城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

1、城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析作者:張吉光/ 時間:2010年8月號城市商業(yè)銀行(以下簡稱“城商行”成立伊始就確定了“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)城市居民、服務(wù)中小企業(yè)”的市場定位。這一定位對于城商行成立初期迅速找準(zhǔn)市場,形成自身特色和比較競爭優(yōu)勢,進而實現(xiàn)快速發(fā)展具有重要意義。而今天,在金融需求日益多元化、層次化,多層次銀行業(yè)體系逐步形成的大背景下,差異化、特色化發(fā)展則是城商行未來發(fā)展的必然趨勢,不同城商行之間的定位將呈現(xiàn)出明顯的區(qū)別。如何結(jié)合自身特色和所處環(huán)境,制訂清晰和準(zhǔn)確的戰(zhàn)略定位成為當(dāng)前城商行亟待解決的問題。本文在對城商行群體的戰(zhàn)略定位情況進行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上,概括出五種較為成功的戰(zhàn)略定位模式,

2、并分別進行相應(yīng)案例分析。模式一:做大做強綜合定位基本內(nèi)涵在規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”規(guī)律的作用下,城商行也有做大規(guī)模的沖動。為實現(xiàn)做大規(guī)模的目標(biāo),從城商行的情況來看,所謂“做大做強綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式,就是指那些規(guī)模較大的城商行,在堅持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上,努力拓展各類客戶、市場和經(jīng)營地域,不斷完善產(chǎn)品線,獲取各類市場資格,實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴大,朝著全國性、綜合性銀行的目標(biāo)發(fā)展。所需條件城商行采取“做大做強綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式,首先必須具有一定的規(guī)模。只有在規(guī)模較大的情況下,城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標(biāo)的約束,拓展和服務(wù)大型客戶,才具有服務(wù)大型客戶的能力,

3、并在業(yè)務(wù)開展過程中處于平等地位。其次,城商行應(yīng)具有跨區(qū)域發(fā)展的資格。經(jīng)營地域限制被打破,城商行的業(yè)務(wù)開展將不再受制于地方經(jīng)濟和當(dāng)?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu),業(yè)務(wù)和客戶的多元化成為可能,從而為綜合定位的實施提供條件。再次,城商行需要具有較強的綜合實力。與專注于某些業(yè)務(wù)或客戶的定位模式不同,綜合定位需要城商行在市場拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風(fēng)險控制、信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)控制以及資本補充等各方面具有較強的綜合實力。最后,較強的品牌影響力。對于大型銀行而言,相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強的同質(zhì)性,其在市場上的競爭力更大程度上是通過品牌體現(xiàn)出來的。因此,對于那些擬采取“做大做強綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式的城商行來說,成

4、功的關(guān)鍵在于形成較強的品牌影響力。優(yōu)劣分析對于城商行來說,進行戰(zhàn)略定位面臨的最大問題就是對客戶的“取、舍”問題。而“做大做強、綜合定位”型戰(zhàn)略定位繞開了這一問題,并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場,在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式,從現(xiàn)實來看,采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實力排名靠前的城商行,如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長期來看,在綜合定位模式下,城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢將逐漸喪失,“小而全”的經(jīng)營模式使得其業(yè)務(wù)特色并不突出,核心競爭力缺乏。如果城商行不能在做大規(guī)模的同時,提升綜合實力,進而培育起較強的綜合競爭力,其長期

5、發(fā)展將不容樂觀。典型案例北京銀行北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)”;另一方面又提出了“以市場化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國際化為方向,以跨區(qū)域經(jīng)營、公開上市等為手段,打造信譽卓著、穩(wěn)健經(jīng)營、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行,并逐漸發(fā)展成為信譽優(yōu)良、管理科學(xué)、運營高效、服務(wù)一流的國際金融集團”的戰(zhàn)略目標(biāo)。顯然,北京銀行的戰(zhàn)略定位是做大做強、綜合發(fā)展,而不是專注于中小企業(yè)金融服務(wù)。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下,北京銀行積極實施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴張、國際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營”等策略,全方位拓展業(yè)務(wù)和市場,取得了明顯成效。成功實現(xiàn)上市,成為資產(chǎn)規(guī)模最大

