激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析

1、管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)研究新進(jìn)展第6屆全國(guó)青年管理科學(xué)與系統(tǒng)科學(xué)學(xué)術(shù)會(huì)議論文集 2001年·大連激勵(lì)的遲延效應(yīng)及其分析* 國(guó)家自然科學(xué)基金（70072024）和西安交大在職博士基金資助項(xiàng)目（No.BS031）摘要 激勵(lì)是管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手段，進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí)，遲延激勵(lì)會(huì)帶來(lái)負(fù)的效應(yīng)。本文通過(guò)構(gòu)建遲延激勵(lì)的博弈模型和運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)中的邊際分析方法，闡述了遲延激勵(lì)的危害，揭示了激勵(lì)的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因，并在此基礎(chǔ)上，提出了遲延效應(yīng)的防范措施。關(guān)鍵詞 遲延激勵(lì) 遲延效應(yīng) 博弈模型 邊際分析1 引言 一個(gè)組織要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中立于不敗之地，就應(yīng)充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和

2、創(chuàng)造性，促進(jìn)組織活力，提高組織的效率與效益。而管理人員調(diào)動(dòng)員工積極性和創(chuàng)造性的一個(gè)強(qiáng)有力的手段就是激勵(lì)。激勵(lì)，是指人們朝向某一特定目標(biāo)行動(dòng)的傾向，它將影響員工們?cè)鯓舆m應(yīng)一個(gè)組織，員工們?cè)谔囟ǖ攸c(diǎn)和崗位上懷有的特定動(dòng)機(jī)，會(huì)影響生產(chǎn)率1。資料表明，正常人在未受到任何激勵(lì)的情況下，能力僅能發(fā)揮出20%30%，而在激勵(lì)之下能發(fā)揮出60%80%，這還未包括潛力的激勵(lì)，這一事實(shí)說(shuō)明了激勵(lì)的重要性2。獎(jiǎng)金的使用（支付給產(chǎn)量超過(guò)預(yù)定標(biāo)準(zhǔn)的員工的現(xiàn)金報(bào)酬）是由弗雷德里克.泰勒（Frederick Taylor）在19世紀(jì)晚期推廣使用的3。一個(gè)有趣的事實(shí)是有些工人在每天工作12小時(shí)后，還有精力跑回家在他們的閣樓上

3、工作。這使得泰勒認(rèn)為，應(yīng)找到一種辦法在工作中利用工人的這種潛在的精力，必能大大提高生產(chǎn)率。由此，各類旨在挖掘工人勞動(dòng)潛能的激勵(lì)措施受到企業(yè)家們的青睞。我國(guó)各級(jí)組織的管理人員也注意到運(yùn)用各種激勵(lì)手段如物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)、長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)、外在激勵(lì)與內(nèi)在激勵(lì)等來(lái)激發(fā)員工更為有效地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而努力工作，這在大多數(shù)情況下起到了積極的激勵(lì)效果。然而，激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí)，這不僅有利于讓員工重復(fù)所希望的行為，也說(shuō)明了制度和管理人員是值得信賴的。但是，現(xiàn)實(shí)生活中經(jīng)常發(fā)生遲延激勵(lì)的情況，即管理人員答應(yīng)員工在其做完某件工作后給其一定量的獎(jiǎng)勵(lì)，可是員工圓滿完成任務(wù)后，管理人員卻借口其他原因推遲對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)，有的甚至

4、一拖再拖，最終不了了之，根本不予獎(jiǎng)勵(lì)，極大地挫傷了員工的積極性和創(chuàng)造性，同時(shí)也損害了管理人員的威嚴(yán)，這就會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)的遲延效應(yīng)問(wèn)題。遲延激勵(lì)在現(xiàn)實(shí)生活中很普遍，后果也比較嚴(yán)重，但筆者查閱了許多資料，并未發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)外對(duì)于遲延激勵(lì)的深入研究特別是深入的經(jīng)濟(jì)學(xué)研究。本文就試圖運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的分析方法，通過(guò)建立一種遲延激勵(lì)博弈模型和運(yùn)用邊際分析來(lái)闡述遲延激勵(lì)的危害，并分析遲延激勵(lì)產(chǎn)生的原因，最后針對(duì)原因給出對(duì)策。2 遲延激勵(lì)的博弈模型現(xiàn)代心理學(xué)研究表明，及時(shí)激勵(lì)有效率為80%，遲延激勵(lì)的有效率僅為7%4，若最后根本不給予激勵(lì)，還會(huì)產(chǎn)生負(fù)作用。我們以此構(gòu)造如圖1所示的博弈模型。 管理人員 適時(shí) 遲延 員工努力

