關于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略策劃分析講解

1、MBA碩士教材企業(yè)經(jīng)營策劃學第九講企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理策劃安索夫美國經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理教育中國策劃大學工商管理（企業(yè)策劃方向）MBA碩士教 材教材題目：企業(yè)經(jīng)營策劃學第九講企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略策劃 講課教師：岳興祿教授 第 九講企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理策劃第一節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論策劃美國未來學家托夫 勒曾經(jīng)說過：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就象在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛 簸，在基雨中穿行，最后很可能迷失方向。即使飛機不墜地，也不無耗盡微料之 班?！边@席話也許原本針對市場經(jīng)濟高度發(fā)達的西方發(fā)達國家的企業(yè)和企業(yè)家說 的，但對于正在建立社會主義市場經(jīng)濟體制過程中的中國，對于正在建設現(xiàn)代企業(yè) 制度的中國企業(yè)和企業(yè)

2、家有何嘗不是如此呢？應該說；戰(zhàn)略問題是關系到企業(yè)長期 性、全局性和方向性的重大問題。在當今世界，企業(yè)戰(zhàn)略正移向管理領城的中心地 位，成為最基本的管理手段應用于不同種類的企業(yè)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的理論是20世紀70年代從美國興起的一個新的管理學分支，雖然不過二、三十年，但由于 其在企業(yè)管理領域革命性的的貢獻與作用 已被越來越多的企業(yè)運用于實踐并取得 了成功，無怪乎西方的企業(yè)家稱當今的時代是一個戰(zhàn)略制勝的時代！現(xiàn)代企業(yè)首先必須是經(jīng)營戰(zhàn)略管理居于核心地位的企業(yè)；現(xiàn)代企業(yè)家首先必須是企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn) 略家，惟其如此，才能在市場經(jīng)濟的激烈競爭中，用戰(zhàn)略的眼光和戰(zhàn)略的思維，高 瞻遠矚，未雨綢繆，運疇于帷屋之中，

3、決勝于千里之外。戰(zhàn)略管理理論在變革的時代，企業(yè)面臨著種種挑戰(zhàn)，這勢必會導致管理思想的變遷。目前，管理學對這一 變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向 外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變。毫 無疑問，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理將會是這場變革的中心，它將出現(xiàn)許多新動向，對這一 趨勢能前瞻性地給予把握的企業(yè)將會在競爭中處于有利地位。為更好地把握經(jīng)營戰(zhàn) 略管理的發(fā)展趨勢，必須首先對經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展歷程進行梳理，以便把握 其演進的脈絡和規(guī)律。一，安索夫的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論安索夫是美國國際大 學的特級教授，著名的戰(zhàn)略管理學專家。他曾擔任過美

4、國洛克希德公司的副總裁。 1963年離開實業(yè)界進入學術界。由于他的成果顯著，獲得公司戰(zhàn)略之父”的美譽。其核心理論是以環(huán)境、戰(zhàn)略、組織這三種因素作為支柱，構建經(jīng)營戰(zhàn)略管理理 論的基本框架。安索夫是這一領域的研究權威。因此，我們在介紹企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的內(nèi)涵之前，首先介紹一下安索夫的兩本著作以及他的企業(yè)戰(zhàn)略 論是有必要的，安索夫的主要著作企業(yè)戰(zhàn)略論（Corporate Steategy于1965年出版，這是一本論述有關制定產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略決策過程的著作。此后，安索夫又陸續(xù) 發(fā)表了一些有關企業(yè)戰(zhàn)略活動的論文，其觀點也便由研究戰(zhàn)略計劃轉(zhuǎn)向研究戰(zhàn)略經(jīng) 營，1979年又出版他的另一本代表著作戰(zhàn)略經(jīng)營論（Strat

5、egy Managemen。這本書集安索夫戰(zhàn)略論研究之大成，以戰(zhàn)略、環(huán)境、組織作為三大支柱，從現(xiàn)代組織 論的立場，以環(huán)境和組織影響戰(zhàn)略模式的選擇為中心，研究企業(yè)經(jīng)營組織活動。安 索夫先后出版的這兩本著作互為補充，相輔相成，統(tǒng)一于一個體系中。他的觀點主 要集中在兩大方面。（一）產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略。安索夫?qū)?戰(zhàn)略”一詞所下的定義限 定在產(chǎn)品一市場戰(zhàn)略”意義上使用。對現(xiàn)代企業(yè)來說，就是企業(yè)經(jīng)營的產(chǎn)品和市場 的配合，即劃定經(jīng)營范圍。開發(fā)新產(chǎn)品、開發(fā)新市場，撤出不適宜的產(chǎn)品一市場，有計劃地提高本企業(yè)在現(xiàn)有產(chǎn)品 一市場上的地位是現(xiàn)代企業(yè)取得成功的關鍵。安索夫作出上述結(jié)論，是因為特殊的歷史背景和在此基礎上形成的

6、獨特的歷史觀。他 認為，在19世紀產(chǎn)業(yè)革命時代，企業(yè)家不斷更新產(chǎn)品，市場的戰(zhàn)略活動對企業(yè)成 功具有決定性意義。到20世紀上半時，在50年代形成了大量生產(chǎn)、大量銷售的情況，競爭活動十分活躍，此時，在原有的產(chǎn)品一市場范圍的競技場上，專業(yè)制造者們爭相提高效率，追求利潤、互相競爭，這是這一時代的主題，然而，進入50年代以后，歐美經(jīng)濟放慢增長速度，企業(yè)單純追求利潤的行為遭到社會非難，過去 企業(yè)活動的模式有些行不通了。在 50年代末期，一些企業(yè)便轉(zhuǎn)向多種經(jīng)營，而不 是在原有的產(chǎn)品一市場范圍內(nèi)競爭，此時企業(yè)家的戰(zhàn)略活動再次顯示其重要性。所 以，區(qū)分企業(yè)成敗的關鍵，不在于個別經(jīng)營項目的生產(chǎn)及其效率的高低，而在

