論工作豐富化設(shè)計的理論依據(jù)畢業(yè)論文

1、論工作豐富化設(shè)計的理論依據(jù)摘要：工作豐富化實際上是雙因素理論的一種應(yīng)用。美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茲伯格在工作的激勵因素一書中,提出了雙因素理論。該理論認(rèn)為,具有較強激勵作用的因素即激勵因素,它多為工作內(nèi)容及工作本身方面的因素,如成就感、同事認(rèn)可、上司賞識等。而使員工感到不滿意的因素,大多屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的,叫做保健因素,如公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關(guān)系、工作條件、工資福利等。工作豐富化的建立可以鼓勵內(nèi)在動機,因為它可以賦予員工執(zhí)行工作中更多的控制權(quán)、責(zé)任和自由決定權(quán),促進了員工的成長和自我實現(xiàn)。關(guān)鍵詞：工作豐富化激勵理論21世紀(jì)是知識經(jīng)濟的時代。在這一時代中,經(jīng)濟的

2、增長,財富的創(chuàng)造和組織的競爭將不再主要依靠物質(zhì)資料的投入和消耗,而是主要依靠影響組織生存和發(fā)展的人力資本。因此,只有創(chuàng)造一個充滿競爭、努力向上的工作環(huán)境,豐富工作內(nèi)容，想方設(shè)法滿足員工的保健和激勵方面的需要,鼓勵多出成果,讓員工產(chǎn)生一種機不可失、時不再來的感覺,才能不斷提高人力資本的價值含量,才能夠鼓舞和留住員工,充分發(fā)揮人力資本的作用,從而提高組織的贏利能力，和整體競爭力,促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展，提升組織的價值。1. 工作豐富化的內(nèi)涵工作豐富化是以員工為中心的工作再設(shè)計，它是一個將公司的使命與職工對工作的滿意程度聯(lián)系起來的概念。它的理論基礎(chǔ)是赫茨伯格的雙因素理論。它鼓勵員工參加對其工作的再設(shè)計，這

3、對組織和員工都有益。工作設(shè)計中，員工可以提出對工作進行某種改變的建議，以使他們的工作更讓人滿意，但是他們還必須說明這些改變是如何更有利于實現(xiàn)整體目標(biāo)的。運用這一方法，可使每個員工的貢獻都得到認(rèn)可，而與此同時，也強調(diào)了組織使命的有效完成。2. 工作豐富化的理論依據(jù)赫茨伯格用實驗證明只有垂直方向的工作豐富化才能對員工產(chǎn)生有效的激勵作用。他還給出了實施工作豐富化所應(yīng)該遵循的步驟,并推論出工作豐富化需要滿足的相應(yīng)條件。赫茨伯格特別強調(diào),工作豐富化并非是一種簡單的一次性計劃,而是一種持續(xù)不斷的管理改進過程。2.1 選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ饔械墓ぷ髂軌蜻M行豐富化改革,有些工作則不能。能夠進行豐富化改革的工作需滿足下

4、列要求:首先,豐富化不會大幅度增 加管理工程方面的成本;其次,員工對這項工作缺乏積極性,士氣低落;再次,該工作的保健因素成本居高不下,并且持續(xù)增加;最后,豐富化能夠提高業(yè)績。 2.2 樹立工作內(nèi)容可以改變的信念摒棄管理者由于長期習(xí)慣形成的工作內(nèi)容神圣不變的觀念,改變管理者不考慮改變工作而只考慮改變員工的舊慣習(xí)。 2.3 確定工作豐富化的措施先不考慮是否可行,盡可能多的羅列出工作豐富化的措施菜單。在這一步驟可以采用頭腦風(fēng)暴法。初步審查所羅列出的各種措施,確認(rèn)不同措施的性質(zhì),剔除只包含保健因素的措施,確保剩余的都是激勵性建議。再次審查剩余的措施,剔除過于籠統(tǒng)含糊而無法操作的措施,徹底放棄那種“賦予