5、5，56，1不努力1，62，2圖1 遲延激勵(lì)博弈模型在該模型中，管理人員有兩種激勵(lì)方式即適時(shí)激勵(lì)和遲延激勵(lì)，員工有兩種工作態(tài)度即努力工作和不努力工作。如果管理人員答應(yīng)員工在其完成某一工作后給予獎(jiǎng)勵(lì)（適時(shí)激勵(lì)），員工努力工作，則雙方得益各為5，即員工因努力工作而獲得適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，收益為5個(gè)效用單位，員工的工作給組織帶來(lái)收益可以看成管理人員的得益也為5個(gè)效用單位；如果管理人員說(shuō)話不算數(shù)，員工努力工作了但卻沒(méi)有及時(shí)得到獎(jiǎng)勵(lì)甚至根本就沒(méi)得到獎(jiǎng)勵(lì)，員工感到不公平，此時(shí)得益為1個(gè)效用單位，而管理人員卻獲得了6個(gè)單位的得益；若員工沒(méi)有努力工作反而被適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，則員工得益為6個(gè)單位，管理人員得益為1個(gè)單位；若管理人

6、員遲延激勵(lì)，員工不努力工作，則這種情況與不進(jìn)行激勵(lì)的情況相似，雙方得益均為2。表1得益矩陣中每個(gè)元素都由兩個(gè)數(shù)字組成，前一個(gè)數(shù)字代表管理人員的得益，后一個(gè)數(shù)字代表員工的得益。運(yùn)用劃線法或箭頭法可求得此博弈模型的均衡的解為（遲延，不努力），即管理人員遲延激勵(lì)，員工不努力工作為一個(gè)穩(wěn)定的納什均衡。很顯然，這個(gè)結(jié)果是低效率的，管理人員和員工的總體得益（4個(gè)效用單位）低于其他任一組合的總體得益（最低為7個(gè)效用單位），因而，由于管理人員的遲延激勵(lì)，使員工積極為組織工作的熱情喪失，導(dǎo)致了組織的總體效益達(dá)到最低。若管理人員的行為反復(fù)則更是如此，這有時(shí)比不進(jìn)行激勵(lì)的結(jié)果更糟：不進(jìn)行激勵(lì)，員工有可能積極、主動(dòng)地

7、為組織工作，但管理人員一再踐約，經(jīng)常說(shuō)話不算數(shù)，卻會(huì)使員工向消極、被動(dòng)的態(tài)度轉(zhuǎn)化，我們稱這種情況下博弈雙方都陷入了“囚徒的困境”5。如果該博弈重復(fù)進(jìn)行，則必然每次都得出“管理人員不適時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，員工不努力工作”的均衡解，這最終只能導(dǎo)致員工消極怠工、管理人員威信喪失、組織效率低下、發(fā)展速度減慢的嚴(yán)重后果。3 遲延效應(yīng)的邊際分析3.1 員工的邊際收益分析運(yùn)用經(jīng)濟(jì)學(xué)的邊際效用或邊際收益遞減規(guī)律，也可得出遲延激勵(lì)最終是無(wú)效的甚至可能有反作用的結(jié)論。以上述的博弈模型為基礎(chǔ)來(lái)考察這種遞減規(guī)律，被之為邊際得益遞減規(guī)律，如表1所示。 表1 員工的總得益與邊際得益 激勵(lì) 員工總得益員工邊際得益 無(wú)激勵(lì) 適時(shí)激勵(lì)第一

8、次遲延第二次遲延第三次遲延 2 5 7 7 6320-1在一開(kāi)始沒(méi)有激勵(lì)的時(shí)候，員工總得益可能就是單純的工資或薪金收入，我們把其數(shù)量化為2個(gè)效用單位；現(xiàn)在管理人員答應(yīng)員工給其獎(jiǎng)勵(lì)并按時(shí)履約，員工總得益增為5，這其中可能不僅包括物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還可能表示一種管理人員對(duì)員工的精神贊許，這種贊許有時(shí)比物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)更有激勵(lì)作用，因而員工的總得益從2快速增到5，邊際得益為3；若管理人員不按其承諾辦事，有了第一次遲延激勵(lì)，可能員工的總效用仍繼續(xù)增加（因?yàn)檫@是第一次遲延，員工認(rèn)為得到領(lǐng)導(dǎo)下次獎(jiǎng)勵(lì)的可能性很大），我們假定該得益為7，但其邊際效用卻從原來(lái)的3減為2，說(shuō)明員工的積極性已受傷害；若管理人員第二次遲延激勵(lì)，這時(shí)