7、于如 何選擇能獲得最大效益的經(jīng)營項目的組合。由此來看，安索夫的戰(zhàn)略論比較適用于 大型制造業(yè)企業(yè)，而一般中小型企業(yè)不能照搬。（二）環(huán)境一戰(zhàn)略一組織。安索夫提出的戰(zhàn)略經(jīng)營論的基本結(jié)構是由環(huán)境、戰(zhàn)略模式和組織三者構成。這三個要素 協(xié)調(diào)一致、相互適應時，戰(zhàn)略才會成功地提高企業(yè)的效益。安索夫把這三個要素都分為五種類型即穩(wěn)定型（stable,反應型（reactive，先導型（anticipatory，探索型 （exploring，創(chuàng)造型（cre-ative。安索夫的基本構想是：在環(huán)境，戰(zhàn)略模式和組織三個要素一致時，企業(yè)的效益就能提高；反之，則降低效益。譬如，環(huán)境是穩(wěn)定型， 如果采取創(chuàng)造型戰(zhàn)略，到頭來必然失

8、敗。又如，組織是反應型，突然采取創(chuàng)造型戰(zhàn)略，卻 遭到組織的抵抗，亦終會失敗。因為創(chuàng)造型戰(zhàn)略模式，只有在環(huán)境和組織也都是創(chuàng) 造型的情形下，才能發(fā)揮威力。安索夫所說的環(huán)境是指企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境，他認為，進入20世紀以來，環(huán)境周圍的湍流（turbulenee）擴大了，也就是說，擾亂組 織的力量擴大了，看來，湍流和不確定性含義大致相同。安索夫這里所說的戰(zhàn)略是 從戰(zhàn)略模式的角度談的。戰(zhàn)略模式是戰(zhàn)略的推動力。企業(yè)等組織在作用于環(huán)境的活 動中，擴大產(chǎn)品一市場范圍和市場活動，統(tǒng)稱為戰(zhàn)略活動。戰(zhàn)略活動又可分為若干 類型和模式：1穩(wěn)定性戰(zhàn)略模式：僅僅維持產(chǎn)品 一市場的現(xiàn)狀；2,反應型戰(zhàn)略 模式：進行一些改革；.3,先

9、導型戰(zhàn)略模式：向有聯(lián)系的產(chǎn)品一市場發(fā)展，以擴 大范圍；4,探索型戰(zhàn)略模式：超越過去經(jīng)營范圍，向新產(chǎn)品領域和海外市場發(fā) 展；5,創(chuàng)造型戰(zhàn)略模式：自我創(chuàng)制新產(chǎn)品和開發(fā)新市場。安索夫所說的組織，首先是指企業(yè)，在企業(yè)之外尚包含為客觀環(huán)境服務的政府機關、公共團體、醫(yī)院和學 校等組織在內(nèi)，總稱為為環(huán)境服務的組織（environment serving organization,簡稱 FSO,也就是為環(huán)境供給財物和勞務的組織，其中既有營業(yè)性組織（企業(yè)），也有 非營業(yè)性組織（政府機關等），但無論哪一類組織，與環(huán)境之間都有營業(yè)交易、政 治性交易和補貼等往來關系。二、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的演變企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略理 論研

10、究時間并不長，自20世紀60年代到現(xiàn)在僅有半個世紀。從時間跨度來看，主 要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段：（一 60、70年代的經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論。20世紀60年 代初美國著名管理學家錢德勒戰(zhàn)略與結(jié)構：工業(yè)企業(yè)史的考證一書的出版，首 開企業(yè)戰(zhàn)略問題研究之先河。錢德勒在這本著作中，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間 的相互關系，提出了 結(jié)構追隨戰(zhàn)略”的論點。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應當適應環(huán) 境，滿足市場需求，而組織結(jié)構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。因 此，他被公認為，環(huán)境-戰(zhàn)略-組織理論的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此基礎上，關于戰(zhàn)略構造問題的研究，形成了兩個相近的學派：設計學派”和 計劃學派”設計學派認為，

11、首先，在制訂戰(zhàn)略的過程中要分析企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢、環(huán)境所帶來的機會 與造成的威脅。其次，高層經(jīng)理人應是戰(zhàn)略制訂的設計師，并且還必須督導戰(zhàn)略的實施。再者，戰(zhàn)略構造模式應是簡單而又非正式的，關鍵在于指導原則，優(yōu)良的戰(zhàn)略應該具有創(chuàng)造性和靈活性。 設計學派”以哈佛商學院的安德魯斯教授為代表。幾乎與 設計學派”同時產(chǎn)生的另一個學派是 計劃學派”計劃學 派主張，戰(zhàn)略構造應是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業(yè)的高層管理者負 責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責；通過目標、項目 和預算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃等等。計劃學派以安索夫為杰出代表。（前 已詳述）不難看出，盡管這一時期學者們

12、的研究方法和具體主張不盡相同，但從 根本上說，其核心思想是一致的，主要體現(xiàn)在三個方面：1企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化，企業(yè)才能生存和發(fā)展。2,企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應環(huán)境變化，旨在滿足 市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。3,企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構變化及與之相適應。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質(zhì)是一個組織對其環(huán)境 的適應過程以及由此帶來的組織內(nèi)部結(jié)構變化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必 要求企業(yè)組織結(jié)構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。（二80年代的經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論。20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾 波特為代表的競爭

13、戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略 管理理論的主流地位。波特認為，企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu) 勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn) 業(yè)中的相對競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮：1，選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是 不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲利能 力。2,在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸 引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的 盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必

