如何設(shè)計(jì)合理公平的薪酬體系

1、 如何設(shè)計(jì)合理公平的薪酬體系隨著人力資源管理越來(lái)越受到重視，人才流失問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重，合理的有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系就顯得越來(lái)越重要了。其實(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬體系不一定是高工資、高待遇，而是能保證組織內(nèi)部的公平性和在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)性，再考慮到組織的規(guī)模、效益而設(shè)計(jì)出來(lái)的適合本企業(yè)的體系。一、企業(yè)目前薪酬存在的問(wèn)題這里主要指還沒(méi)有建立起合理薪酬體系的企業(yè)，如中小型民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)。1、“彼得高地”管理學(xué)家勞倫斯彼得在1969年出版的彼得原理一書中，曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告，在企業(yè)和各種其他組織中都普遍存在這樣的現(xiàn)象，將員工晉升到一個(gè)他所不能勝任的職位上去的總體傾向。也就是說(shuō)一旦員工在所在職位上干的很好，企業(yè)就將

2、其提升到高一級(jí)的職位上作為獎(jiǎng)勵(lì)或認(rèn)為他也會(huì)干的很好，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上以后，才停止對(duì)該員工的提升。這樣，就造成了這樣的結(jié)果，本來(lái)該員工在低一級(jí)職位上會(huì)是一個(gè)很優(yōu)秀的員工，但是他不得不呆在一個(gè)自己不能勝任的職位上。最典型的例子是提拔部門經(jīng)理的情形，技術(shù)部門的技術(shù)骨干（比如售前工程師）往往被提拔為該部門的負(fù)責(zé)人，其實(shí)，本來(lái)他做技術(shù)支持做的很好，善于跟客戶溝通交流，卻不懂或不善管理，把他提拔為部門經(jīng)理，就造成“彼得高地”這種尷尬的情形中。這種狀況對(duì)員工和企業(yè)來(lái)說(shuō)都是損失。對(duì)員工來(lái)說(shuō)，工作做起來(lái)感到吃力，找不到工作的樂(lè)趣，沒(méi)有成就感；對(duì)公司來(lái)說(shuō)，并不是所有職位上的人都是最優(yōu)秀的

3、，失去了很多崗位上的明星員工。員工在崗位上不能發(fā)揮他的專長(zhǎng)，企業(yè)不能保持它的“明星員工”，這樣的薪酬體系是不合理的。2、工資密集通常情況下，每個(gè)工資范圍中的最低水平是企業(yè)愿意為該工資級(jí)別中的工作支付的最低工資。從理論上說(shuō)，新雇員工的工資應(yīng)該等于或接近其所在級(jí)別中的最低工資水平。但實(shí)際上，新員工的工資通常比最低工資水平高很多，有時(shí)只比已經(jīng)在企業(yè)工作過(guò)一段時(shí)間的員工的工資低一點(diǎn)，或甚至更高。企業(yè)新員工或資格較差的員工和資歷較長(zhǎng)或資格較高的員工之間的工資差額較小的現(xiàn)象叫做工資密集（Paycompression）。造成工資密集的情況有兩種。一種是企業(yè)沒(méi)有增加工資范圍的最低和最高水平。隨著時(shí)間的推移，企

4、業(yè)還是保持原來(lái)設(shè)定的范圍。第二種情況是某種工作缺乏合格的候選人。當(dāng)這類候選人的供應(yīng)低于企業(yè)的需求時(shí)，隨著企業(yè)對(duì)人才的互相競(jìng)爭(zhēng)，新就業(yè)的員工的工資水平就會(huì)上升。工資密集會(huì)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)造成不利影響。工資密集可能造成的結(jié)果是人才流失。因?yàn)槠髽I(yè)的薪酬體系沒(méi)有保證內(nèi)部員工之間的公平性。3、不成體系大家都知道，人力資源管理包括幾個(gè)部分：招聘與選拔、績(jī)效管理、培訓(xùn)、員工職業(yè)生涯管理、勞資管理、離職管理和相關(guān)法規(guī)等。每一部分都不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的?，F(xiàn)在有的企業(yè)在人力資源管理中所處的階段卻不成體系，或者說(shuō)各部分之間的聯(lián)系太少。這樣的薪酬制度很難吸引人。二、薪酬體系設(shè)計(jì)程序薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)龐