9、員工的總得益已不再增加，我們假定仍為7，邊際效用從2減為0，即員工認(rèn)為有被獎(jiǎng)勵(lì)的可能性已很少；若管理人員第三次遲延激勵(lì)，員工的總得益已開(kāi)始減少，從7降為6，邊際得益為-1，即員工不僅不抱有被獎(jiǎng)勵(lì)的希望，反而對(duì)管理人員產(chǎn)生一種不信任感，覺(jué)得自己沒(méi)有被重視，因而產(chǎn)生了一種逆反心理，為組織工作的積極性也喪失殆盡，邊際得益降為負(fù)數(shù)。圖2和圖3分別列出了員工的總得益和邊際得益。邊際得益總得益 適時(shí)激勵(lì)時(shí)間 激勵(lì)時(shí)間 圖2 員工的總得益 圖3 員工的邊際得益可以看出，管理人員答應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)可能引起員工的總得益增加，但員工的邊際得益卻隨管理人員一次次遲延激勵(lì)而有遞減的趨勢(shì)。這與強(qiáng)化理論所闡述的觀點(diǎn)相吻合：如果

10、某行為是令人不愉快的或人們所不希望的，這種行為卻反復(fù)出現(xiàn)，就會(huì)出現(xiàn)不同的甚至是與原來(lái)相反的結(jié)果6。3.2 管理人員的邊際信譽(yù)分析管理人員的信譽(yù)也同樣隨著遲延激勵(lì)的次數(shù)增加而有遞減趨勢(shì)，可稱之為邊際信譽(yù)遞減規(guī)律。即管理人員開(kāi)始答應(yīng)給予激勵(lì)時(shí)，受到無(wú)比的尊敬和愛(ài)戴，信譽(yù)極高；當(dāng)管理人員第一次遲延激勵(lì)時(shí)，其信譽(yù)已受到損害，受尊敬的程度已開(kāi)始下降；第二次遲延激勵(lì)時(shí)，管理人員的信譽(yù)已趨近最低，基本不受什么尊敬；第三次遲延激勵(lì)時(shí)，管理人員已無(wú)信譽(yù)可言，員工也不再尊敬他（員工可能表面上仍尊敬管理人員，但內(nèi)心卻無(wú)尊敬之意了）。3.3 遲延效應(yīng)的函數(shù)表示傳統(tǒng)的管理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，一個(gè)員工的績(jī)效可用如下函數(shù)關(guān)系表示：

11、 績(jī)效=f（能力、激勵(lì)、環(huán)境）7當(dāng)存在遲延激勵(lì)時(shí)，激勵(lì)的效果可用如下的函數(shù)關(guān)系表示： 激勵(lì)=f1/(t0-t) 其中，t0表示管理者許諾給予獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間，而t為實(shí)際獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間。當(dāng)t=t0時(shí)，即管理者適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，1/（t0-t）趨于無(wú)窮，f1/(t0-t)最大，因而激勵(lì)效果最大，這也是員工希望的目標(biāo)；當(dāng)t<t0時(shí)，即管理者提前給予激勵(lì)時(shí)，1/（t0-t）>0，f1/(t0-t)遞增，表明員工未完成任務(wù)反而獲得獎(jiǎng)勵(lì)，員工可能會(huì)繼續(xù)努力工作，也可能會(huì)減少工作的努力程度，從而減少激勵(lì)的效果，可以看出，t越趨近于t0，1/（t0-t）越大，f1/(t0-t)越接近最大，激勵(lì)效果越好；當(dāng)t&