14、須對將 要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構狀況和競爭環(huán)境進行分析。概括起來，波特的競爭戰(zhàn)略理論的基本邏輯是： 1產(chǎn)業(yè)結(jié)構是決定企業(yè)盈利能力的關鍵因素；2,企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量（即產(chǎn)業(yè)結(jié)構，以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢 （低成本或差異化；3,價值鏈 活動是競爭優(yōu)勢的來源，企業(yè)可以通過價值鏈活動和價值鏈關系（包括一條價值鏈內(nèi)的活動之間及兩條或多條價值鏈之間的關系的調(diào)整來實施其基本戰(zhàn)略。邁克爾波特所提出的行業(yè)競爭結(jié)構分析理論在過去 20年里受到企業(yè)戰(zhàn)略管理學界的普遍認同，并且成為進行外部環(huán)境分析和激發(fā)戰(zhàn)略選擇最為重要和 廣泛使用的模型。（三90年代早

15、期的經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論。近些年來，信息技術迅 猛發(fā)展，導致競爭環(huán)境日趨復雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉(zhuǎn)向內(nèi)部環(huán) 境，注重對自身獨特的資源和知識（技術的積累，以形成企業(yè)獨特的競爭力（核心競 爭力。1990年，普拉哈拉德和哈默又在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了企業(yè)核心能 力。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的核心能力學派”但是，核心能力理論在彌補了注重企業(yè)外部分析的波特結(jié)構理論的缺 陷之同時，本身也存在其固有的缺陷。由于過分關注企業(yè)的內(nèi)部，致使企業(yè)內(nèi)外部 分析失衡。為了解決這一問題，1995年，David J.Collins 和 Cynthia A. Motgomery在哈佛商業(yè)

16、評論上發(fā)表了資源競爭：90年代的戰(zhàn)略一文。該論文對企業(yè)的資源和能力的認識更深了一層，提出了企業(yè)的資源觀（Resourses-based view of thefirm。他們認為，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的 產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。所 謂的企業(yè)資源是企業(yè)在向社會提供產(chǎn)品或服務的過程中能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標 的各種要素組合。企業(yè)可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合 不同，因此不存在完全一模一樣的企業(yè)。只有企業(yè)擁有了預期業(yè)務和戰(zhàn)略最相匹配 的資源，該資源才最具價值。企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于其擁有的有價值的資源。

17、（四90年代后期經(jīng)營戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展。20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理 論，大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側(cè)重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。時至90年代，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關注的焦點轉(zhuǎn)向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。 這一理論強調(diào)競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結(jié)合的基 礎上的。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎上的合作，使得這種理論 還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形 式。進入90年代中期，隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的日益動態(tài)化，技術創(chuàng)新的加快，競爭的全 球化和顧客需求的日益多樣化，企業(yè)逐漸認識到，如果想要發(fā)展，無論是增強自己 的能

18、力，還是拓展新的市場，都得與其它公司共同創(chuàng)造消費者感興趣的新價值。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協(xié)作性經(jīng)濟群體。在此背景下，通過創(chuàng)新和創(chuàng)造來超越 競爭開始成為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的一個新焦點。美國學者James F. Moorel996年出版的競爭的衰亡標志著經(jīng)營戰(zhàn)略理論的指導思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨 特的視角來描述當今市場中的企業(yè)經(jīng)營活動，但又不同于將生物學的原理運用于商 業(yè)研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為 最合適的企業(yè)或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅(qū)逐弱者。而穆爾提出了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)

19、略理論的限 制，力求共同進化”穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分為 開拓、擴展、領導和更新四個階段。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)在作者理論中的組成部分是非常 豐富的，他建議高層經(jīng)理人員經(jīng)常從顧客、市場、產(chǎn)品、過程、組織、風險承擔 者、政府與社會等七個方面來考慮商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)和自身所處的位置；系統(tǒng)內(nèi)的企業(yè) 通過競爭可以將毫不相關的貢獻者聯(lián)系起來，創(chuàng)造一種嶄新的商業(yè)模式。在這種全 新的模式下，作者認為制定經(jīng)營戰(zhàn)略應著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富，即以發(fā)展 新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎的戰(zhàn)略設計。第二節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的策劃一，經(jīng)營戰(zhàn)略管理的概念和特點（一）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理概念。所謂經(jīng)營戰(zhàn)略管理，是

20、指經(jīng)營戰(zhàn)略從制定到實施，包括制定、執(zhí)行、控制和調(diào)整的全過程。它是 一套應付環(huán)境變化的謀劃和對策，包括戰(zhàn)略方針、戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略措施。表現(xiàn)為全 局性、長遠性、導向性、競爭性和風險性等特征。通常按不同的標準分為穩(wěn)定型戰(zhàn) 略、發(fā)展型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略；或分為成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異戰(zhàn)略、市場集中戰(zhàn) 略；或分為保守型戰(zhàn)略、可靠型戰(zhàn)略、風險型戰(zhàn)略；或分為單一經(jīng)營戰(zhàn)略、多元經(jīng) 營戰(zhàn)略等。常見的有名牌戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、經(jīng)營服務形象戰(zhàn)略、國際化經(jīng)營 戰(zhàn)略等。從廣義是看，經(jīng)營戰(zhàn)略是指運用戰(zhàn)略對整個企業(yè)進行的管理，在經(jīng)營戰(zhàn) 略的指導下進行，貫徹戰(zhàn)略意圖，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標；狹義上看，是指對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略 的制定，實施和控制

21、的過程所進行管理。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理是企業(yè)根據(jù)內(nèi)部和外部環(huán)境的情況分析，擬定企業(yè)目標和經(jīng)營指導方針，并且制定有效的戰(zhàn)略，使企業(yè) 達到經(jīng)營目標的一系列管理決策與行動。（二）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略作為實現(xiàn)企業(yè)的目標，在分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎上，在競爭中求生存爭發(fā)展做出的較長時期的總體性的謀劃與對策，其主要特點可概括為如下五點。 1,整體性特點。它以企業(yè)整體發(fā)展為目標，規(guī)定了經(jīng)營方向和整體行為，它對企 業(yè)各個部門和各個層次的經(jīng)營活動和管理行為都具有制約作用和指導作用。2，長期性特點。它以企業(yè)未來發(fā)展為指向，規(guī)定了企業(yè)在一個較 長時期內(nèi)的發(fā)展方針和目標。在調(diào)研預測和科學策劃基礎上，高瞻遠

