在互聯(lián)網(wǎng)時代下員工管理的挑戰(zhàn)

1、在互聯(lián)網(wǎng)時代下員工管理的挑戰(zhàn)在互聯(lián)網(wǎng)時代下員工管理的挑戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)讓企業(yè)和外部世界聯(lián)系得更加緊密了，不管企業(yè)身在何處 , 通過 電子郵件、即時通訊工具、視頻會議等讓企業(yè)可以節(jié)省更多的 時間和空 間，從這個角度來說， 互聯(lián)網(wǎng)對于企業(yè)提升效率增加效益 還是功不可沒。但是，互聯(lián)網(wǎng)是不是也同樣讓企業(yè)的內(nèi)部管理更加簡單和高效了 呢？要得出肯定的答案就不那么簡單了組織體系被打破，信息很暢通，情況卻復(fù)雜起來 有了互聯(lián)網(wǎng)這個工具，很多公司嚴(yán)密的組織體系正在被打破在過去沒有網(wǎng)絡(luò)的時代， 一線的員工想把問題直接反映給高層管 理者， 并不是一件容易的事情，因為他和公司的高層之間存在著很 多管理層次， 要跨越中間的層級是幾

2、乎不可能的。而在互聯(lián)網(wǎng)發(fā)達(dá)的時代，一線員工如果想和高層直接溝通，可能 只要 幾分鐘的時間發(fā)個電子郵件就可以解決問題。但是這樣卻讓企 業(yè)的內(nèi)部 溝通體系遭受到越來越大的挑戰(zhàn)。因為高層管理者不可能 直接處理一線 員工的事情，直接處理意味著默許這種越級的行為， 一旦別的員工知道 了，大家都會利用這個渠道從而讓越級成為一種 習(xí)慣，讓中層管理者的 權(quán)威受到置疑。如果高層管理者將郵件轉(zhuǎn)給相應(yīng)的中層管理者， 就會打擊一線員 工反 饋問題的積極性，如果下次再碰到的確要向高層投訴的問題就 不會再選 擇同樣的方式。最好的方式莫過于高層親自處理這些郵件或者反饋， 比如和中層 一起 溝通，查清楚這些問題的來源，但是高

3、層管理者精力畢竟有限 , 不可能每 件事情都這樣處理。因此，高層管理者對于這樣的情況就會有兩種取向， 一種就是重 視這 些問題并想辦法處理這些反饋，還有一種就是不理會，讓員工 還是從直 接的領(lǐng)導(dǎo)者那里尋求解決。重視并處理這些反饋的公司， 就變成了沒有層級阻隔的公司， 因 此只 能建立扁平式、矩陣式的組織結(jié)構(gòu)，否則很難讓公司的各個職 位各個部 門之間能夠嚴(yán)格履行職責(zé)。一旦員工從反饋或者溝通中得 到甜頭，以后 就會不斷的打破原有的溝通體系，讓中間領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán) 威感削弱，從而會 導(dǎo)致高層處理的 . 工作越來越多，對中層的協(xié)調(diào)工 作會越來越多。有一個 國內(nèi)知名企業(yè)的老板，每天要處理 200 多封 郵件，

4、原因就在于他總是非 常耐心的對每一封郵件都給 Y 回復(fù)，而 員工似乎也不厭其煩，逐步變成 了一種習(xí)慣和文化。當(dāng)然，最理想的情況是，建立互聯(lián)網(wǎng)時代的新的運作管理模式， 實際 上，所謂的知識管理或者信息管理，都是針對這個問題的，可 惜現(xiàn)在很 多企業(yè)使用下來，效果不見得就真的好。其實，問題的根 木在于過于相 信工具的價值，而忽視了員工的使用心理和組織行為 , 只會讓問題變得越 來越復(fù)雜。團隊氛圍被改變，員工花在網(wǎng)上的時間大幅增加在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，企業(yè)開會、組織員工活動、獎勵員工、員 工之 間的一些感受或者討論都是通過傳統(tǒng)的方式來進行的，比如在 黑板上寫 通知或者告示，下發(fā)文件、公司組織活動等。但是