12、lt;t0時(shí)，即管理人員遲延給予激勵(lì)時(shí)，1/（t0-t）<0，f1/(t0-t)遞減，表明隨著管理人員的一次次遲延，激勵(lì)效果越來(lái)越差，若遲延超過(guò)一定次數(shù)，不僅不能帶來(lái)激勵(lì)的效果，反而因管理人員的食言，導(dǎo)致失信于員工，從而帶來(lái)負(fù)的效應(yīng)。這個(gè)過(guò)程可以用圖4表示。t0激勵(lì)效果 t 圖4 激勵(lì)效果隨時(shí)間的變化4 激勵(lì)的遲延效應(yīng)產(chǎn)生的原因從上面的分析可以看出，適時(shí)激勵(lì)不僅表現(xiàn)為對(duì)員工的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，更多的是對(duì)員工的地位、成就和貢獻(xiàn)等的一種衡量，可以大大激發(fā)員工的工作熱情。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，尤其是在股票獲利后紅利的發(fā)放是否及時(shí)，是對(duì)實(shí)際利益承認(rèn)和尊重的明顯標(biāo)志8。但如果員工認(rèn)為自己在團(tuán)隊(duì)中的努力沒(méi)有得到應(yīng)有的報(bào)

13、酬和重視，員工就會(huì)對(duì)組織的目標(biāo)“視而不見(jiàn)”，工作不再努力，導(dǎo)致組織效益降低。遲延激勵(lì)會(huì)產(chǎn)生如此大的危及組織發(fā)展的后果，主要有客觀情況、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種原因。4.1 客觀原因現(xiàn)實(shí)生活中的人并不是無(wú)所不知或具有完全理性，相反，人們都只具有有限理性9。在有限理性的情況下，不可避免地會(huì)有未考慮到的可能性產(chǎn)生。管理人員同樣受有限理性的約束，雖然他承諾在員工完成任務(wù)后即給予獎(jiǎng)勵(lì)，但后來(lái)組織卻不可預(yù)料地陷入了困境或資金暫時(shí)周轉(zhuǎn)不開(kāi)，這樣，即使管理人員想及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，也苦于沒(méi)有現(xiàn)金而無(wú)法實(shí)現(xiàn)諾言，從而導(dǎo)致了遲延激勵(lì)的產(chǎn)生。4.2 管理人員的主觀善意管理人員在最初承諾時(shí)，確實(shí)是想在員工圓滿完成任

14、務(wù)后給予獎(jiǎng)勵(lì)，但員工完成任務(wù)后，其工作結(jié)果并沒(méi)有達(dá)到管理人員原先的期望或要求。在實(shí)際工作中，管理人員通常都是根據(jù)可觀測(cè)的結(jié)果來(lái)評(píng)判員工的行為，結(jié)果不符合要求就意味著員工的努力程度不夠，這就使管理人員很難及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)，只能遲延到員工圓滿完成任務(wù)后再予激勵(lì)。管理人員這樣做也是為了防止其他員工產(chǎn)生不滿心理，樹(shù)立執(zhí)法公正的形象，否則，如果無(wú)論員工的工作是否努力、業(yè)績(jī)是好是壞都同樣給予獎(jiǎng)勵(lì)，也就起不到真正有效的激勵(lì)效果，長(zhǎng)遠(yuǎn)而言對(duì)組織同樣會(huì)產(chǎn)生不良后果。4.3 管理人員的主觀惡意這是由于管理人員與員工之間利益的沖突引起的。管理人員為了自己的利益最大化，而惡意地透露欺騙性的虛假消息，以誘使員工努力工作。具

15、體地說(shuō)，就是管理人員在最初承諾時(shí)堅(jiān)稱自己將履行諾言，但他內(nèi)心里壓根兒就沒(méi)想要給予任何獎(jiǎng)勵(lì)，而是以此為借口“激勵(lì)”員工為完成組織任務(wù)而努力工作，但員工卻根本不知道領(lǐng)導(dǎo)的想法，所以，即使員工圓滿完成任務(wù)，該管理人員也會(huì)找各種冠冕堂皇的理由一再推遲給予獎(jiǎng)勵(lì)，直至最終不了了之。管理人員根本不想給予獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)“信息”員工事前不知道，從而產(chǎn)生了信息的不對(duì)稱，而由于這種不對(duì)稱的信息的存在，必然導(dǎo)致員工被遲延激勵(lì)，久而久之，員工不再相信管理人員，雙方共同陷入“囚徒的困境”。采取這種只說(shuō)不做的方式“激勵(lì)”員工的領(lǐng)導(dǎo)其實(shí)是極其短視的。他們只想到眼前先讓員工努力為組織工作，而沒(méi)有考慮到一旦員工的積極性和創(chuàng)造性遭受打擊

