一 知識(shí)型企業(yè)薪酬管理的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)及啟示-

1、5經(jīng)濟(jì)問(wèn)題探索62009年第8期知識(shí)型企業(yè)薪酬管理的國(guó)際經(jīng)驗(yàn)及啟示*戴月明,楊浩,朱晶君(上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院,上海200000摘要:我國(guó)的知識(shí)型企業(yè)與國(guó)際先進(jìn)企業(yè)之間在薪酬管理方面存在較大的差距,本文借鑒國(guó)外幾種先進(jìn)的薪酬管理模式,即寬帶薪酬、全面薪酬和戰(zhàn)略薪酬等,從先進(jìn)的薪酬管理模式中汲取精華,在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)從知識(shí)型員工需要出發(fā),注重激勵(lì)長(zhǎng)期性和靈活性,結(jié)合我國(guó)知識(shí)型企業(yè)發(fā)展的實(shí)際情況,探索適合于我國(guó)知識(shí)型企業(yè)薪酬管理的途徑。關(guān)鍵詞:知識(shí)型企業(yè);薪酬模式;啟示一、知識(shí)型企業(yè)薪酬管理的特征知識(shí)型企業(yè)是以科學(xué)技術(shù)為基礎(chǔ),對(duì)知識(shí)和信息進(jìn)行生產(chǎn)、存儲(chǔ)、傳播和使用,知識(shí)型員工在企業(yè)中占據(jù)主要地位,知識(shí)

2、要素在企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造過(guò)程中貢獻(xiàn)巨大。每一個(gè)有效的薪酬體系必須契合員工的特點(diǎn),滿足員工的需要,實(shí)現(xiàn)員工的利益訴求?；谥R(shí)型企業(yè)的特點(diǎn),知識(shí)型企業(yè)的薪酬管理應(yīng)具備如下特征:首先,重激勵(lì)輕管理。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)使知識(shí)型人才由供應(yīng)市場(chǎng)向需求市場(chǎng)轉(zhuǎn)變,因此在知識(shí)型企業(yè)中,員工在雇傭關(guān)系中已經(jīng)擺脫了過(guò)去的弱勢(shì)者地位,并且知識(shí)型員工普遍接受過(guò)高等教育,因此往往無(wú)法接受企業(yè)的官僚作風(fēng),不受企業(yè)中條條框框的束縛,他們希冀一種富有彈性的,積極的工作氛圍。對(duì)此,高壓型的管理往往會(huì)造成知識(shí)型員工的逆反心理,阻礙他們的創(chuàng)造性發(fā)揮,相反地,應(yīng)該更多地給予激勵(lì)和鼓舞,讓他們感受到自身的價(jià)值得到肯定。其次,重合作輕監(jiān)控。知識(shí)型

3、生命力在于企業(yè)的源源不斷的創(chuàng)新能力,在信息技術(shù)不斷日新月異的宏觀環(huán)境下,只是靠一個(gè)人的靈感迸發(fā)并非知識(shí)型企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展之道,只有通過(guò)各方面專(zhuān)業(yè)人才的相互配合與協(xié)作,達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),才能維持企業(yè)發(fā)展,基于此,團(tuán)結(jié)協(xié)作,集思廣益是知識(shí)型企業(yè)獲得成功的關(guān)鍵所在。此外,隨著知識(shí)型企業(yè)里,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、管理者和員工的等級(jí)制度的弱化,而且知識(shí)型企業(yè)的勞動(dòng)過(guò)程難以監(jiān)控,企業(yè)可以將原來(lái)的層級(jí)監(jiān)控轉(zhuǎn)變?yōu)橄嗷贤?、學(xué)習(xí)和反饋輔導(dǎo)的模式,讓員工樹(shù)立主人翁意識(shí)。再次,重精神輕物質(zhì)。馬斯洛的需求層次理論提到,人的需要從低到高排列可以分為五個(gè)層次,分別為:生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。低層次的需要基本