5、大的工程，不是靠文字堆砌而成的方案就能完成的，而是企業(yè)全體都參與的過(guò)程，是與其他人力資源管理部分緊密結(jié)合的過(guò)程。1、培育管理環(huán)境薪酬體系不是靠人力資源部閉門造車、不是靠參加幾次培訓(xùn)、更不是靠完全把它交給咨詢企業(yè)就能完成的。保證良好的管理環(huán)境，如同培育好的土壤：與上層溝通好，獲得支持；與中層溝通好，獲得配合；與員工溝通好，獲得認(rèn)同。2、工作分析工作分析是保證組織里所有的工作都能合理分配到合適的人身上，為隨后的崗位評(píng)價(jià)奠定基礎(chǔ)。工作分析活動(dòng)需要由人力資源部、員工及其主管上級(jí)通過(guò)共同努力與合作來(lái)完成的。通常采用訪談法、問(wèn)卷法、觀察法和現(xiàn)場(chǎng)工作日記/日志法，最后形成職位說(shuō)明書和工作規(guī)范。職位說(shuō)明書是描

6、述工作執(zhí)行者實(shí)際的工作內(nèi)容、工作方法以及工作環(huán)境的書面文件；工作規(guī)范以職位說(shuō)明書的內(nèi)容為依據(jù)，說(shuō)明工作執(zhí)行者組要具備的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)等。3、職位評(píng)價(jià)職位評(píng)價(jià)是對(duì)組織中所有職位的相對(duì)價(jià)值進(jìn)行排序的過(guò)程，主要方法有：排序法、分類法、要素比較法和要素點(diǎn)值法。其中最復(fù)雜也是相對(duì)比較科學(xué)的是要素點(diǎn)值法，它是選取若干關(guān)鍵性的薪酬要素，并對(duì)每個(gè)要素的不同水平進(jìn)行界定，同時(shí)給各個(gè)水平賦予一定的分值，這個(gè)分值也叫做“點(diǎn)值”或“點(diǎn)數(shù)”，然后按照這些關(guān)鍵的薪酬要素對(duì)職位進(jìn)行評(píng)估，得到每個(gè)職位的總點(diǎn)數(shù)，以此決定職位的相對(duì)薪酬，保證組織內(nèi)部薪酬的公平性。著名的HAY海氏因素點(diǎn)值評(píng)估體系認(rèn)為智能水平、解決問(wèn)題的能力、職

7、務(wù)所承擔(dān)的責(zé)任最主要的付酬因素，每個(gè)要素是用一個(gè)多維矩陣的形式表現(xiàn)出來(lái)的。4、薪酬市場(chǎng)調(diào)查由于由自己做薪酬調(diào)查效果難以保證，一般可以到咨詢企業(yè)購(gòu)買市場(chǎng)薪酬調(diào)查報(bào)告。但由于企業(yè)之間同一職位名稱而工作內(nèi)容的非同一性，再加上市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果是統(tǒng)計(jì)分析后的總體性，所以，市場(chǎng)調(diào)查結(jié)果也只是起到參考作用，具體到企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)，需要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況，包括企業(yè)規(guī)模、盈利情況、員工層次等等。5、與其他制度銜接上面已經(jīng)提到人力資源管理的每一部分都不是獨(dú)立的，而是相互聯(lián)系、相互影響的。比如，薪酬設(shè)計(jì)出來(lái)以后，對(duì)招聘工作有指導(dǎo)作用，而每個(gè)員工的具體薪酬又是由績(jī)效考核結(jié)果決定的，績(jī)效考核的結(jié)果又影響到培訓(xùn)、晉升等，這些進(jìn)