16、會(huì)對(duì)組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生嚴(yán)重不良影響，他們的威信也會(huì)因此而大打折扣。因而，我們應(yīng)盡量避免這種情況的發(fā)生，使管理人員嚴(yán)守承諾，員工努力工作，達(dá)到雙方共同受益的局面。5 遲延效應(yīng)的防范與應(yīng)對(duì)既然遲延激勵(lì)后果嚴(yán)重且其產(chǎn)生又有多種原因，我們?cè)趯?shí)際工作中就應(yīng)從管理人員和員工兩方面隨時(shí)進(jìn)行防范，針對(duì)其產(chǎn)生的各種原因去尋求對(duì)策，避免遲延激勵(lì)給組織帶來(lái)更嚴(yán)重的后果。5.1 及時(shí)溝通，相互諒解若是客觀情況發(fā)生了變化，組織確實(shí)遇到了困難，管理人員應(yīng)及時(shí)與員工溝通，讓員工了解組織面臨的困境，使員工認(rèn)識(shí)到是組織暫時(shí)無(wú)力進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，而不是管理人員故意所致，并向員工保證一旦組織度過(guò)了難關(guān)就立即給予獎(jiǎng)勵(lì)，以此取得員工的諒解；從

17、員工方面來(lái)說(shuō)，員工不應(yīng)產(chǎn)生逆反心理，應(yīng)主動(dòng)了解組織的困境，以組織的前途和發(fā)展為重，更加努力地工作，與管理人員同心協(xié)力共同使組織渡過(guò)難關(guān)，然后再考慮自身的報(bào)酬問(wèn)題。5.2 降低標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)懲分明員工的工作沒(méi)有達(dá)到管理人員的期望或要求，可能有兩種情況：一是管理人員原來(lái)所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高，即使員工努力工作也很難完全達(dá)到要求；二是員工確實(shí)沒(méi)有努力工作，以致管理人員遲延給予獎(jiǎng)勵(lì)。如果是標(biāo)準(zhǔn)太高，對(duì)于管理人員而言，一方面應(yīng)適時(shí)降低標(biāo)準(zhǔn)，另一方面也要看到雖然員工的工作沒(méi)有達(dá)到要求，但他的努力還是有一定的成就，可以運(yùn)用其他激勵(lì)方式如精神贊許、適當(dāng)減少獎(jiǎng)勵(lì)的金額等來(lái)激勵(lì)員工，盡量避免遲延激勵(lì)的產(chǎn)生；從員工方面來(lái)說(shuō)，員工

18、還應(yīng)加倍努力，并證明自己以前的努力是有成就的，使管理人員認(rèn)識(shí)到自己存在的價(jià)值，而不應(yīng)抱怨管理人員所訂的標(biāo)準(zhǔn)太高，給管理人員以壞印象。如果員工的工作沒(méi)達(dá)到要求是因其未努力導(dǎo)致的，管理人員就應(yīng)賞罰分明，對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)教育，指出其缺點(diǎn)，并給以嚴(yán)厲懲罰；要是員工態(tài)度惡劣，認(rèn)識(shí)不到自己的錯(cuò)誤，依然我行我素，管理人員就應(yīng)及時(shí)把其解聘，以防止其不良行為影響其他員工，妨礙組織的發(fā)展。從員工方面來(lái)說(shuō)，員工應(yīng)放棄這種錯(cuò)誤的行為，積極努力地為組織工作，只有這樣，才能在組織發(fā)展的基礎(chǔ)上增加自己的報(bào)酬。5.3 簽訂契約，約束管理人員由于信息的不對(duì)稱而產(chǎn)生的遲延激勵(lì)后果比較嚴(yán)重，應(yīng)引起各級(jí)管理人員的重視?？梢韵胂螅绻?/p>

19、理人員的意圖員工能清楚地洞悉，那么就不會(huì)存在遲延激勵(lì)的問(wèn)題，其結(jié)果就是我們?cè)谇懊娴牟┺哪Ｐ椭械贸龅娜绻芾砣藛T遲延激勵(lì)，員工就消極怠工的惡劣局面。但現(xiàn)實(shí)生活中大多數(shù)情況下員工根本不可能洞悉管理人員的意圖，即員工根本不可能獲得關(guān)于管理人員每次決定是否適時(shí)激勵(lì)的完全的信息，因而，對(duì)組織有利的事即員工努力工作在長(zhǎng)期可能不會(huì)發(fā)生，因?yàn)閱T工害怕上當(dāng)受騙，或是害怕與管理人員交涉（以促使管理人員適時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)）而影響管理人員對(duì)自己的看法，結(jié)果同樣是陷入了“囚徒的困境”。那么員工對(duì)此是否就束手無(wú)策了呢？其實(shí)不然。員工可以根據(jù)管理人員以前的作風(fēng)、其它人對(duì)管理人員的看法以及對(duì)管理人員個(gè)人信譽(yù)進(jìn)行專門的調(diào)查來(lái)判斷管理