4、得到滿足以后,它的激勵(lì)作用就會(huì)降低,其優(yōu)勢(shì)地位將不再保持下去,高層次的需要會(huì)取代它成為推動(dòng)行為的主要原因。高層次的需要比低層次的需要具有更大的價(jià)值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。對(duì)于知識(shí)型員工而言,工作的目的通常不再局限于物質(zhì)報(bào)酬,而是為了實(shí)現(xiàn)更高層次的需要,他們希望通過(guò)自身的努力得到社會(huì)的認(rèn)可和尊重,實(shí)現(xiàn)個(gè)人理想、抱負(fù),最大限度地發(fā)揮個(gè)人能力。所以知識(shí)型企業(yè)需要在滿足員工物質(zhì)需要的基礎(chǔ)上,重視員工的心理需要,提供給員工更多學(xué)習(xí)和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)以及施展他們才能的舞臺(tái),通過(guò)這種精神刺激的手段來(lái)激勵(lì)員工工作。最后,重長(zhǎng)期輕短期。現(xiàn)在很多知識(shí)型企業(yè)普遍存在這樣一個(gè)問(wèn)題:員工的高離職率加重了企業(yè)的負(fù)擔(dān)。當(dāng)然造

5、成這一現(xiàn)象的原因是多方面的,但最主要作者簡(jiǎn)介:戴月明,男,博士,上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)院客座教授、上海國(guó)際醫(yī)學(xué)院區(qū)副總經(jīng)理;楊浩,男,博士,上海對(duì)外貿(mào)易學(xué)的問(wèn)題應(yīng)該是出在企業(yè)的激勵(lì)體系上面,很多知識(shí)型企業(yè)在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)鼠目寸光,一味強(qiáng)調(diào)短期激勵(lì),寄望員工在最短的時(shí)間內(nèi)創(chuàng)造最大價(jià)值,這樣做往往容易挫傷員工的工作積極性和知識(shí)創(chuàng)新性,因?yàn)橹R(shí)型員工的工作目的已經(jīng)不再限于生存需要,他們往往更重視工作得是否愉快,因此,在知識(shí)型企業(yè)中,設(shè)計(jì)一套合理的長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制會(huì)增加員工的歸屬感和使命感。二、國(guó)外知識(shí)型企業(yè)薪酬管理主要模式(一寬帶薪酬模式所謂/寬帶薪酬模式0,就是在組織內(nèi)用少數(shù)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較

6、多的工資級(jí)別的跨度范圍,將原來(lái)較多的薪酬等級(jí)壓縮成幾個(gè)級(jí)別,同時(shí)將每一個(gè)薪酬級(jí)別所對(duì)應(yīng)的薪酬浮動(dòng)范圍拉大,從而形成一種新的薪酬管理系統(tǒng)及操作流程。寬帶化的薪酬管理模式淡化了級(jí)別與崗位的概念。員工在企業(yè)里更多的時(shí)間是在同一薪酬寬帶中發(fā)展,隨著其能力的提高,他們將承擔(dān)新的責(zé)任,雖然職位并沒(méi)有提升,但一樣有機(jī)會(huì)獲得較高的報(bào)酬。美國(guó)著名的管理咨詢公司HAY公司寬帶薪酬管理模式的實(shí)際應(yīng)用方面,無(wú)疑是業(yè)內(nèi)的領(lǐng)跑者。HAY公司將公司從上到下分為6個(gè)等級(jí),這6級(jí)就把公司所有的職位都包含在內(nèi),這樣做不需要員工過(guò)多地考慮現(xiàn)在是什么樣的一個(gè)職位,無(wú)論是公司專(zhuān)員,還是經(jīng)理,只要有業(yè)績(jī),都能獲得高薪。原來(lái)的職位體系層次