22、矚，深謀遠慮 的謀求長遠發(fā)展和長遠利益。它既兼顧企業(yè)現(xiàn)實，又制約著只顧當年紅” “屆紅'靠拼設備和濫用資源的短期行為。 3,權威性特點。它以發(fā)揮戰(zhàn)略整體功能為指 向，規(guī)定了企業(yè)的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略對策，是一種經(jīng)營全局的戰(zhàn)略決策， 對企業(yè)一切經(jīng)營活動和管理行為都具有權威性的綱領性作用。4,競爭性特點。它以不斷擴大企業(yè)市場面，以市場占有率為指向，規(guī)定了尋求市場機會、排除風險威 脅和與競爭對手爭高低的戰(zhàn)略及策略，從而謀求提高企業(yè)競爭的整體能力，爭得企 業(yè)競爭的主動地位，使企業(yè)在激勵的競爭中持續(xù)發(fā)展和不斷振興。5,適應性特點。它以企業(yè)外部環(huán)境變化為指向。在創(chuàng)造條件，采取相應對策實現(xiàn)戰(zhàn)略任

23、務而努 力，在保持相對穩(wěn)定的基礎上，不斷追蹤市場環(huán)境變化。與時俱進的做出必要的調(diào) 整，從而確保企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標與市場環(huán)境變化不斷適應。保持適應一一穩(wěn)定一-應變一一再適應的良性循環(huán)。 二，經(jīng)營戰(zhàn)略的領導與組織 （一）經(jīng)營戰(zhàn)略的領導 1，企業(yè)家作為企業(yè)高層領導者的主要職責是為企業(yè)確定使命和戰(zhàn)略目標，指引企 業(yè)謀求發(fā)展的方向，即控制和實施企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，。2,企業(yè)戰(zhàn)略家應具備的基本素質(zhì)：品德高尚，志向高遠；思維敏捷，知識淵博；心理健康、個性優(yōu)異；足智多 謀，能力超群；身體健康，精力充沛。3,經(jīng)營戰(zhàn)略管理的領導班子，即企業(yè)需要有一個團結(jié)合作、精干高效的經(jīng)營戰(zhàn)略領導班子來管理企業(yè)，需要遵循的原則是：（1）

24、選擇首要領導的原則。（2）首要領導組閣的原則。（3）能力匹配優(yōu)化組織原則。（4）合作、和諧原則。 （二）經(jīng)營戰(zhàn)略組織1,組織結(jié)構和經(jīng)營戰(zhàn)略的關 系。企業(yè)的組織結(jié)構是指企業(yè)中各種勞動分工與協(xié)作方式的總和，規(guī)定著組織內(nèi)各 個組成部分的任務、職責、權力和相互關系，企業(yè)的組織結(jié)構要服從于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn) 略，為實現(xiàn)經(jīng)營戰(zhàn)略服務。2,可供選擇的組織結(jié)構類型包括：（1）職能制組織結(jié)構；（2）事業(yè)部制組織結(jié)構；（3）模擬分權制組織結(jié)構。（4）矩陣組織結(jié)構。三，經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程 經(jīng)營戰(zhàn)略管理過程作為企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析，確定戰(zhàn)略目標，并將目標付諸實施和對戰(zhàn)略實施過程進行控制和評價的動態(tài)過程，經(jīng)營戰(zhàn) 略管理是企業(yè)高層管

25、理人員最重要的職責。（一）制定戰(zhàn)略方案的基點。要跳出舊的思維方式和行為模式。在明確所要經(jīng)營的領域過程中，管理人員經(jīng)常要面對的問題是：選擇的經(jīng)營領域 并不是越寬越有利于企業(yè)的發(fā)展，所以在具體操作中，一方面依賴于市場的需求， 另一方面還須立足于企業(yè)的生產(chǎn)能力。為了保證判斷的準確性以及戰(zhàn)略的長遠性， 在具體分析時還必須要考慮：跳出原有產(chǎn)品或生產(chǎn)線的局限。要對習以為常的假設 提出挑戰(zhàn)，即對企業(yè)內(nèi)普遍接受的常識提出挑戰(zhàn)。經(jīng)營戰(zhàn)略制定者要敢于對習以為 常的觀念提出挑戰(zhàn)。例如，熒光燈管為何要又細又長？人們?yōu)槭裁匆诤诎抵锌措?影？乍看起來，這些問題提得似乎奇怪。但正是由于對被認為基本常識的一些事提 出挑戰(zhàn)之

26、后，才使許多企業(yè)絕處逢生。例如，一則電熱毯的使用說明中寫道：通電時勿折疊，勿躺在上面。”這引起了一家企業(yè)技術人員的注意，他們設計了一種 在通電時能安全躺在上面并在達到一定溫度時斷電的電褥子。要準確選擇關鍵成功因素。面對資源短缺、人力缺乏、時間珍貴的現(xiàn)實，把有限的資源集中于能決定 企業(yè)獲得成功的關鍵經(jīng)營領域，對企業(yè)而言是很重要的。管理專家把在某一行業(yè)獲 得成功的核心條件稱之為關鍵成功因素。顯然，不同企業(yè)關鍵成功因素是不盡相同 的。但是，我們可以借助于產(chǎn)品生命周期的變化，從一個側(cè)面把握關鍵成功因素的 變化。如在產(chǎn)品的試銷期，由于產(chǎn)品剛剛進入市場，產(chǎn)品銷售量很不穩(wěn)定，而且 銷售費用很高。這時，能否在