20、人員答應(yīng)給其獎(jiǎng)勵(lì)是否可信，如果能得到這方面的信息，通常是可以了解管理人員的真實(shí)意圖的。如果不能得到這方面的信息，我們還可以求助下一個(gè)對(duì)策。管理人員承諾給員工以獎(jiǎng)勵(lì)，那么他的這種口頭承諾是否具有約束力呢？如果管理人員只是隨便說(shuō)說(shuō)，事后沒(méi)有憑證以約束管理人員，管理人員往往會(huì)只說(shuō)不做，這就是所謂的契約的不完善。當(dāng)契約不完善時(shí)，其達(dá)到約束人們承諾的力量就很有限，即使管理人員不履行諾言，員工也別無(wú)他法。但如果員工和管理人員之間簽訂有完善的契約激勵(lì)合同10，用這種顯性的、合同式的契約來(lái)約束管理人員，“囚徒的困境”也許就不會(huì)發(fā)生，因?yàn)楣芾砣藛T也害怕在這種有據(jù)可憑的情況下自己的信譽(yù)遭受損失。因此，第二個(gè)對(duì)策就

21、是與管理人員簽訂完善的契約，讓管理人員嚴(yán)格按承諾辦事，這樣，就能避免管理人員的“敗德行為”，對(duì)其產(chǎn)生良好的約束作用，同時(shí)也能激發(fā)員工的工作熱情。如果管理人員真的不履行合同，員工就可以以辭職相要挾，來(lái)促使管理人員及時(shí)給予獎(jiǎng)勵(lì)。實(shí)際工作中，我們還可以依靠組織制度和文化的建設(shè)來(lái)達(dá)到有效激勵(lì)的作用，這主要包括以下幾個(gè)方面的建設(shè)：上下級(jí)間是否能以誠(chéng)相待？管理人員與員工是否相互信任？組織是否具有嚴(yán)守承諾的優(yōu)良傳統(tǒng)？是否具有明文規(guī)定的能催人奮進(jìn)的激勵(lì)機(jī)制？只要能肯定回答這些問(wèn)題，相信遲延激勵(lì)的問(wèn)題就可以解決。 6 結(jié)論（1）進(jìn)行激勵(lì)應(yīng)當(dāng)適時(shí)，遲延激勵(lì)會(huì)打擊員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工的行為偏離組織目標(biāo)，也會(huì)

22、降低管理人員的信譽(yù)，從而長(zhǎng)時(shí)期地?fù)p害組織的發(fā)展，給社會(huì)帶來(lái)負(fù)效應(yīng)。（2）遲延激勵(lì)的產(chǎn)生有其一定的原因，主要有客觀事實(shí)的變遷、管理人員的主觀善意和主觀惡意三種情況，管理人員應(yīng)針對(duì)這三種情況，給出不同的防范措施來(lái)避免遲延激勵(lì)。（3）管理人員應(yīng)真正樹(shù)立“以人為本”的思想，積極主動(dòng)地去了解人，了解人性，設(shè)計(jì)符合人性的激勵(lì)方式，適時(shí)給予激勵(lì)，努力提高員工素質(zhì)，挖掘員工潛力，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使員工能動(dòng)地、高效率地為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)工作，避免遲延激勵(lì)使自己的信譽(yù)受損。只有這樣，才能促進(jìn)組織效率，提高組織經(jīng)濟(jì)效益，使組織在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代經(jīng)受考驗(yàn)，奮勇向前。參考文獻(xiàn)1 MBA,1997年8月:329-3302 4 .cn/20010226/及時(shí)激勵(lì).htm,1999年6月第2版:8-106 周健臨.MBA管理學(xué).上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,1996年12月:291-2928 李嘯塵.新人力資源原理（第三卷）.石油工業(yè)出版社,2000