5、他們更多責(zé)任”之類的空洞說教。切記,面對國旗宣誓不等于為國家效力。最后審查剩余的措施,剔除水平方向工作擴大化的建議。 2.4 確定將要實施工作豐富化的崗位這些崗位上的員工,不能直接參與工作豐富化計劃的制定,否則會導(dǎo)致計劃僅僅產(chǎn)生短期效果。參與的感覺與工作的內(nèi)容不是一回事。帶來激勵的是工作內(nèi)容,而不是員工對參與的看法。員工直接參與方案設(shè)計,將會影響工作豐富化的進程。 2.5 對工作業(yè)績和工作態(tài)度進行測評在正式開始實施工作豐富化之前,先進行工作業(yè)績和工作態(tài)度的測評(工作態(tài)度只測評激勵因素,不能把員工對保健因素的感覺混淆其中)。在 實驗組之外,選擇對照組。在實驗過程中,實驗組按照計劃實施工作擴大化措

6、施,對照組維持原樣。實施后根據(jù)進展,對工作豐富化的影響進行測評。3. 工作豐富化設(shè)計的優(yōu)缺點3.1 工作豐富化設(shè)計的優(yōu)點工作豐富化設(shè)計提高了對員工的激勵水平和員工的工作滿意程度，提高員工生產(chǎn)效率與產(chǎn)品質(zhì)量，以及降低員工離職率和缺勤率產(chǎn)生積極的影響。試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來。3.2 工作豐富化設(shè)計的缺點工作豐富化設(shè)計的缺點是使培訓(xùn)費用的增加，工資報酬的上升及工作設(shè)施的完善或擴充。缺點:缺乏工作流程中相互稽核的功能，員工在流程中做錯事不易查覺，容易掩飾。要讓他人短期取代其工作不易，無法做到分工合作處理大量的事務(wù)，對于每單一步驟的純熟度較分工的方式為低

7、。4. 工作豐富化的條件、方法及步驟4.1 工作豐富化的條件工作豐富化的核心是體現(xiàn)激勵因素的作用，因此實現(xiàn)工作豐富化的條件包括以下幾個方面： 1）增加員工責(zé)任。僅是要增加設(shè)計本身的責(zé)任，還要增加其控制產(chǎn)品質(zhì)量，保持生產(chǎn)的計劃性、連續(xù)性及節(jié)奏性的責(zé)任，使員工感到自己有責(zé)任完成一個完整工作的一個小小的組成部分。同時增加員工責(zé)任意味著降低管理控制程度。 2）賦予員工一定的工作自主權(quán)和自由度，給員工充分表現(xiàn)自己的機會。員工感到工作的成敗依靠他 的努力和控制，從而認(rèn)為與其個人職責(zé)息息相關(guān)時，工作對員工就有了重要的意義。實現(xiàn)這一良好工作心理狀態(tài)的主要方法是通過完善崗位（或職務(wù)）說明書明確各 崗位的職責(zé)，給

8、予員工工作自主權(quán)。同時還跟員工心態(tài)有關(guān)，要打破怕承擔(dān)責(zé)任的心理。 3）反饋。將有關(guān)員工工作績效的數(shù)據(jù)及時地反饋給員工。了解工作績效是形成工作滿足感的重要因素，如果一個員工看不到自己的勞動成果，就很難得到高層次的滿足感。努力克服有考核無反饋現(xiàn)象，那樣還不如不考核。反饋可以來自工作本身，來自管理者、同事等。 4）考核。報酬與獎勵要決定于員工實現(xiàn)工作目標(biāo)的程度。 5）培訓(xùn)。要為員工提供學(xué)習(xí)的機會，以滿足員工成長和發(fā)展的需要。 6）成就。通過提高員工的責(zé)任心和決策的自主權(quán)，來提高其工作的成就感。4.2 工作豐富化的方法 工作豐富化試圖使工作具有更高的挑戰(zhàn)性和成就感，它通過賦予多樣化的內(nèi)容使工作豐富起來