6、的城商行。截至2009年末,資產(chǎn)規(guī)模達到5334億元,存款4469億元,貸款2734億元。在2009年最具價值品牌排行榜上,北京銀行品牌價值達57.54億元人民幣,成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。初步構(gòu)建全國性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年年末,在天津、上海、西安、深圳、杭州、長沙等地設(shè)立了六家異地分行,異地分支機構(gòu)達到19家。綜合化經(jīng)營取得突破。獲準(zhǔn)收購北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司所持有的首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司50%的股權(quán),成為首批試點入股保險公司的國內(nèi)商業(yè)銀行;獲準(zhǔn)成立全國第一家消費金融公司,成為國內(nèi)首家設(shè)立消費金融公司的商業(yè)銀行。模式二:依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透基本內(nèi)涵中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的

7、傳統(tǒng)優(yōu)勢。城商行成立伊始就確定了“服務(wù)中小企業(yè)”的基本市場定位。經(jīng)過十多年的發(fā)展,一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競爭優(yōu)勢,并建立起一套專門針對中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機制和組織架構(gòu)。基于此,所謂“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透”型戰(zhàn)略定位,就是指城商行充分發(fā)揮在中小企業(yè)業(yè)務(wù)方面的先發(fā)優(yōu)勢,始終堅持并不斷深化服務(wù)中小企業(yè)的市場定位,做深做透中小企業(yè)業(yè)務(wù),不斷完善產(chǎn)品和服務(wù)體系,建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機制、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng),形成專業(yè)化經(jīng)營模式,打造中小企業(yè)特色銀行。需要條件理論上講,大多數(shù)城商行都存在成功實施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。但事實并

8、非如此。首先,采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟環(huán)境,即城商行所在城市的民營經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)達。這也是為什么中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次,城商行必須有清晰的定位,始終堅持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。從城商行發(fā)展歷程來看,幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業(yè)作為主要客戶,并形成一些好的做法。但隨著規(guī)模的擴大,相當(dāng)一部分城商行偏離了這一定位,逐步走上了做大企業(yè)、大項目的道路,原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢也逐漸喪失。而那些堅持下來的城商行恰恰是目前中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得最好的。再次,城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。只有高管任期長期化,才能確保其制定的戰(zhàn)略得以貫徹

9、實施,避免因追求短期效應(yīng)而使長期戰(zhàn)略束之高閣。事實也表明,那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長期穩(wěn)定。最后,城商行應(yīng)當(dāng)建立和配備適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點的產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機制、科技系統(tǒng)以及人才等,形成專業(yè)化經(jīng)營模式,才能確保中小企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)。優(yōu)劣分析將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實可行的選擇,長期堅持并不斷深化這一定位,將服務(wù)中小企業(yè)作為一項事業(yè)來做并不是件容易的事情,且對城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。首先,選擇這一定位將意味著較慢的規(guī)模擴張速度,在國內(nèi)銀行業(yè)仍較為重視規(guī)模的情況下,對城商行高管層是一大考驗。其次,由于中

10、小企業(yè)的特點,定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價去開展此類業(yè)務(wù),并適應(yīng)中小企業(yè)的特點調(diào)整服務(wù)模式和運行機制。這意味著短期內(nèi)城商行需要為此投入較大資源。再次,由于中小企業(yè)的波動性較強,從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績呈現(xiàn)相應(yīng)的波動性。最后,在政府和監(jiān)管機構(gòu)的引導(dǎo)和支持下,越來越多的銀行和金融機構(gòu)進入中小企業(yè)市場,競爭日益激烈。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢,必須保持較強的創(chuàng)新能力,以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場。這對經(jīng)營管理相對較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。典型案例臺州市商業(yè)銀行、包商銀行臺州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。臺州市商業(yè)銀

11、行自成立以來始終堅持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略定位,專注于中小企業(yè)金融服務(wù),努力打造經(jīng)營特色,已成為臺州和全國中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過市場細分,有效地避開了銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭,贏得了客戶和市場的認(rèn)同,實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長。截至2009年末,總資產(chǎn)達到337億元,總貸款209億元,總存款296億元;不良貸款率為0.31%;總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別達到2.46%和35.19%,大幅超過同業(yè)平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場定位密切相關(guān)。臺州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶近4萬戶,戶均貸款余額為42萬元,遠低于同業(yè)水平,充分顯示了其現(xiàn)實做法與戰(zhàn)略定位的一致性