27、市場上站住腳，主要在于廣告宣傳和促銷，這樣才能 贏得消費者，逐漸擴大市場占有率。進入成長期后，商品的銷售量上升，價格下 降，利潤上升。這既是企業(yè)獲利的良機，也是競爭的白熱化階段。這時，產(chǎn)品的質(zhì) 量、商標的信譽以及對市場的判斷力則變得更加至關重要。在成熟期，市場出現(xiàn)飽 和現(xiàn)象，銷售增長率下降，競爭加劇。這時，如果為了提高銷售量而一味擴大生產(chǎn) 能力，那么，一旦銷售量急劇下降，再采取應急措施也許就為時太晚了。因此，這 個階段，開發(fā)新產(chǎn)品、防止積壓等則成為關鍵了。產(chǎn)品進入衰退期后，供給已遠遠 大于需求，企業(yè)生產(chǎn)能力過剩。于是價格暴跌或大甩賣的現(xiàn)象都可能相繼出現(xiàn)。因 此，要考慮盡快推出新產(chǎn)品，尋找新的市

28、場機會。要著力尋找戰(zhàn)略優(yōu)勢，尤其對于新創(chuàng)立不久的企業(yè)來說，戰(zhàn)略優(yōu)勢是指企業(yè)在一段時間內(nèi)，在至關全局的經(jīng)營成敗方面擁有的強大能力、豐富的資源和優(yōu)勢地位。具體有：企業(yè)在競爭中擁有優(yōu)勢 地位，包括占有有利的地理位置（交通方便），信息靈通，處于原材料的富產(chǎn)區(qū)和 臨近消費兩場。優(yōu)勢的地位，一般是客觀造成的。對企業(yè)而言，主要是如何正確認識優(yōu)勢地位，如何使優(yōu)勢地位在經(jīng)營競爭中發(fā)揮更大的作用。 擁有實力上的優(yōu)勢，主要是指企業(yè)在爭奪市場和爭奪顧客方面具有高于競爭對手的 實力，包括擁有雄厚的資金、人力和技術力量；擁有高超的經(jīng)營能力（如戰(zhàn)略決策 能力，市場營銷能力）；擁有良好的經(jīng)營計劃。實力優(yōu)勢一般可通過主觀努力建

29、 立。很顯然，戰(zhàn)略優(yōu)勢是企業(yè)在競爭中取勝的法寶。擁有戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)就掌握了 主動權；發(fā)揮戰(zhàn)略優(yōu)勢，企業(yè)就可以在競爭中立于不敗之地。否則，企業(yè)就可能陷 入被動，甚至破產(chǎn)、倒閉。 總之，經(jīng)營戰(zhàn)略方案制定過程是一個知己知彼的過 程，對自身的條件和所處的環(huán)境認識得越充分、越具體，經(jīng)營戰(zhàn)略的科學性就越 高；戰(zhàn)略制定過程又是系統(tǒng)思維、超前思維的過程，只有具有戰(zhàn)略頭腦、超前意識 的企業(yè)家，才能揚長避短，制定出指導企業(yè)前進的發(fā)展戰(zhàn)略。（二）制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的程序1，分析企業(yè)的外部環(huán)境和內(nèi)部條件，尋找發(fā)揮本企業(yè)優(yōu)勢的機會。 企業(yè)外部環(huán)境主要包括政治、經(jīng)濟、科學技術、文化和自然環(huán)境。它一般具有變動 性和不確定性。

30、企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時，需要及時、準確、全面地掌握和分析這些環(huán) 境對自己生存發(fā)展的影響。 掌握和分析行業(yè)環(huán)境是分析外部環(huán)境的主要內(nèi)容。行 業(yè)環(huán)境主要包括行業(yè)壽命周期、規(guī)模、技術狀況、戰(zhàn)略集團等行業(yè)現(xiàn)狀和發(fā)展前 景，以及行業(yè)中的競爭結(jié)構。美國著名戰(zhàn)略學家邁克爾波特指出：在任何產(chǎn)業(yè)里，無論是在國內(nèi)還是國外，無論是生產(chǎn)一種產(chǎn)品，還是提供一種服務，競爭規(guī)則 都屬于以下五種力量之中，即新競爭者的加人、替代品的威脅、購買方的討價還價 能力、供應方的討價還價能力，以及現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭?！边@五種競爭力量，它們之間相互影響和相互制約，就形成了行業(yè)中的競爭結(jié)構。企業(yè)內(nèi)部條件主要是指企業(yè)的綜合實力。它主要包括：產(chǎn)品實

31、力，如產(chǎn)品性能、質(zhì)量、品種、銷售、服 務、技術水平的獲利能力；戰(zhàn)略優(yōu)勢，如技術、成本、資源、品牌、企業(yè)文化和形 象等方面。2，確定企業(yè)經(jīng)營的方向和目標。經(jīng)營方向是指企業(yè)的發(fā)展方向、業(yè)務 范圍和經(jīng)營領域。發(fā)展方向說明企業(yè)應滿足顧客哪些需要，也可稱為戰(zhàn)略方針。業(yè) 務范圍表明企業(yè)經(jīng)營幾個行業(yè)的業(yè)務或生產(chǎn)。經(jīng)營領域表明在一個行業(yè)內(nèi)具體應為哪一類特定顧客提供產(chǎn)品或服務的經(jīng)營場所。3,制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案。這就是要制定為實現(xiàn)企業(yè)目標服務的對策或措施方案。經(jīng)營戰(zhàn)略方案可以推動企業(yè)在自己所確 定的經(jīng)營領域中奪取優(yōu)勢，從而保證企業(yè)目標的實現(xiàn)。一般應當選擇在現(xiàn)有產(chǎn)品和市場領域內(nèi)能促進銷售、降低成本、改善資金運用等方面