7、多,造成一旦不同職位等級(jí)之間薪酬差距過(guò)大則容易加重企業(yè)的人力成本,而差距不大則容易引起報(bào)酬體系喪失最基本的激勵(lì)功能,然而在現(xiàn)在的職位體系下,從公司角度看,通過(guò)采用寬帶薪酬模式,公司不同職級(jí)間的薪酬變動(dòng)幅度從40%-50%上升到100%左右,從而在控制成本的基礎(chǔ)上,最大限度地發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)功能;而從員工角度出發(fā),職位概念逐漸淡化,更多地突出員工的角色,而這種角色實(shí)際上反映的是員工對(duì)公司的貢獻(xiàn)大小。與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)相比,寬帶薪酬主要具有以下優(yōu)點(diǎn)¹:11減少了工作之間的等級(jí)差別,打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)制。從而有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化,同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組

8、織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。21有利于增強(qiáng)雇員的創(chuàng)造性和全面發(fā)展,抑制一些雇員僅為獲取高一等級(jí)的工資而努力工作的傾向,引導(dǎo)員工將注意力從職位晉升或薪酬等級(jí)的晉升轉(zhuǎn)移到個(gè)人發(fā)展和能力的提高。在寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)中,一個(gè)薪酬寬帶所提供的薪酬變動(dòng)范圍是相當(dāng)大的,這樣,員工就不需要為了薪酬的增長(zhǎng)而不遺余力地/往上爬0,他們就可以將更多的精力投入于自身技術(shù)和能力的提高。31有利于推動(dòng)員工的工作績(jī)效。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)盡管存在著對(duì)員工的晉升激勵(lì)有所下降的問(wèn)題,但是它卻能將薪酬與員工的能力和績(jī)效表現(xiàn)緊密結(jié)合起來(lái)以更為靈活的方式對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì),使上級(jí)對(duì)有穩(wěn)定突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工擁有較大的加薪影響力,從

9、而給予績(jī)效優(yōu)秀者以較大的薪酬上升空間。41有利于職位輪換,培育組織的跨職能成長(zhǎng)和開(kāi)發(fā)。在傳統(tǒng)的等級(jí)薪酬結(jié)構(gòu)中,員工的薪酬水平是與其所擔(dān)任的職位嚴(yán)密掛鉤的。由于同一職位級(jí)別的變動(dòng)并不能帶來(lái)薪酬水平上的變化,且這種變動(dòng)使得員工不得不學(xué)習(xí)新的東西,從而會(huì)造成工作的難度增加,因此員工在很大程度上不愿意接受職位的同級(jí)輪換。而在寬帶薪酬下,由于薪酬的高低是由能力來(lái)決定而不是由職位來(lái)決定,員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職能領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力,以此獲得更大的回報(bào)。(二全面薪酬模式隨著時(shí)代的發(fā)展,由于傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略一味強(qiáng)調(diào)貨幣性而忽視了員工其他方面的需要,這種報(bào)酬制度已開(kāi)始漸漸無(wú)法適應(yīng)現(xiàn)代知識(shí)型企業(yè)和員工的需要,

10、因此必須根據(jù)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境和企業(yè)戰(zhàn)略制定新的薪酬戰(zhàn)略,在這個(gè)時(shí)代背景下,全面薪酬管理便應(yīng)運(yùn)而生。全面薪酬強(qiáng)調(diào)薪酬分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬兩部分,外在報(bào)酬就是純粹貨幣形式的報(bào)酬,而內(nèi)在薪酬則是指其他一些非貨幣性的報(bào)酬,也就是一些精神方面的激勵(lì),諸如優(yōu)越的工作條件、和諧的工作環(huán)境、職業(yè)規(guī)劃、工作晉升、崗位培訓(xùn)等等,這些因素應(yīng)該作為傳統(tǒng)的薪酬形式的一個(gè)補(bǔ)充。在全面薪酬管理模式的實(shí)踐上,I B M為我們樹(shù)立了典范。全球I T行業(yè)的佼佼者I B M自20世紀(jì)90年代中期,經(jīng)過(guò)10年的變革,再度煥發(fā)活力,其中的秘訣與其報(bào)酬模式的改變不無(wú)關(guān)系。I BM從1995開(kāi)始對(duì)公司原先的整體報(bào)酬模式進(jìn)行了天翻地覆的改革。