5、現(xiàn)在這 些變得越來越 快捷和簡單，群發(fā)郵件、 MSN 的使用等使企業(yè)內(nèi)部溝 通變得更加實時、 透明，信息大大豐富，而且傳遞的時間也大大縮 短，可能 10 分鐘前的事 情，你馬上就知道了。管理的掌控感增強，但是效率開始下降對于管理者來說，有了互聯(lián)網(wǎng)實際上也增加了一個管理的秘密武 器， 也大大增強了管理者的掌控感。因為在沒有互聯(lián)網(wǎng)的時代，管理人員很多的事情都需要當(dāng)面來解 決， 或者是依靠“走動式管理”來完成。而現(xiàn)在不用了，發(fā)個郵件 就可以將 自己的管理指令發(fā)布下去，建一個 MSX 的組群就可以實現(xiàn) 網(wǎng)上開會，于 是和人們對任何一種新的技術(shù)產(chǎn)品的依賴一樣，很多 管理者也認(rèn)為只要 每天掛在網(wǎng)上，員工就

6、會很好的工作。實質(zhì)上，這樣的管理能效并不見得好了多少，很多時候甚至是負(fù) 而的 結(jié)果。原因在于管理者認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)是個好的工具，員工不一定 認(rèn)為；有 的員工常常對于當(dāng)面的指示或者口頭的溝通更加覺得有信 賴感，而對于 電子郵件卻不一定放到一個重要的位置，有一個公司 就曾經(jīng)因為員工不 及時回復(fù)管理者郵件的問題制定了一條規(guī)定，以 后收到郵件在半天之內(nèi) 不回復(fù)要處以一定的罰款。這樣的結(jié)果使得 員工出差在外也要想辦法放 下緊急的事情去關(guān)心管理者有沒有發(fā)郵 件，甚至為了表示自己的及時而 敷衍了事。管理者過分迷信互聯(lián)網(wǎng)的手段，比如電子郵件、 MSN 等并不見得 是好 事，就好像有個員工如果提出辭職，從那些冠冕堂皇

7、的辭職郵 件里而似 乎并看不出他們的動機，最后管理者還是需要親自溝通。 國內(nèi)很多國有 企業(yè)的老板從來不上網(wǎng)，但是企業(yè)照樣經(jīng)營得井井有 條。試想，如果互 聯(lián)網(wǎng)真有那么大的功效，那么管理者實際上都不 用出現(xiàn)，只要在家里發(fā) 發(fā)郵件，掛在網(wǎng)上溝通一下就可以了，但是 事實不像想象的那么簡單， 因為一切的管理目標(biāo)和對象還是要落實 到人的身上，網(wǎng)絡(luò)是不變的，可 是人是多變的?；ヂ?lián)網(wǎng)用于管理的價值需要反思有了互聯(lián)網(wǎng)，人們可以做的事情很多，比如通過局域網(wǎng)可以任意 地查 找自己需要的資料，很多公司甚至建立了共享平臺。實際上， 知識管理 和信息管理成為互聯(lián)網(wǎng)帶給企業(yè)比較大的方便，但是很多 公司卻同樣陷 入了共享的尷尬，希望被員工共享知識，但是不希望 員工帶走或者復(fù)制 這些知識，而員工則會認(rèn)為不讓他們共享就相當(dāng) 于不信任他們。在面對 互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)面前，人的力量似乎時強時弱。實際上，互聯(lián)網(wǎng)帶來的最大的管理挑戰(zhàn)的核心在于人們究竟應(yīng)該 在多 大范圍內(nèi)來使用這些技術(shù)，比如企業(yè)究竟關(guān)心員工工作的結(jié)果 還是更加 關(guān)注執(zhí)行中的細(xì)節(jié)，另外就是企業(yè)是不是有因為技術(shù)的弊 端而采取的彌 補措施，就好像上班打卡一樣， 如果有些員工的工作 性質(zhì)是經(jīng)常外出的， 那么不能打卡是不是可以得到理解