12、。基于良好的業(yè)績和突出的特色,臺州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎項,在由銀行家雜志發(fā)起的“2009年中國商業(yè)銀行競爭力評價報告”中,獲得“全國大型城市商業(yè)銀行競爭力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。包商銀行是定位于中小企業(yè)并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間,包商銀行從一家名不見經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽全國、各項經(jīng)營指標(biāo)跨入全國先進行列的大型城商行,其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴大,2009年末的總資產(chǎn)為812.38億元,是成立初(7.12億元的114倍。包商銀行的優(yōu)秀表現(xiàn)在很大程度上歸因于其在小企業(yè)金融服務(wù)方面的不斷探索和成功實踐

13、。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”,并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶,在可持續(xù)發(fā)展的前提下,通過為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案,積極履行社會責(zé)任,努力成為一家具有國際影響力的、受人尊敬的、中國最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略,包商銀行在小企業(yè)金融服務(wù)方面進行了積極探索。2005年12月在國內(nèi)首開先河,與國家開發(fā)銀行合作開辦小企業(yè)貸款,并得到了德國IPC公司專家的技術(shù)指導(dǎo)。在學(xué)習(xí)借鑒國際先進信貸理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上,通過不斷實踐、創(chuàng)新、總結(jié),逐步形成了自身的知識、技術(shù)體系,建立起真正適合小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)體系,并將小企

14、業(yè)業(yè)務(wù)成功打造成全國知名的業(yè)務(wù)品牌。模式三:尋找藍海差異化定位基本內(nèi)涵我國銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象,一方面是各類商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競爭,扎堆進入發(fā)達地區(qū),爭相追求大客戶、大項目;另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱,中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時滿足。在此背景下,差異化、多元化發(fā)展將是我國銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。對于城商行來說,形成核心競爭力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路,尋求并實現(xiàn)差異化定位。所謂“尋找藍海差異化定位”,就是指城商行從當(dāng)前銀行服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)(包括地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等不同緯度入手,選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場定位,以避開同

15、質(zhì)化競爭,形成差異化定位和競爭優(yōu)勢,實現(xiàn)特色化發(fā)展。差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍海。“尋找藍海差異化定位”戰(zhàn)略定位模式的首要條件是,城商行的董事會和高管層就藍海業(yè)務(wù)領(lǐng)域達成共識,并將其確定為戰(zhàn)略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機制等,以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實。其中尤以考核獎勵機制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過科學(xué)的考核機制引導(dǎo)各級經(jīng)營管理人員和分支機構(gòu)認(rèn)同戰(zhàn)略定位,積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時,由于藍海類銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高,城商行必須從傳統(tǒng)的針對大中型客戶的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對此類業(yè)務(wù)的特點形成相應(yīng)的技

16、術(shù)和經(jīng)驗。優(yōu)劣分析“尋找藍海差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于,城商行可以繞開同質(zhì)化競爭嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域,從而避開自身的短板規(guī)模小、資源少、經(jīng)營管理能力不強,并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過差異化定位,逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢,打開發(fā)展空間。此外,這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢,有利于解決我國存在的銀行服務(wù)不均衡問題,從而得到監(jiān)管機構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu),短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費較大成本,因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長期堅持。這對當(dāng)前市場化程度較高、面臨來自

17、各方面業(yè)績壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。典型案例哈爾濱銀行哈爾濱銀行率先進入小額信貸領(lǐng)域,形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色,成為“尋找藍海差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國內(nèi)一流、國際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標(biāo),并提出“用35年時間建設(shè)成為國內(nèi)一流的小額信貸銀行,用510年時間建設(shè)成為國際知名的小額信貸銀行”。為此,該銀行將目標(biāo)市場瞄準(zhǔn)小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個人經(jīng)營貸款、小額農(nóng)貸等四大市場,并堅持以“小”為主,突出抓“小”不放“大”,走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色,該行與國際小額信貸組織法國沛豐協(xié)會、美國行動國際、國際金融公司(IFC等開展合