11、其中,引入/全面報(bào)酬體系0這一新型的薪酬概念成為了決定性的舉措,從而在21世紀(jì)為爭(zhēng)奪信息技術(shù)人才展開(kāi)了更有力的競(jìng)爭(zhēng)。自I B M前首席執(zhí)行官郭士納上任伊始,他打破了公司原來(lái)的薪酬格局,采用了全面薪酬管理模式,在外在薪酬方面,公司除了提供基本的工資、獎(jiǎng)金和福利之外,還讓I B M的員工持有股票期權(quán),這種長(zhǎng)期激勵(lì)方式直接提高了員工的工作積極性和創(chuàng)造性,增加了員工的歸屬感和使命感。在內(nèi)在薪酬方面,I BM更是有創(chuàng)新之舉,引入了/工作體驗(yàn)0這一新型概念,即員工在工作過(guò)程中所體會(huì)到的尊重、快樂(lè)、價(jià)值以及進(jìn)步等等,具體體現(xiàn)在五個(gè)環(huán)節(jié)上:首先,在工作認(rèn)可上,公司提供了包括對(duì)等的和由管理層提供的獎(jiǎng)勵(lì);其次,在

12、企業(yè)文化上,公司拋棄了原來(lái)的一些腐朽呆板的官僚作風(fēng),使企業(yè)更具活力;第三,在公司發(fā)展方面,I B M在電子商務(wù)行業(yè)的領(lǐng)先地位使其員工更有成就感;第四,在環(huán)境方面,公司提供了包括富有挑戰(zhàn)性的工作、清晰的視線、工作環(huán)境以及取得成功所需要的工具和資源等軟、硬兩方面的條件;在生活和工作的關(guān)系上,公司徹底改變了剝削勞動(dòng)力的形象,而是推崇一種工作和生活的平衡。對(duì)藍(lán)色巨人來(lái)說(shuō),采用全面報(bào)酬的激勵(lì)模式實(shí)現(xiàn)了公司的三個(gè)目標(biāo):改變了公司文化并誘導(dǎo)了公司希望看到的行為;吸引并留住了人才;控制了成本。從I B M的成功中,我們不難發(fā)現(xiàn)與傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略相比,全面薪酬戰(zhàn)略具備幾點(diǎn)優(yōu)勢(shì):11更富人性化。全面薪酬管理的一大創(chuàng)新

13、性,就是強(qiáng)調(diào)了支付給員工的內(nèi)在報(bào)酬,而這種形式的報(bào)酬更能讓員工感受到企業(yè)對(duì)他們的關(guān)懷,優(yōu)化勞資關(guān)系,激發(fā)員工的工作動(dòng)力。21更具彈性。人的個(gè)性不同決定了人們的需求也千差萬(wàn)別,而全面薪酬管理的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)就是滿足盡可能多的員工需求,這有助于實(shí)現(xiàn)薪酬制度最基本的激勵(lì)功能,并且這種彈性化的薪酬制度能幫助企業(yè)更好地適應(yīng)外部市場(chǎng)環(huán)境和內(nèi)部員工需求的改變。31更具戰(zhàn)略性。全面薪酬管理的關(guān)鍵就在于根據(jù)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略和組織文化制定全方位薪酬戰(zhàn)略,它著眼于可能影響企業(yè)績(jī)效薪酬的方方面面,它要求運(yùn)用所有各種可能的/彈藥0基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬來(lái)達(dá)到適當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo),從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對(duì)于組織戰(zhàn)略的支持功

14、效。41更具激勵(lì)性。全面薪酬管理關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營(yíng),是組織價(jià)值觀、績(jī)效期望以及績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的一種很好傳播者,它會(huì)對(duì)與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報(bào)酬。實(shí)際上,關(guān)注績(jī)效而不是等級(jí)秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個(gè)至關(guān)重要的特征。51更具創(chuàng)新性。與舊有薪酬制度類(lèi)似,全面薪酬管理也沿襲了譬如收益分享這樣一些傳統(tǒng)的管理舉措;但在具體使用時(shí),管理者卻采取了不同于以往的方式,使其應(yīng)用于不同的環(huán)境,并因時(shí)因地加以改進(jìn),從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項(xiàng)管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是,薪酬制度的設(shè)計(jì)必須取決于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo),充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用,而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法,或者是簡(jiǎn)單地拷貝其他企業(yè)的薪酬