32、的戰(zhàn)略方 案。這樣比較容易且風險較小。如果這方面的戰(zhàn)略方案尚不足于實現(xiàn)目標，就得在 新的產(chǎn)品和市場領域里進一步尋找有效的戰(zhàn)略方案。如開辟新市場，發(fā)展新產(chǎn)品， 開展多種經(jīng)營等。4,選擇經(jīng)營戰(zhàn)略方案。為了最后決定應采取最優(yōu)的經(jīng)營戰(zhàn)略， 對已經(jīng)制定的各種戰(zhàn)略方案要進行評價和選擇。評價時主要從兩方面加以探討：（1）看戰(zhàn)略方案的效果如何，即對實現(xiàn)企業(yè)目標的影響程度如何。（2）看戰(zhàn)略方案實現(xiàn)的可能性如何。一般要選擇效果好（如利潤率高、市場占有率高等）又易于 實現(xiàn)（如不需要多投資、不用新的專門人員等）的戰(zhàn)略方案作為企業(yè)首選的經(jīng)營戰(zhàn) 略。（三）經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行。企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中，要做好以下三項工 作：

33、1,經(jīng)營戰(zhàn)略方案的分解。為了使每一個經(jīng)營單位都明確自己在一定時期內(nèi)的 任務，應將戰(zhàn)略方案中規(guī)定的總目標進行分解。首先是按單位分解，即把企業(yè)目標 分解到各車間、各科室，各車間再把目標分解到各個班組，班組還可把目標分解到 各個工人。其次是按時間分解，即把長期的總目標分解成短期的目標，使之具體 化。目標層層落實后，還要與考核和獎勵制度結(jié)合起來，以便調(diào)動廣大職工群眾執(zhí) 行戰(zhàn)略的積極性。2,行動計劃的編制。經(jīng)營戰(zhàn)略只是規(guī)定了企業(yè)經(jīng)營的方向、目 標和基本措施，它是比較原則的、粗略的。為了使經(jīng)營戰(zhàn)略得以順利執(zhí)行，還得編 制具體的行動計劃。通過編制行動計劃，可以進一步規(guī)定任務的輕重緩急和時機， 可以明確每一戰(zhàn)

34、略項目的工作量、起止時間、資源保證、負責人等。3,組織機構的調(diào)整。戰(zhàn)略是由一定的組織機構來執(zhí)行的，機構是為實施戰(zhàn)略服務的，有什么樣 的戰(zhàn)略，就應該有什么樣的機構。應當根據(jù)戰(zhàn)略的要求把企業(yè)的組織機構調(diào)整好。 當企業(yè)經(jīng)營由單一生產(chǎn)改為多種生產(chǎn)或跨行業(yè)經(jīng)營時，原來的職能式機構就按產(chǎn)品 大類設立若干個分部或事業(yè)部，在各個分部下再設立職能機構。當企業(yè)采用了開拓 國際市場的戰(zhàn)略后，就要設立外銷科或國際經(jīng)營部門等，以適應戰(zhàn)略的需要。調(diào)整 機構時應考慮企業(yè)的規(guī)模和人員的素質(zhì)。（四）經(jīng)營戰(zhàn)略的控制。戰(zhàn)略控制是實 施戰(zhàn)略中重要的一環(huán)。戰(zhàn)略控制過程是指將戰(zhàn)略的執(zhí)行結(jié)果與既定的戰(zhàn)略目標進行 對比，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，

35、采取措施加以克服的整個過程。戰(zhàn)略控制的基本環(huán)節(jié) 有三個：1經(jīng)營戰(zhàn)略評價標準。要從戰(zhàn)略目標中確定幾個評價標準。評價標準可 以是定性的，如戰(zhàn)略與環(huán)境的一致性，戰(zhàn)略與資源的配套性等，但最好是定量的，以便于對比。常用的定量評價標準有：利潤總額或利潤增長 幅度、銷售利潤率、資金利潤率、市場占有率等。2,實際工作成果。這就是戰(zhàn)略的實際執(zhí)行結(jié)果。為了獲得準確的資料，除建立有效的管理信息系統(tǒng)外，還要采用 一定的控制方法。常用的方法有兩種：產(chǎn)出控制，即對產(chǎn)量、銷售量、資金等定量 數(shù)據(jù)的測定，用以證明工作成績；行為控制，即直接對個人的行為進行觀察，用以 提高工作效率。3,發(fā)現(xiàn)和糾正偏差。將實際工作成果與預定的目標

36、或評價標準進 行對比，就會發(fā)現(xiàn)偏差，特別是實際成果達不到目標要求的情況。這就要進一步分 析造成偏差的原因，究竟是戰(zhàn)略本身的問題（如原定的戰(zhàn)略目標過高等），還是執(zhí) 行不力、方法不妥、互相脫節(jié)等行動方面的問題。然后針對存在的問題，進行戰(zhàn)略 修訂或調(diào)整，糾正偏差。（五）經(jīng)營戰(zhàn)略的調(diào)整。戰(zhàn)略調(diào)整是戰(zhàn)略管理的最后一個環(huán)節(jié)。當偏差原因?qū)儆趹?zhàn)略本身時，就要對戰(zhàn)略進行調(diào)整或修訂。由于企業(yè)的外 部環(huán)境經(jīng)常在變，戰(zhàn)略決策人員的水平也有限，不可能對幾年后的發(fā)展預計得很準 確，從而產(chǎn)生了戰(zhàn)略不夠準確的狀況。戰(zhàn)略調(diào)整可按調(diào)整范圍的大小分為以下兩 類：1局部經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。這就是按照影響戰(zhàn)略的因素對戰(zhàn)略進行局部性的小修 改

37、，而不涉及方向性的變化。由于這種調(diào)整并不影響總體戰(zhàn)略，可由執(zhí)行單位加以 調(diào)整，2,總體經(jīng)營戰(zhàn)略調(diào)整。這是涉及到全局的長期戰(zhàn)略方向的調(diào)整，要慎重處 理，掌握足夠的論據(jù)以后再改變。這種調(diào)整應由綜合部門提出調(diào)整方案交企業(yè)領導 研究決定。第三節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的構成關系、背景和作用的策劃 一，經(jīng)營戰(zhàn)略的 構成關系（一）構成企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要素一般包括四個方面：I、產(chǎn)品與經(jīng)營領域。它是說明企業(yè)的使命屬于什么特定的行業(yè)和尋求新機會的領域。在具體制定過 程中，該要素常常需要用 分行業(yè)”來描述。因為 大行業(yè)”的定義過寬，經(jīng)營的內(nèi)容 過于廣泛，用以反映經(jīng)營戰(zhàn)略，不能明確地界定企業(yè)的經(jīng)營主線。而分行業(yè)是指大 行業(yè)內(nèi)具有