9、。使工作豐富化的具體做法有: 在工作方法、工作程序和工作速度的選擇等方面給下屬以更大的自由，或讓他們自行決定接受還是拒絕某些材料或資料。鼓勵下屬人員參與管理，鼓勵人們之間相互交往。放心大膽地任用下屬，以增強其責(zé)任感。采取措施以確保下屬能夠看到自己為工作和組織作的貢獻。最好是在基層管理人員得到反饋以前，把工作完成的情況反饋給下屬。在改善工作環(huán)境和工作條件方面，如辦公室或廠房、照明和清潔衛(wèi)生等，要讓員工參與并讓他們提出自己的意見或建議。摩托羅拉采用崗位輪換的方式培養(yǎng)多面手。摩托羅拉公 司普遍實行工作輪換制度，公司給員工提供各種機會，盡可能做到能上能下和民主決策。這樣做，不僅使更多的人得到了鍛煉，也

10、便于每個人發(fā)現(xiàn)自己量適合的工作 崗位。管理人員之間也采用輪換的方式進行培養(yǎng)，人力資源、行政、培訓(xùn)、采購等非生產(chǎn)部門的領(lǐng)導(dǎo)多數(shù)具備生產(chǎn)管理經(jīng)驗，不但有利于各部門更好地為生產(chǎn)服務(wù)， 也有利于管理人員全面掌握公司的情況。生產(chǎn)工人的前道工序、裝配工人和測試檢驗工人也經(jīng)常進行崗位輪換，這樣可以使員工成為多面手。工作豐富化也有其局限性，下列方法可以使工作豐富化起到更高水平的激勵作用： 首先，必須更好地了解人們需要什么，有的放矢。研究表明，技術(shù)水平要求低的工人更需要諸如工作穩(wěn)定、工資報酬較高、廠規(guī)限制較少以及富有同情心、能體諒人的基層領(lǐng)導(dǎo)。而高層次的專業(yè)人員和管理人員，則不是工作豐富化的重點對象。 其次，管

11、理人員要真正關(guān)心員工的福利，并讓員工感覺到管理人員正在關(guān)注他們。人們喜歡及時得到有關(guān)自己工作成績的反饋，獲得正確的評價和贊賞。人們愿意參與管理，歡迎上級同他們商量問題并給予他人提出建議的機會。讓員工了解工作豐富化的主要目標(biāo)及由此帶來的好處。確保員工得到相應(yīng)的工作條件。為員工出色完成工作提供信息。 4.3工作豐富化的步驟 若一位管理者希望通過增加工作的多樣性、完整性、重要性、自主性、反饋性以豐富工作的內(nèi)容，可采取以下5個步驟： 1）創(chuàng)建工作組。當(dāng)一個任務(wù)過于龐大或者復(fù)雜而不適合單人完成時，工作組可以被創(chuàng)建。 2）合并任務(wù):即盡可能把獨立的和不同的工作合成一個整體。 3）建立和顧客之間的聯(lián)系。這意味著使生產(chǎn)者和她或他的產(chǎn)品的使用者（其他生產(chǎn)部門、顧客、銷售團體等）相聯(lián)系。這樣可以讓生產(chǎn)者知道產(chǎn)品被判斷的標(biāo)準(zhǔn)。 4）直接分派任務(wù)，降低監(jiān)管。即盡可能地給生產(chǎn)者計劃、參與、控制自己工作的權(quán)力。這樣，不需要經(jīng)過其他部門專門培訓(xùn)，生產(chǎn)者的控制能力就會獲得提高。這種控制能力也意味著給生產(chǎn)者計劃工作、控制存貨、預(yù)算資金和質(zhì)量控制的權(quán)責(zé)。 5）使反饋信息更直接。讓生產(chǎn)者能夠直接監(jiān)管自己的產(chǎn)品或服務(wù)， 如果用戶使用產(chǎn)品出現(xiàn)任何問題可以直接和生產(chǎn)者聯(lián)系。參考文獻：1成思危：組織行為學(xué)石油工業(yè)出版社民主與建設(shè)出版社，2003年.2