15、計(jì)劃。61更具溝通性。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過(guò)薪酬系統(tǒng)將組織的價(jià)值觀、使命、戰(zhàn)略、規(guī)劃以及組織的未來(lái)前景傳遞給員工,界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價(jià)值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。此外,全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制訂和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過(guò)程,這是因?yàn)樗阎朴営?jì)劃的過(guò)程本身看成是一種溝通的過(guò)程,企業(yè)必須通過(guò)這樣一個(gè)過(guò)程使員工能夠理解,組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動(dòng)º。(三戰(zhàn)略薪酬模式在知識(shí)經(jīng)濟(jì)的今天,隨著信息技術(shù)的廣泛運(yùn)用,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)一步加劇,知識(shí)型企業(yè)員工的工作性質(zhì)和工作動(dòng)機(jī)日益復(fù)雜化,作為發(fā)揮重要激勵(lì)和約束功能的薪酬管理已不再停留在簡(jiǎn)單的操作、技術(shù)和

16、制度層面,它作為一種能有效輔助企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要手段,已逐步被納入到企業(yè)戰(zhàn)略框架,基于此,便產(chǎn)生了戰(zhàn)略薪酬管理模式。相對(duì)于上面介紹的兩種報(bào)酬模式,戰(zhàn)略薪酬有所不同,寬帶薪酬和全面薪酬強(qiáng)調(diào)的是一種方法,而戰(zhàn)略薪酬模式強(qiáng)調(diào)的是一種動(dòng)態(tài)管理的概念:企業(yè)的薪酬體系,不能因循守舊,而是應(yīng)該以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為依據(jù),根據(jù)企業(yè)某一階段的內(nèi)部、外部的總體情況,隨著企業(yè)在市場(chǎng)上做出的戰(zhàn)略調(diào)整而相應(yīng)改變自己的薪酬管理模式,從而促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。M ercer的人力資源管理咨詢公司的專(zhuān)家指出,未來(lái)薪酬管理發(fā)展的基本趨勢(shì)是:/以前企業(yè)在薪酬管理中比較注重定型化的管理,現(xiàn)在則要注重定量化的衡量,以前是把自身企業(yè)的薪

17、酬水平和最佳企業(yè)標(biāo)桿進(jìn)行比較,現(xiàn)在則是考慮怎樣把薪酬與企業(yè)的內(nèi)在需求、戰(zhàn)略要求和文化要求相匹配。0微軟公司從創(chuàng)立至今,可以分為兩個(gè)階段,在公司的創(chuàng)立和發(fā)展階段,由于各方面條件的限制,微軟公司最關(guān)注的是一種效率,投入最小的成本來(lái)實(shí)現(xiàn)最大的收益,在這個(gè)戰(zhàn)略階段,公司制定薪酬管理制度時(shí)往往基于勞動(dòng)成本作出的,寄望于通過(guò)有效的激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)技術(shù)的革新,加速公司的發(fā)展。但隨著微軟在業(yè)內(nèi)地位的鞏固,而整個(gè)行業(yè)也從高速成長(zhǎng)期步入平穩(wěn)的成熟期,企業(yè)在關(guān)注技術(shù)的同時(shí),也開(kāi)始以市場(chǎng)滿意度為戰(zhàn)略制定的基本導(dǎo)向,這個(gè)階段,公司更注重開(kāi)發(fā)員工的能力,制定薪酬是作為一種投資目的,公司在給予員工基本工資、福利、獎(jiǎng)金的同時(shí),更關(guān)