38、相同特征的產(chǎn)品、市場、使命和技術的小行業(yè)。如娃哈哈的領域是食品 行業(yè)中的飲料和保健品分行業(yè)。經(jīng)營領域過寬、過窄都不利于企業(yè)的發(fā)展。2,企業(yè)的成長方向。它是說明企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品與市場組合向未來產(chǎn)品與市場組合轉(zhuǎn)移的方向。如市場滲透戰(zhàn)略是通過增加目前產(chǎn)品與市場組合的市場份額所表示的成長方 向；市場開發(fā)戰(zhàn)略是為企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品尋找新的市場空間；產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是創(chuàng)造新的 產(chǎn)品，以替代目前的產(chǎn)品。新興企業(yè)應著力于市場的開發(fā)，處于產(chǎn)品衰退期的企業(yè)應選擇產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。3,競爭優(yōu)勢。它說明了企業(yè)所尋求的、表明企業(yè)某一產(chǎn)品與市場組合的特殊屬性，憑借這種屬性可以給 企業(yè)帶來強大的競爭能力。如，索尼公司的優(yōu)勢在于新產(chǎn)品的開發(fā)

39、；海爾的優(yōu)勢在 于良好的產(chǎn)品質(zhì)量和企業(yè)形象。 4、協(xié)同作用。它是說明企業(yè)為達到戰(zhàn)略目標，而 要求企業(yè)內(nèi)部各部門采取的協(xié)調(diào)動作。有銷售協(xié)調(diào)（如企業(yè)所有產(chǎn)品用共同的銷售 渠道）、運行協(xié)調(diào)（如在企業(yè)內(nèi)分攤間接費用）、管理協(xié)調(diào)（如在一個經(jīng)營部位內(nèi) 使用另一個單位的管理經(jīng)驗）。協(xié)同作用的目的是要發(fā)掘企業(yè)內(nèi)總體獲利能力的潛 力。經(jīng)營戰(zhàn)略的制定首先是戰(zhàn)略思想的形成過程。戰(zhàn)略思想是關系企業(yè)發(fā)展方向 的指導思想，是制定和實施經(jīng)營思路，它的具體化就是戰(zhàn)略決策應遵守的一系列準 則。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維的結(jié)果，戰(zhàn)略思維是經(jīng)營戰(zhàn)略的邏輯起點。對管理者來 說，戰(zhàn)略思維是高難度的思維過程。首先，它要求戰(zhàn)略性思維的系統(tǒng)性。戰(zhàn)略

40、制定 者要把企業(yè)放在競爭的社會大環(huán)境中，進行全方位、多維的開放性思維；其次，戰(zhàn) 略思維應是超前性的、創(chuàng)新性的，這種超前不僅是時間上要超前，思想和觀念上的 超前更為重要。創(chuàng)新思維則要求沖破各種障礙和束縛，得出新的創(chuàng)見，實現(xiàn)新的突 破。所以，戰(zhàn)略制定者要有良好的洞察能力、分析能力、綜合判斷能力和統(tǒng)籌能 力。例如，海爾集團的經(jīng)營者如果沒有超前思維，把自己局限在冰箱制造上，就不 會發(fā)展成今天的國際性家電企業(yè)。 其次是調(diào)查過程。這一過程是為了深入了解和 分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，為戰(zhàn)略的制定提供依據(jù)和前提條件。它包括內(nèi)部環(huán)境的調(diào)查和 外部環(huán)境的調(diào)查兩大部分。內(nèi)部環(huán)境的調(diào)查主要是解決知己的問題，各種條件及組 合的

41、優(yōu)劣。具體內(nèi)容有兩大方面：一方面是一般能力的分析，包括原有戰(zhàn)略的正確 性和能夠?qū)崿F(xiàn)的程度；高層經(jīng)理人員的領導素質(zhì)、員工隊伍的素質(zhì)、企業(yè)的知識轉(zhuǎn) 化能力、技術吸收能力等。另一方面是與對手相比，現(xiàn)有產(chǎn)品的競爭力，包括質(zhì) 量、價格、品種，品牌知名度和美譽度。外部環(huán)境調(diào)查的目的是，把握市場需求態(tài) 勢、資源供應態(tài)勢和競爭態(tài)勢，明確企業(yè)的市場機會和威脅。其中包括，間接環(huán)境 （如政治動向、經(jīng)濟動向、法律動向、社會動向）、直接環(huán)境（指對本企業(yè)產(chǎn)生直 接影響的環(huán)境因素）。對直接環(huán)境的調(diào)查要對市場和行業(yè)進行分析，判明企業(yè)在市 場中的優(yōu)勢和劣勢，并確定自己的機會和威脅。對間接環(huán)境的調(diào)查則是要分析宏觀 動向，判明對本

42、企業(yè)的關鍵影響力量和對自身的作用程度及相關的機會和威脅。最后，還要綜合以上幾個方面對未來的經(jīng)營環(huán)境進行預測。對兩大 環(huán)境的分析判斷對戰(zhàn)略制定有著關鍵性的作用，顯然，企業(yè)如果不了解國家環(huán)境的 風云變幻，如果不掌握我國的環(huán)保政策和法律法規(guī)，一些企業(yè)（嚴重污染環(huán)境的企 業(yè)）會帶來生存危機，一些企業(yè)（與環(huán)保產(chǎn)品有關的企業(yè)）會失去發(fā)展機遇。（二）經(jīng)營戰(zhàn)略制定需要考慮的重大關系 1企業(yè)與投資者的關系。對于企業(yè)經(jīng)營 管理者而言，通過有效的溝通與投資者建立相互信任的關系尤為重要，而信任的建 立需要一個積累的過程。即使在通訊十分發(fā)達的今天，與主要投資人進行面對面的 交流仍然必不可少。但僅有信任又是不夠的。企業(yè)管

