表原件。4.7.1.2 員工績效管理檔案袋內資料應按年度順序排列，各年內績效資料再按時間順序排列。4.7.1.3 各組織的績效管理