18、注員工職業(yè)生涯的發(fā)展,包括工作性質(zhì)、升遷發(fā)展,以及勞動(dòng)關(guān)系的穩(wěn)定性等因素,這種薪酬模式的轉(zhuǎn)變有利于使微軟強(qiáng)調(diào)工作激情的組織文化得以貫徹,使企業(yè)和員工融合,從而引導(dǎo)員工向公司期望的目標(biāo)發(fā)展。三、對(duì)我國(guó)知識(shí)型企業(yè)薪酬管理的啟示和建議(一對(duì)我國(guó)知識(shí)型企業(yè)薪酬管理的啟示寬帶薪酬、全面薪酬和戰(zhàn)略薪酬三種先進(jìn)的薪酬管理模式對(duì)于我國(guó)的知識(shí)型企業(yè)而言,無(wú)疑有著重大的參考價(jià)值。寬帶薪酬模式的應(yīng)用能在控制成本的基礎(chǔ)上,增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用,由于這一管理模式與組織結(jié)構(gòu)扁平化的發(fā)展趨勢(shì)相匹配,這種體系更加靈活,更加能夠和知識(shí)型企業(yè)管理結(jié)合在一起,不再是那么僵化。全面薪酬模式的應(yīng)用為我國(guó)的知識(shí)型企業(yè)展示了一種富有彈性的薪

19、酬管理模式。以往被忽視的非貨幣形式的報(bào)酬往往能更好地滿足知識(shí)型員工的需要,因此可以預(yù)見(jiàn),在知識(shí)型企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中,它將扮演一個(gè)越來(lái)越重要的角色。企業(yè)在其發(fā)展過(guò)程中,往往會(huì)在不同的階段做出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略調(diào)整,戰(zhàn)略薪酬模式就要求企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身發(fā)展的需要,適時(shí)對(duì)其薪酬管理模式做出有效的改變,人的需求并不是一成不變的,基于此,如果公司一位沿用固定的一套薪酬管理機(jī)制,其激勵(lì)作用很可能會(huì)大打折扣,因此企業(yè)需要以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向,為一場(chǎng)人才的競(jìng)爭(zhēng),誰(shuí)擁有人才優(yōu)勢(shì),誰(shuí)就將獲得雄厚的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而薪酬管理制度作為吸引和激勵(lì)人才的一種基本工具,其重要性正在與日俱增。但是,對(duì)于任何企業(yè)來(lái)說(shuō),薪酬制度都是一把/雙刃劍0,使

20、用得當(dāng)就能夠吸引、留住和激勵(lì)人才;而使用不當(dāng)則可能導(dǎo)致企業(yè)人才流失,專(zhuān)有技術(shù)的外泄,加重企業(yè)的成本負(fù)擔(dān),帶來(lái)危機(jī)。因此,對(duì)于我國(guó)的知識(shí)性企業(yè)而言,建立一套全新的、科學(xué)的、系統(tǒng)的薪酬管理制度,是我國(guó)知識(shí)型企業(yè)的一項(xiàng)刻不容緩的任務(wù),也是我國(guó)知識(shí)型企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代獲得生存和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有效途徑之一。(二對(duì)我國(guó)知識(shí)型企業(yè)薪酬管理的改進(jìn)建議由于各國(guó)國(guó)情和企業(yè)發(fā)展情況不盡相同,因此以上介紹的三種薪酬管理制度未必完全適用于我國(guó)的知識(shí)型企業(yè),但這些企業(yè)薪酬管理的未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)不外乎由上述三種方法衍生出來(lái)的幾個(gè)具體方向: 11以長(zhǎng)期報(bào)酬為主的報(bào)酬組合。知識(shí)型企業(yè)應(yīng)該采用以長(zhǎng)期報(bào)酬為主的報(bào)酬組合,諸如員工股票持有計(jì)