43、理者要力求建立良好的公司管 理體制。只有這樣，管理者才會得到國際投資者更多的關注。企業(yè)應該謀求長期的 發(fā)展，管理者不能因為融資過程的結(jié)束而產(chǎn)生角色認知上的變化，管理者應當保持 永遠為投資者獲取最大回報而工作的理念。非上市公司也應盡可能地按上市公司的 標準規(guī)范公司的日常管理。這樣做有利于與國際投資者建立良好的合作關系。2，企業(yè)與顧客的關系，有顧客就有市場，市場是企業(yè)經(jīng)營市場活動的出發(fā)點和歸宿 點，目標市場，即確定那些顧客作為企業(yè)的服務對象是企業(yè)的一個重大戰(zhàn)略決策課 題，主要包括：服務與被服務關系、賣與買的關系、選擇與被選擇的關系、爭奪與 被爭奪的關系。3,企業(yè)與供應者的關系，是指為保證企業(yè)進行生

44、產(chǎn)經(jīng)營活動所需 要的各種要素的來源單位。4,企業(yè)與競爭者的關系，是指與本企業(yè)爭奪銷售市場 和資源的對手，是相互爭奪的關系、控制與反控制的關系。5,企業(yè)與經(jīng)銷者的關系，是生產(chǎn)與流通的關系，也是賣方與買方的關系，服務與被服務的關系，選擇與 被選擇的關系，爭奪與被爭奪的關系。6,企業(yè)與政府的關系，即管理與被管理的關系。7,企業(yè)與社區(qū)的關系，熱心社會公益事業(yè)的發(fā)展，保護社區(qū)生態(tài)環(huán)境，有 利于樹立企業(yè)良好的形象，提高企業(yè)的知名度和美譽度，贏得社區(qū)的廣泛支持。8,企業(yè)與其他方面的關系一一（三）經(jīng)營戰(zhàn)略提出的背景1,提出經(jīng)營戰(zhàn)略問題 重要性：（1）需求結(jié)構的重大變化，需求由低層次向中高層次轉(zhuǎn)化，趨同性需求

45、向個性化，多樣化需求轉(zhuǎn)變，向生產(chǎn)廠家提出了更高的要求。（2）生產(chǎn)競爭的日 趨激烈，要求企業(yè)必須高瞻遠矚，未雨綢繆，以便在將來的競爭當中立于不敗之 地。（3）科學技術不斷進步，要求企業(yè)不斷變革已有的技術產(chǎn)品，必須從長計 議，進行戰(zhàn)略規(guī)劃。（4）資源供應日益緊張，特別是資源型企業(yè)必須提早考慮未來資源枯竭時，企業(yè)如何生存難道問題，作出長遠性 的規(guī)劃，有步驟地進行研究開發(fā)。（5）社會、政府、顧客對企業(yè)的要求越來越高，限制越來越多，因此治理 三廢”保護環(huán)境，是企業(yè)必須從大局出發(fā)，進行規(guī) 劃，認真加以解決的一個重大問題。（6）產(chǎn)業(yè)結(jié)構的調(diào)整，企業(yè)需要根據(jù)變化了的情況，主動謀劃適應外部環(huán)境產(chǎn)業(yè)結(jié)構的調(diào)整，提

46、高自身的競爭能力。2,經(jīng)營結(jié)構戰(zhàn)略（1）我國社會主義市場經(jīng)濟復雜的要求。（2）迎接國際市場競爭的挑戰(zhàn)。（3）優(yōu)化配置企業(yè)資源結(jié)構，謀求理想的經(jīng)濟效益。（4）科學安排企業(yè)高層工作的要求。3,經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作的地位和重要性。經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關系企業(yè) 前途命運的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位，原因在于：（1）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。（2）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)，包括四個階段：1）戰(zhàn)略制定準備工作。2）戰(zhàn)略方案的擬定、評價和選擇的工作。 3）戰(zhàn)略方案規(guī)劃工作；4）戰(zhàn)略 的實施和控制工作。（3）企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體員工的行動綱領。

47、二，經(jīng)營戰(zhàn)略的作用、原則和階段 （一）經(jīng)營戰(zhàn)略管理的作用。企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理主 要有以下作用：1,通過制定經(jīng)營戰(zhàn)略，對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的調(diào)查分析， 明確企業(yè)在市場競爭中所處的地位，對于企業(yè)增強自身經(jīng)營實力有了明確的方向。 2,企業(yè)有了經(jīng)營戰(zhàn)略，就有了經(jīng)營發(fā)展的總綱，發(fā)揮企業(yè)的整體效益，有利于調(diào) 動職工群眾的積極性。3,便于國家和有關部門對企業(yè)進行指導，有利于宏觀經(jīng)濟 和微觀經(jīng)濟的有機結(jié)合和協(xié)調(diào)發(fā)展。4,有利于全面推進企業(yè)管理現(xiàn)代化。（二）制定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應遵循的四個原則：1,成本領先的原則：確立的主導產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)品和戰(zhàn)略產(chǎn)品首先在成本上必須是可行的，必須是有收益，有投資回報的。在 實施過程必須建立嚴格的財務管理和經(jīng)濟核算體系，對發(fā)展戰(zhàn)略進行財務評估，以 低于同行業(yè)同類產(chǎn)品生產(chǎn)的成本，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的不斷增長。2,科技創(chuàng)新的原則：確立的主導產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)品和戰(zhàn)略產(chǎn)品在技術上必須是先進的，是適應時代 發(fā)展趨勢和消費時尚的。以建立企業(yè)技術創(chuàng)新體系為目標，確定企業(yè)產(chǎn)品研究、技術開發(fā)、科技進步的發(fā)展計劃，發(fā)展目標及其實現(xiàn)的措