8、而又影響薪酬。所以，設(shè)計(jì)薪酬體系，是一個(gè)龐大的工程，需要全體員工的參與和認(rèn)可。三、薪酬體系設(shè)計(jì)要解決的問(wèn)題1、短期與長(zhǎng)期的結(jié)合月工資給員工帶來(lái)的是短期激勵(lì)，是為了滿足員工的基本生活需要。那么，隨著員工級(jí)別的提高，其工資也會(huì)隨之上漲，特別是對(duì)于企業(yè)中高層管理者和骨干員工，其薪酬應(yīng)如何發(fā)放才能產(chǎn)生很好的激勵(lì)作用呢？這時(shí)就需要引入長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，包括股票期權(quán)、遞延支付、bonuspool等等。聯(lián)想集團(tuán)在1985年拿出35的股份按比例分配給初創(chuàng)人員和其他員工，有效地激勵(lì)了士氣，也增加了企業(yè)凝聚力，使之不斷發(fā)展并成為我國(guó)電子百?gòu)?qiáng)之首。長(zhǎng)期激勵(lì)方案目的是使員工也企業(yè)成為利益共同體，雙方為企業(yè)的未來(lái)一起承擔(dān)風(fēng)

9、險(xiǎn)，共享收益。所以，長(zhǎng)期激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的好，將是增加企業(yè)凝聚力的重要手段。2、個(gè)人與團(tuán)隊(duì)為了強(qiáng)化激勵(lì)，企業(yè)往往過(guò)分強(qiáng)調(diào)員工個(gè)人的考核與激勵(lì)，但如果過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的作用，必將會(huì)影響員工之間的協(xié)作精神，從而影響組織整體的運(yùn)作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理鏈條的斷裂。絕大多數(shù)關(guān)于激勵(lì)方案已經(jīng)被應(yīng)用到團(tuán)隊(duì)中，然而，也不能說(shuō)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)的效果絕對(duì)好，如果團(tuán)隊(duì)不超過(guò)8人到12人，并且給予他們的任務(wù)是整個(gè)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)而非單個(gè)人任務(wù)的話，團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方案的實(shí)施效果將是最好的。但如果工作的性質(zhì)屬于個(gè)人創(chuàng)造性的，再過(guò)分強(qiáng)調(diào)團(tuán)體的利益，就會(huì)導(dǎo)致員工吃大鍋飯的思想。3、新員工與老員工由于企業(yè)創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險(xiǎn)大，收入少，投入多，為了

10、激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，企業(yè)往往描繪未來(lái)的美景，給員工承諾一個(gè)金色的世界。當(dāng)企業(yè)發(fā)展起來(lái)后，新老員工的利益沖突日益顯示出來(lái)。老員工由于歷史的貢獻(xiàn)分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始投資者始終保持企業(yè)剩余價(jià)值的獨(dú)享權(quán)，這樣，外部的優(yōu)秀人才進(jìn)入企業(yè)后找不到創(chuàng)業(yè)的感覺(jué)，甚至感到被老員工剝削。一個(gè)企業(yè)如果不能不斷地吸取外部?jī)?yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，不能及時(shí)補(bǔ)充新的血液，企業(yè)的機(jī)能必將逐步退化，最終導(dǎo)致企業(yè)的死亡。另一個(gè)問(wèn)題是上面提到的工資密集現(xiàn)象。一般情況下，同一職位上資格較老、資歷較深的員工比新員工要?jiǎng)?chuàng)造出高的工作績(jī)效，體現(xiàn)在薪酬上也應(yīng)該有相應(yīng)的差別。其中相差的比例和額度要根據(jù)組織的業(yè)務(wù)，具體職位的特點(diǎn)而有所不同，這也要求人力資源部即了解組織業(yè)務(wù)和各職位特點(diǎn)、熟悉每個(gè)員工的情況，又要根據(jù)時(shí)間的推移調(diào)整工資范圍，保證薪酬在組織內(nèi)部的相對(duì)公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。既要避免工資密集現(xiàn)象發(fā)生，設(shè)計(jì)出比較合理的差別，又能吸引新人才加盟，讓新員工看到其在公司未來(lái)的發(fā)展。讓新老員工一起向前看，形成利益共同體，共同