21、劃,股票增值計(jì)劃,虛擬股票計(jì)劃,股票期權(quán)等,這類(lèi)長(zhǎng)期報(bào)酬不是以過(guò)去的貢獻(xiàn)為依據(jù),員工所能取得的報(bào)酬多少是基于企業(yè)未來(lái)的績(jī)效來(lái)衡量的,因此,這有利于在員工與企業(yè)構(gòu)建一種群帶關(guān)系,激發(fā)員工的工作積極性,同時(shí)也能有效遏制企業(yè)內(nèi)部倚老賣(mài)老現(xiàn)象的出現(xiàn),杜絕以資歷來(lái)決定員工所能收獲的報(bào)酬,從而有利于知識(shí)型企業(yè)留住關(guān)鍵的人才和技術(shù),穩(wěn)定員工隊(duì)伍,節(jié)約企業(yè)的人力成本,增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。21關(guān)注員工的精神層面的需要。企業(yè)在設(shè)計(jì)報(bào)酬制度時(shí),往往會(huì)比較關(guān)注貨幣形式的報(bào)酬,但在知識(shí)型企業(yè)中,非貨幣形式的激勵(lì)所起的作用日益增強(qiáng),知識(shí)型員工往往本身就具有了一定的經(jīng)濟(jì)實(shí)力,因此根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,當(dāng)員工的低層次需要得到

22、滿足之后,這方面的需要就不再具有激勵(lì)作用,基于此,在知識(shí)型企業(yè)中,通過(guò)非貨幣形式的報(bào)酬,包括提供舒適的工作環(huán)境,有挑戰(zhàn)性的工作,晉升機(jī)會(huì),職業(yè)培訓(xùn)等,來(lái)引導(dǎo)員工的歸屬感和使命感,然而這種人性化的報(bào)酬制度所起到的激勵(lì)作用在當(dāng)今我國(guó)的知識(shí)型企業(yè)中卻被忽視了。因此,這些企業(yè)需要在使用貨幣形式報(bào)酬這一工具的同時(shí),重視非貨幣形式的報(bào)酬,滿足員工精神層面的需要。31薪酬與績(jī)效掛鉤,增加福利的彈性?，F(xiàn)在我如此,鑒于知識(shí)型員工的特殊性,單純的高薪并不能起到期望的激勵(lì)作用,而只有與績(jī)效緊密結(jié)合的薪酬才能夠充分調(diào)動(dòng)員工的積極性,因?yàn)檫@樣有利于滿足知識(shí)型員工的成就感和認(rèn)同感。福利作為薪酬體系的重要組成部分,目的在于

23、滿足員工精神層面的需要,而這一層面的需要往往因人而異,所以知識(shí)型企業(yè)在設(shè)計(jì)福利內(nèi)容時(shí),應(yīng)該賦予其更大的彈性,而現(xiàn)在的彈性福利制度就能很好地實(shí)現(xiàn)針對(duì)不同個(gè)體的精神激勵(lì)。41薪酬制度的透明化。關(guān)于薪酬的支付方式到底應(yīng)該公開(kāi)還是透明,這個(gè)問(wèn)題一直存在比較大的爭(zhēng)議。然而近年來(lái),支持透明化的呼聲越來(lái)越高,因?yàn)楸Ｃ艿男匠曛贫热菀资剐匠陸?yīng)有的激勵(lì)作用大打折扣。而且,實(shí)行保密薪酬制的企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象:強(qiáng)烈的好奇心理使得員工通過(guò)各種渠道打聽(tīng)同事的工資額,使得剛制定的保密薪酬很快就變成透明的了,即使制定嚴(yán)格的保密制度也很難防止這種現(xiàn)象。既然保密薪酬起不到保密作用,不如直接使用透明薪酬。51企業(yè)的報(bào)酬制度應(yīng)該因時(shí)而變,順勢(shì)而變。我國(guó)的大多數(shù)知識(shí)型企業(yè),往往從成立之日起就一直沿用一套固定的薪酬管理體系,但是市場(chǎng)環(huán)境變化莫測(cè),為了適應(yīng)不同的市場(chǎng)環(huán)境,企業(yè)就需要不斷地做出戰(zhàn)略調(diào)整,而固定的一套薪酬體系往往難以在企業(yè)不同的戰(zhàn)略階段起到相同的激勵(lì)作用,而且人的需求也會(huì)因時(shí)因地發(fā)生變化,所以企業(yè)需要做好內(nèi)部調(diào)研,清楚地了解員工需