18、作,探索本土化與國際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式;加強研發(fā)和系統(tǒng)支撐,在北京成立中國小額信貸研發(fā)中心,自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng),形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系;積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品,推出了“乾道嘉”系列小額貸款,包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個產(chǎn)品;努力打造一支專家型的小額信貸隊伍,目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名,占信貸隊伍總?cè)藬?shù)的70%,小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進小額信貸技術(shù)的標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化,形成異地復(fù)制能力。截至2009年末,哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元,占信貸資產(chǎn)總額

19、的60%,收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%,總體不良率控制在1%以內(nèi),取得良好的效益。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計,哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位,走出了一條獨具特色的小額信貸發(fā)展之路。模式四:瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合基本內(nèi)涵商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵,分別為持續(xù)的資本補充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶群、強有力的人才隊伍以及先進的科技系統(tǒng)。因此,來自于擁有豐富資源的大股東的支持對商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進作用。所謂“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位,就是指城商行獲得大股東的資源支持(或者為客戶群,或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等,重點圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù),實現(xiàn)市場、客戶或者渠道的快速擴張

20、,并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展,從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。顯然,實施“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是,城商行擁有較強產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢的大股東,且該股東對城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下,股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來的好處,從而對城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵刺激。通常情況下,擁有龐大客戶群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng),并在短期內(nèi)見效。此外,由于銀行業(yè)的特殊性,出于風(fēng)險控制的考慮,監(jiān)管機構(gòu)對大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴(yán)格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易

21、的相關(guān)規(guī)定。優(yōu)劣分析“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于,通過大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持,城商行可以迅速擴大市場和客戶群,實現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會給城商行帶來巨大的品牌效應(yīng),提高市場影響力。當(dāng)然,過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風(fēng)險,即過大比例的業(yè)務(wù)來自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問題,城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是,城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題,如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時期股東非法經(jīng)營事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話說,城

22、商行在選擇該戰(zhàn)略定位時,既要獲得大股東的支持,與大股東保持緊密合作關(guān)系;同時又要保持一定距離,嚴(yán)格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定,避免因大股東過度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營管理而帶來的風(fēng)險。典型案例昆侖銀行昆侖銀行(原克拉瑪依市商業(yè)銀行是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年,中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行,持有92%的股份,將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實際運營總部設(shè)在北京,并將發(fā)展的重點轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排,昆侖銀行將瞄準(zhǔn)三大服務(wù)群體,即中石油集團企業(yè)以及相關(guān)客戶資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面,將主要服務(wù)于

23、石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款;同時服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理,提供資金清算、結(jié)算、擔(dān)保等集中化管理服務(wù);與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合,開展多樣化的個人住房貸款和住房開發(fā)融資服務(wù)。在未來跨區(qū)域發(fā)展方面,根據(jù)計劃,昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設(shè)立分行。目前,昆侖銀行正與中石油集團旗下的加油站網(wǎng)點結(jié)合,開發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當(dāng)然,由于昆侖銀行成立時間不長,其最終效果尚難判斷,但昆侖銀行開辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式,即“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”。模式五:依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展基本內(nèi)涵“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準(zhǔn)大股東資源產(chǎn)

24、融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處,兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下,城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團的戰(zhàn)略定位,通過集團內(nèi)資源的整合,形成協(xié)同優(yōu)勢,支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展,并形成特色。所需條件城商行實施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團。也就是說,城商行是該集團的子公司,這是其獲得集團資源支撐的基礎(chǔ)。其次,集團內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng),這是城商行成功實施“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵,也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下,金融控股集團更容易給城商行帶來直接的協(xié)同效應(yīng)和資源支撐，比如集

25、團下的保險、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來客 戶和提供渠道；同時，又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補和促進。最后，監(jiān)管政策也在很 大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴(yán)格的分業(yè)監(jiān)管，尤其是對保險公司、基金公司 以及信托公司等之間客戶信息共享的限制， 將使得金融控股集團的協(xié)同優(yōu)勢大大降低。 換句 話說，能否取得監(jiān)管機構(gòu)的認(rèn)可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。 優(yōu)劣分析 依托整個集團的資源支持， 城商行無疑會取得更快、 更好的發(fā)展。 而在金融控股集團模式下， 保險、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺，為客戶 提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外，通過集團內(nèi)客戶、系統(tǒng)、渠道、 產(chǎn)品等的整合，尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中，可以大大降低城商行的營運成本， 并提高運作效率。 典型案例